人力資源優化配置視角下的領導崗位研究

桑玉成++詹軼

〔摘要〕從組織理論的角度來看，領導干部的選任問題，在很大程度上也就是人力資源配置的問題。通過分析2010-2015年間全國31個?。ǜ郯呐_除外）擔任黨委宣傳部長的簡歷文本，認為從職位適應性來看，這些干部的“知識化”大多數已逐漸被功利主義所侵蝕，其組織認同性則受到了高頻崗位流動的影響。上述兩大特性的雙重缺失阻礙著干部資源配置的進一步合理化。應以人力資源優化的方式去構建一個更為科學化的領導崗位管理體系。這不僅關系到我國黨政領導制度的穩定性，更是現代國家建設的一大迫切要求。

〔關鍵詞〕人力資源優化配置；領導崗位；職位適應性；組織認同性；干部；黨建

〔中圖分類號〕D262.3〔文獻標識碼〕A〔文章編號〕2095-8048-（2016）03-0014-13

毛澤東同志有一個非常著名的論斷，說“政治因素確定之后，干部就是決定的因素”，指出了干部對于社會發展和進步的重要意義。這個論斷當具有普適性的意義。

多年以來，我們在干部制度的理論和實踐中，注重了管理層面的研究和設計，在推動干部制度的民主化、制度化和規范化方面作出了重要的貢獻。這對于推動我國干部制度的改革和發展意義重大。本文試圖從人力資源優化配置的角度，為干部制度的研究提供另一種視角。

一、 人力資源及其優化配置

從組織理論的角度來看，領導干部的選任問題，在很大程度上也就是人力資源配置的問題。任何一個組織及其崗位，都是具有特定含義和要求的組織和崗位；同樣，任何一個領導干部，也都是具有特定資歷和素養的干部。說到底，干部制度的要義正是在于：為特定的組織和崗位找到最合適的人選，從另一個角度說，也就是為一個特定的干部找到特定的組織和崗位。

從上世紀50年代末開始，人力資源的相關理論就受到關注。最早提出人力資源（Human Resource）概念的是管理學泰斗彼得·德魯克（Peter·F·Drucker），他曾用“管理管理者”來形容領導人才的配置工作。德魯克認為，所謂“管理管理者”，就是運用組織中最寶貴的資源來完善組織自身的過程，它的目標指向是充分發揮組織應有的生產力?！叭司邆洫毺氐纳硖刭|、能力和限制，因此應該像處理其他資源一樣，給予同等的關注”，為了使組織中的所有個體（包含領導）能夠掌控其工作績效，一系列的“激勵、參與、滿足、刺激、領導、地位和功能”是必不可少的?！?〕

諾貝爾經濟學獎得主西奧多·舒爾茨（Theodore·W·Schults）被公認為是人力資本（Human Captical）理論的主要奠基人，在其名著《人力資本投資》中，他一針見血地指出：人們在探討經濟現代化時，常常會輕視勞動力技能和勞動者素質所帶來的影響。要解開現代西方富裕之謎，必須充分認識上述兩者對于經濟結構轉型所起到的重要作用。其中，對于教育和研究的投資將有效地提升勞動力效能，從而以人力資本的優勢來彌補物質資本的不足，達成可期的組織績效增長?！?〕

而社會學家懷特·巴克（E.Wight·Bakke）則首次將人力資源與管理系統地進行了整合，明確了“HRM”（Human Resources Management）這一概念。他將人力資源管理視為組織最普通的管理職能之一，其主要涉及組織中個體的行為、觀念、績效等各種制度及實踐。與傳統的人事管理相比，人力資源管理有其獨特之處，如，更強調組織工作的整體性和前瞻性、更有效地改善工作程序及組織成員之間的相互關系、提供更多的工作機會并提升工作技能等?！?〕

