企業家決策權力配置視角下的企業經營失敗機制研究
——基于大型民企集團倒閉的案例

● 楊軼清 葉燕華 金楊華

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企業家決策權力配置視角下的企業經營失敗機制研究
——基于大型民企集團倒閉的案例

● 楊軼清 葉燕華 金楊華

內容摘要 近年來中國民營企業破產倒閉現象高發，隨著宏觀經濟形勢的變化，民企投資經營失敗還將持續出現。本文對3家大型知名企業集團的失敗原因進行分析，研究發現：家長式領導中威權領導的延續，促成了決策權力配置集中，易于造成民營企業失??；此外，企業進行非相關多元化發展之后，決策權力配置集中與該模式下更高的知識和決策能力要求相矛盾，也會促成企業失敗。威權領導會增加權力等級和權力集聚度，降低決策參與度，促成企業決策權力配置集中，這種集中在企業遭遇發展瓶頸后轉向非相關多元化的發展路徑時更加明顯。本研究從民企領導風格和決策低效失效這一內部視角出發，分析民企