到了上世紀90年代，相關理論的研究有了更進一步的發展，其關注重點逐漸轉移到如何合理地配置人力資源上來。施耐德（Schneider）與戈德斯坦（Goldstein）就通過長期的觀察發現，人與組織的匹配程度（Person-organization fit）和組織內部的其他變量之間存在著顯著關系：如匹配程度與人員流動成反比，與組織成員的同質化程度卻成正比。但另一方面，領導層卻不宜展現出過多的同質化傾向，因為這將會降低組織的創新能力，從而導致組織效能的大幅下降?！?〕

沿著該路徑，古德曼（Goodman）與斯萬泰科（Svyantek）提出了一種新的匹配關系，即個人渴望的組織文化與實際存在的組織文化之間相互契合的程度。若兩者契合程度較高，則組織的整體績效（Contextual Performance）就會得到提升。反之，如兩者落差過大，整體績效必然受到沖擊?！?〕其后的一系列研究則更為細化，將個人與組織的匹配研究擴展到工作滿意度、學習績效、勞資關系等方方面面?！?〕

通過對一些經典文獻的梳理，不難發現人力資源配置可以從兩個方面進行解讀：對組織而言，它提供了工作崗位、公共空間、薪酬待遇和個人發展機遇；而對個人來說，他們則需以勞動力為代價，付出自身的知識、技能、經驗等素養以作回應。只有當兩者在一定程度上相互容納時，我們才可以認為人力資源的配置是相對合理的。在不確定的動態環境下，組織若要取得持續性發展，就必然會竭盡全力提升其適應及競爭能力。其中最有效的手段就是不斷地提升組織與其內部成員（尤其是扮演引領者角色的領導）之間的匹配程度，使這兩者從“機械堆砌”過渡到“有機結合”。如此一來，內部的高效能才能向外輸出，轉化為對環境極強的適應性。

基以這樣的一種視角，我們將試圖來分析，通過既有的制度與程序選任的黨政領導干部，與其所屬組織及特定崗位之間的匹配程度是一個什么樣的狀態，并分析這種匹配程度在多大程度上達到了“人盡其才”或“人事相宜”。分析這種匹配程度，主要基以如下兩個基本因素：

其一，職位適應性。在英語文獻中，常用“Placement”及“Matching”來表示其在人力資源層面的“配置”或“部署”之意?！?〕其中，“Placement”是單向性的，指按照組織協調、將領導個人安置在特定職位上。為了能讓其迅速地履行職能，通常只會給予最基本的工作條件與環境；“Matching”則具有雙向性，它不僅意味著一個突如其來的工作機會，領導本身對職位的客觀適應能力才是重點。包括專業知識背景、過往工作經歷、人際交往水平、身體健康狀況等在內的一系列決定性要素，都是客觀適應能力的體現。

從人力資源配置的角度出發，只有當上述客觀條件均處于較高水準時，才有可能建立起科學化的領導崗位管理體系。但就當前我國的實際情況來看，相當部分的領導崗位仍是“Placement”而非“Matching”式的，即相較于“雙向匹配”與“主動融合”，“單向任命”與“被動嵌入”在現有的領導干部安排中占據了壓倒性的地位。

其二，組織認同性。在人力資源的專業術語中，“Orienting Associate”同樣擁有“匹配”之意，但其內涵更為廣泛：除職位適應性外，它還強調個人與其他組織成員之間的契合程度。作為單位或者部門的管理者，領導不僅要適應物理環境，更應與組織成員的心理及社會環境相協調?！?〕這就產生了組織認同性的問題，它依然具有雙向特征。一方面是領導個人對于組織（及其內部成員）的認同，這由其一系列主觀上的看法和態度決定，包括個人赴職意愿、對任職崗位及同事或下屬的評價、對工作條件及環境的滿意程度、是否擁有歸屬感等；另一方面是組織內部成員對領導干部個體的認同，即由一組逆向的主觀意識所決定，如部門同事及下屬對領導干部個體的評價、對其擔任領導職務的支持度、對其工作績效的滿意程度、是否愿意接納其管理等。

雙向認同能夠有效提升組織的情感基礎，從而創造一個和諧的心理及社會環境，這對組織內的協同合作而言十分重要。同時，這也是發揮領導“1+1>2”效能的關鍵之所在。決定于組織認同性的因素很多，譬如說，一個領導干部在一定組織內的任職時間、領導干部對組織業務工作的熟悉程度及影響力等等。就這樣的角度來說，目前較為普遍實行的“空降式”任命和“單向任命式”的人事安排，或多或少對組織認同性會產生一些不利的影響。

二、 觀察對象的選擇

從人力資源配置的角度來考察領導干部的優化配置問題，需要選取特定的考察對象。我們注意到，在眾多的崗位群體中，黨委宣傳部長有其特殊性。這是因為，在不同層級上，黨委宣傳部長盡管具有不同的級別，但是都具有差不多相似的職能，且這些職能相對集中。另一方面，在中國的單一體制下，省在整個政治結構中扮演了至關重要的角色?？v向的“條”不僅保證了官僚體系的效能，同時也使自上而下的政治結構呈現出相對同質化的特征?！斑@種相似是因為大多數省級機構必須與中央的同類機構打交道，因此，中央基本上是在各省復制了自己?！薄?〕換言之，若要把握中國治理體系的動向，從省一級開始將是一個很好的選擇。

正是由于上述原因，省級領導崗位就成為了觀察當代中國政治精英的重要對象。無論是從其規范意義上的行政級別或具體職能出發，還是從其實際掌握的政治權力或個人影響來看，省級領導在數量龐大的干部隊伍中具有無可比擬的代表性。故此，在對領導干部的崗位群體展開討論的過程中，人們傾向于將省級領導作為研究范本加以剖析。

為什么又集中到黨委宣傳部長？

黨委宣傳部門的重要性不言而喻，按照規范性文件對其職能的界定（以中宣部為例），它“負責指導全國理論研究、學習與宣傳工作；負責引導社會輿論，指導、協調中央各新聞單位的工作；負責從宏觀上指導精神產品的生產；負責規劃、部署全局性的思想政治工作任務，配合中央組織部做好黨員教育工作，負責編寫黨員教育教材，會同有關部門研究和改進群眾思想教育工作；受黨中央委托，協同中央組織部管理文化部、新聞出版署、中國社會科學院的領導干部，會同中央組織部管理人民日報社、廣播電影電視總局、新華社等新聞單位和代管單位的領導干部，對省、自治區、直轄市黨委宣傳部部長的任免提出意見；負責提出宣傳思想文化事業發展的指導方針，指導宣傳文化系統制定政策、法規，按照黨中央的統一工作部署，協調宣傳文化系統各部門之間的關系”。①相應的，省級宣傳部門的職能也可以此推及。

之所以選擇省級黨委宣傳部長為考察對象，主要是因為這樣的一個崗位具有非常鮮明的特點。首先，具有很強的專業性。宣傳部長的主業基本是文化、宣傳領域的工作。其次，具有明顯的共通性，即不論東部西部，不管發達與欠發達地區，作為宣傳部長的工作領域和工作要求基本上是一致的。黨委宣傳部門既是執政者管理宣傳文化的權威機構，又是意識形態領域實際的主導者與調控者。而作為一項制度性設計，它還肩負著執政黨自我建設的重任。若要在這樣一個舉足輕重的部門擔任領導，其崗位要求自然非同一般。

就職位適應性而言，黨委宣傳部長所需的個人素質條件相對更高，這是由其管理對象所決定的。宣傳部門的管理對象主要是知識界、文化界人士，無論是專家學者、文化名人，還是新聞或出版界人士，都屬于高學歷、高層次人才。毫無疑問，管理對象的此種屬性特征將對管理者本身提出較高的要求，如一定層次的學歷背景、必要的專業知識積累和工作經驗等。因而，作為黨委宣傳部長，能夠與管理對象相匹配的基本素質，就成為職位適應性的必要基礎。

以職位適應性的視角進行考察，我們選取了2010-2015年間全國31個?。ǜ郯呐_除外）擔任黨委宣傳部長（共70名）的簡歷文本，②從中挑選出若干客觀要素作為分析工具。這些客觀要素包括年齡、性別、民族、學歷、專業、相關工作經驗等，其中學歷、專業及相關工作經驗將成為重點觀察對象。因為對于“干部四化”中的“知識化”與“專業化”而言，這三項是最直觀的評價標準。而對于職位適應性來說，“知識化”和“專業化”又恰恰是其必要條件。

另一方面，對組織認同性的測量則相對比較困難。與客觀條件不同，主觀條件無法通過直接觀察獲得。一般而言，我們可以從領導的專業知識背景、過往工作經歷等要素來推測其是否有能力適應現有崗位，但卻難以把握領導與組織（包括其同事或下屬）之間的相互認同程度。③

①中國共產黨新聞網，http：//cpc.people.com.cn/GB/64114/75332/5230610.html

②簡歷文本的均來源于官方權威性網站，如中國共產黨新聞網中國領導干部資料庫、人民網地方領導資料庫、各省級政府門戶網站、各省級宣傳部網站。其中，樣本選取的具體時間段為2010年1月至2015年11月。

③即使采用訪談或問卷的方式展開調研，也有很大可能因其敏感性而得到誤導性的答案。 對此，本文將通過三個變量來進行間接觀察。前兩個變量主要針對的是領導個人對于組織（及其內部成員）的認同：一是領導擔任省委宣傳部長的時長，二是其在該省各級文宣部門中的任職時長（除省委宣傳部長職務外）。組織行為學的相關研究表明，任期對組織認同有著顯著的影響力。如克拉默（Kramer）就曾指出，隨著任期增長，個人不僅對組織的熟悉程度大大加深，其所在群體亦將表現出于其他群體不同之處?；谶@兩點，個體與日俱增的歸屬感將會有效增強其對所屬組織的認同度?！?0〕后一個變量則有關組織（及其內部成員）對于領導個人的認同，譬如說，該領導是否為“空降干部”。不可否認的是，“空降干部”通常面臨著權威弱化的窘境，其相對于那些長期扎根于某地的領導干部而言，缺乏必要的人脈積累，從而也削弱了個人與組織之間的情感基礎。

三、 關于省級黨委宣傳部長崗位的分析

（一）基本概況

就圖1來看，2010-2015年間各省宣傳部長的平均數量基本保持在2-3名，少數省份為1名。從2010年算起，以2012年中共十八大為分界線，五年間各省領導的換屆頻次基本與中央保持一致，即兩屆領導班子對應兩位宣傳部長（在總計31個省中有16個省是如此，占到一半）。而北京、天津、上海、重慶卻表現出相對較高的崗位流動性，其歷任領導個數均達到了3位。究其原因，上述四地的直轄市身份起到了關鍵性的作用——從政治、經濟、文化等各方面出發，直轄市都擁有極為重要的戰略地位。對旨在培養更多高級黨政干部的中央而言，高頻率地流向中央有關部門任職也是順理成章的事情。同理，處于開放前沿、經濟發達的廣東和福建扮演了大致相似的角色；而與此相對應的是黑龍江、內蒙古和山西等邊緣內陸省區，其五年間的歷任領導個數均只有1位。

此外需要說明的是，2010-2015年各省宣傳部長的實際總數為70人，其中董云虎（西藏與上海）和肖懷遠（西藏與天津）是僅有的兩位在五年間擔任過不同地方省委宣傳部長的領導。因此，為了統計便利，在本文所有的圖表中，凡是涉及到不同屬地、任期的測量，均將其視為兩個單獨變量（如圖1，表6、8）。

早在2001年，中央就提出要在省、自治區、直轄市的黨委領導班子中配備至少1名以上女干部，其中教育、科技、文化等部門要“首先配置”。①但圖2顯示，在2010-2015年間擔任省級宣傳部長的所有領導中，男性仍然占據了壓倒性的優勢（70人中的61位，87%的比例），而女性僅有9位（占總數的13%）。

在圖3中，漢族領導有64人，占到了總數的91%，這基本與我國當前的民族結構相符合。據2010年第六次全國人口普查公報數據顯示，漢族人口占91.51%，少數民族為8.49%。②其中，少數民族干部除青海的吉狄馬加（彝族）外，均遵循了本地任職原則：貴州的諶貽琴（白族）、內蒙古的烏蘭（蒙古族）、云南的趙金（彝族）以及西藏的崔玉英（藏族）。

①《中共中央組織部關于進一步做好培養選拔女干部、發展女黨員工作的意見》，中組發〔2001〕7號文件。

②2010年第六次全國人口普查主要數據公報（第1號），見 http：//www.stats.gov.cn/tjsj/tjgb/rkpcgb/qgrkpcgb/201104/t20110428_30327.html

“年輕化”始終是30多年來我們黨在干部隊伍建設方面秉持的根本性原則，它不僅要求實行離退休制度，更強調對優秀中青年干部的提拔，其目的就在于使各級領導班子擁有一個合理的年齡結構。根據現有干部退休制度的規定，原則上“擔任省、市、自治區委第一書記、書記、省政府省長、副省長，以及省、市、自治區紀律檢查委員會和法院、檢察院主要負責干部的，正職一般不超過六十五歲”。①

從表1和圖4的數據來看，省委宣傳部長的平均年齡為56.5歲，其中年齡最小的僅48歲（吉林的莊嚴、廣東的慎海雄），年齡最大的也只有64歲（北京的蔡赴朝、江西的劉上洋），符合一般任職年齡的規定；處在48-56歲之間的有37位，超過了總數的一半。而60歲以上的領導有15位，占到總數的五分之一。因此，我們可以認為省委宣傳部長在年齡結構的配比上較為合理——既有大批身處“黃金年齡段”的干部，又不乏政治閱歷更為豐富的歷練者。

（二） 職位適應性

“干部四化”中的“知識化”乃是職位適應性的核心要素之一，它是對領導干部文化水平的具體要求，也是“既要注重學歷，又要注重真才實學”的實際主張?！?1〕在2014年出臺的《黨政領導干部選拔任用工作條例》中，“廳局級以上領導干部一般應當具有大學本科以上文化程度”的規定再次明確了通往“知識化”的必經之路。

①《中共中央關于建立老干部退休制度的決定》，中發（1982）13號文件，見 http：//www.mca.gov.cn/article/zwgk/fvfg/zh/200712/20071210004949.shtml

②其中，大學普通班是指1970-1976年間入學的高等院校畢業生，均為工農兵學員推薦入學，其學制一般為三年，屬于正規學歷教育。按照1993年國家教委和人事部聯合下達的文件規定，該學歷在評定高級職稱時可按照本科畢業學歷申報。表22010-2015年省委宣傳部長第一學歷基本情況②

領導個數百分比本科畢業4158.6本科結業11.4大學普通班畢業68.6電大?？飘厴I22.9函大本科畢業22.9業大本科畢業11.4業大?？飘厴I11.4夜大?？飘厴I11.4職大本科畢業11.4中央黨校函授本科畢業11.4?？飘厴I57.1自學高考?？飘厴I11.4數據有效人數總計6390.0 數據暫缺人數總計710.0總計70100.0 從表2中可以獲得的具體信息來看，63人中有41位領導的第一學歷是全日制本科畢業，占到了總數的近65%，這一比例實際已相當之高。我們注意到，從當前省級領導的平均年齡來看，其中大多數人都是文革后頭幾批參加高考的適齡考生。而另一方面，恢復高考后的前四年中（1977-1980年）錄取率從未超過10%（在4.8%-8%之間浮動），①這足以證明表2中全日制本科學歷的含金量之高。在上世紀80年代的背景下，無論是全日制的本?？飘厴I生還是通過其他途徑獲得高等學歷的學生，實際上都可算作是社會中的“知識精英”。因此，在學歷層次和知識基礎方面，應該說他們都具備了作為省級宣傳部長的基本資質。

①②③全國歷年參加高考人數和錄取人數統計，見 http：//edu.people.com.cn/n/2013/0503/c116076-21359059.html 表3的統計顯示，在總共66人的有效統計人數中，以碩士和博士研究生為最終學歷的領導占到了近85%的比例。從其他已有的研究來看，這一數字之高是非常驚人的：如在中共第18屆中央委員會的成員中，研究生比例僅維持在69.3%?！?2〕

造成上述現狀的原因是：第一，是對既有相關規定的積極回應。如《黨政領導干部選拔任用條例》就對干部學歷設置了最低門檻，該文件規定廳局級以上干部必須具備大學本科學歷。這實際上給省委宣傳部長的選拔增添了額外的壓力——由省委常委兼任的職位屬于副部級，在當前行政級別與學歷層次成正比的大環境下，領導干部通常會自然而然地對更高的學歷產生沖動型需求。②第二，對管理對象屬性特征的回應。前文提到，宣傳部門的管理對象多為高學歷、高素質人才，這就要求管理者具備相匹配的客觀條件。換言之，如果管理者與被管理者在學歷層次上大致相當，那自上而下的權威及自下而上的認同都能有所保證。第三，當前獲取高學歷的成本降低。1995-2010年的15年間，研究生畢業生的數量從3.19萬增加到38.36萬，增長近12倍。③其中，在職教育、函授教育、黨校培訓等學歷培養方式的井噴是一大影響因素。領導干部可以通過上述渠道，以更便捷的方式來獲取高學歷（這通常意味著相對較少的時間與精力）。表4中，在高校與黨校獲得在職學歷的比例高達71.4%，這個在某種程度上體現出當前“學歷工具化”的傾向。

“干部四化”中的“專業化”是職位適應性的另一大核心要素，它是對干部專業水平和業務能力的要求。其內容主要包括對應于職位的專業技術、知識及專項的管理能力等?！?3〕對于省委宣傳部長而言，“專業化”是至關重要的，其直接決定了管理者是否具備了對管理對象展開針對性業務部署的能力。如果此種能力始終停留在一個較低層面，那么整個宣傳系統就有可能陷入到一種被動的境地，如管理者權威缺失、被管理者認同度低、管理手段陳舊單一、管理績效不高等等。

為了避免此種局面的發生，省委宣傳部長的“專業化”就勢在必行。從人力資源配置優化的視角出發，選拔專業對口型的領導干部就成為實現“專業化”的第一步。而在當下情境中，考察一個干部是否屬于專業對口型人才，可以從兩方面入手：其一，該領導接受過何種專業性的高等教育；其二，該領導曾經擔任過何種專業性的工作職務。當然，兩者都有一個大前提，即保證其專業性與被管理者所經常開展的業務相匹配。

按前文所述，宣傳部門的管理對象在這一層面有著鮮明的特征屬性。以“四個一批”人才為例，記者、編輯、出版家、作家和理論家通常都集中于人文與社科領域，如依照學科門類來劃分，文學、哲學、歷史學、法學、經濟學等學科均在其列。因此，一個專業對口型的管理者同樣應當具備相應的學科背景。

圖5顯示的是省委宣傳部長第一學歷的專業分布情況，其中文學類的畢業生最多，在總共70位領導中有19個，占到了近三成的比例；其次是經濟學和理工類學科，各有10位（12%）；再次是歷史學（6位，8%）和管理學（5位，7%）。僅從第一學歷來看，如果將農學、醫學和理工學科排除在外，人文與社科領域的畢業生多達58位（比例超過82%）?？紤]到許多領導并非在職業生涯初期就任職于宣傳系統，且其最高學歷對領導職位的影響更大，故而上述情況已基本符合專業對口的要求。

再來觀察圖6，我們會有新的發現。其中，第一學歷比重最大的文學畢業生銳減，其在最高學歷中僅有9位（13%）。而管理學和經濟學異軍突起，分別有21位和14位，兩者相加正好占到所有領導總數的一半。同樣迅速攀升的還有法學，其畢業生數達9個（13%）。盡管學科領域仍集中于人文與社科，但與第一學歷相對注重知識積累所不同的是，最高學歷更多的是為了追求政治晉升，其通常與行政級別而非專業需求掛鉤。如管理學的居多便是如此，相較于文學，該專業能更好地適應各種領導崗位，為“被動嵌入”及“空降”做好充足準備。此種目的性的偏離必然會削弱宣傳部門領導的“專業化”程度，從而導致領導對于職位的適應能力大幅降低。

表5任省委宣傳部長前有無宣傳系統工作經歷

領導個數百分比無3245.7有3752.9數據完整人數6998.6數據缺失人數11.4總計70100.0 另一方面，從部長們以往的工作經歷來看，專業對口型人才仍有一定發展空間：在數據完整的69人中，有近46%的領導干部從未有過宣傳系統的工作經歷。這同樣不符合“專業化”的發展目標，需要后期在相關崗位的人力資源配置方面做出進一步優化。

（三） 組織認同性

按照前文假設，組織認同性主要通過三個變量來進行測量：一是領導擔任省委宣傳部長的時長，二是其在該省各級宣傳部門中的任職時長（除省委宣傳部長職務外），三是該領導是否為“空降干部”。前兩者考察的是領導個人對于組織的認同性，后者則主要關注組織對于領導的認同性。

①此處的在任時間應從2010年1月算起至2015年11月止（表中小數點前表示年，小數點后即月）。但由于少數幾位領導于現有職位上工作已超過兩屆，故此在實際的統計過程中按其最長的在位年限計算。另一方面，領導實際總數應為70人，因董云虎和肖懷遠是僅有的兩個在五年間擔任過不同地方省委宣傳部長的領導，故此將其視為2個額外的單獨變量（同表8）。

表6顯示，截至我們的統計時日，在省委宣傳部長的崗位上，連續任期最長達到了11年11個月（廣西的沈北海），而最短的只有3個月（廣東的慎海雄、湖南的張文雄及上海的董云虎）。當然，這些極端案例通常不具代表性，而且以后的變化尚沒有得到考慮。如董云虎在2015年8月“空降”上海前，便已于西藏擔任過3年9個月的省委宣傳部長；而沈北海雖橫跨三界廣西省委領導班子，但其已近退休年齡，且已于2015年4月卸職。

從該表中的其他信息來看，所有領導在省委宣傳部長職位上的平均在任時長為3年4個月。對五年一次的省委領導換屆而言，這并不是一個很長的任期。而圖7的數據更為直觀，其中在任時間為2-4年的領導數量最多，占到了41%的比例（30位領導）。

擁有該省文宣部門工作經歷者數量14平均數（年）7.5721最小值（年）0.08最大值（年）25.00 在表7所有的72個樣本中，有14位領導在任省委宣傳部長前有該省文宣部門工作經歷，該比例不到總數的20%。而在僅有的14位領導中，省級宣傳部門經歷最豐富的是北京的蔡赴朝，其擁有25年的相關工作經歷；最短的是吉林的荀鳳棲，其省級以下的相關工作經歷為期8個月。

上述統計說明以下兩個事實：其一，當前我國省委宣傳部長的流動性偏高，其通常無法在一屆省委領導班子中任滿五年。在省級層次的人事管理制度上，“單向任命”仍是一個主導性的原則，干部本身并沒有太多回旋的余地；其二，多數省委宣傳系統往往缺乏有效的干部培養機制，其更依賴于外部人才的調任。因此，這大大限制了本地的專項人才脫穎而出。當然，異地任職還有另外方面的考慮。

此種形勢下，領導個人對于組織的認同就始終會處于一個極不穩定的狀態。一方面，其融入省級宣傳部門的時間被大幅縮短，很難培育出真正的組織歸屬感；另一方面，缺乏本地專業工作的經歷又會加深其對于組織的疏離感，使之在“嵌入”過程中阻力重重。

個數百分比否5170.8是2129.2總計72100.0 雖然省委宣傳部長一直受到“單向任命”的影響，其崗位流動性表現得相對較高，但從表8所透露出的信息來看，“空降干部”始終控制在一定范圍內。在所有的72個樣本中，由中央或外省調任至本地的宣傳部長有21個，其比例限定在30%以下。①

對省級黨委宣傳部門而言，非空降的部長（包括本省干部或具有一定本省治理經驗的外省干部）有一個得天獨厚的相對優勢：長期扎根于本土環境會使其積累起廣泛的人脈，進而增強組織與個人之間的情感紐帶，使組織內部的其他成員自然而然地對其產生認同感，鞏固領導的個人權威。

四、簡短的總結

在對案例進行全面分析時，某些存在于當前領導崗位管理體系中的問題已顯現無疑。從人力資源配置的視角出發，這些問題的核心就在于“人事不相宜”或“人未盡其才”。具體而言，在職位適應性與組織認同性這兩方面，現有的干部資源的優化配置仍有較大空間。

①此處的空降干部專指在任省宣傳部長前，上一任工作職務位于中央或外省的干部；相對應的，非空降干部并不完全是本省培養的人才，其中許多都有外調經歷。只是其在就任宣傳部長前，已經擔任過本省其他部門的領導，并擁有一定任期。 對于職位適應性來說，其中的“知識化”已逐漸被功利主義所侵蝕。在與行政級別正向掛鉤的環境中，學歷往往不再是獲取系統性知識的途徑，它更多地被視為政治晉升的“墊腳石”。同時，在職教育的泛濫又加劇了此種工具化傾向；另一方面，“專業化”則在一定程度上被忽略了。為了時刻應對“空降”任務，中高層領導干部更注重對崗位流動有益的學歷教育或培訓（如管理學）。換言之，覆蓋面過于狹窄、無助于職務頻繁變動的專業則會被自動過濾（如文學）?？梢?，如今的“知識化”與“專業化”均遠沒有達到其原有的意旨，往往成為領導個人的升遷條件，而這恰恰為“人事不相宜”埋下了伏筆。盡管如上所分析的，就其一般要素而言，宣傳部長的學歷和專業基礎能夠與其崗位匹配的相關性還是比較大，但是在研究中我們也發現，也有少數宣傳部長的學養基礎與其崗位需求相去甚遠。

組織認同性同樣受到了高頻崗位流動的影響。干部在面對上級任命時基本沒有自主選擇權，通常只能被動接受。因此，其自身與組織之間的關系是相對脆弱的——無論是個人對于組織的歸屬感還是組織對于個人的接納程度都會受到一定的影響，以至長期處于一個不穩定的狀態。再者，現今的領導培養機制對外部調任過于依賴，本地干部尤其是擁有專項才能的本地人才得不到足夠的重視。這不僅限制了“人盡其才”的發揮，更是人為地創造了對“外援”的剛性需求，進而加深了異地官員融入難的結癥。

毫無疑問，上述兩大特性的雙重缺失始終阻礙著干部資源配置的進一步合理化，而造成此種局面的原因更是顯而易見的——現有的領導人事安排仍以“單向任命”與“被動嵌入”為主，其遵循的“政治掛帥”原則要求備選干部將其政治理性凌駕于技術理性之上。如此一來，部分人事任命才會經常與“專業對口需求”或“組織環境需求”相抵觸，從而導致領導個人乃至整個組織的工作效能急轉直下。

綜上所述，只有執政者意識到了上述問題的存在并采取相應措施，才能排除這些干擾因素，以人力資源優化的方式去構建一個更為科學化的領導崗位管理體系。畢竟，這不僅關系到我國黨政領導制度的穩定性，更是現代國家建設的一大迫切要求。

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【責任編輯：石本惠】黨政研究20163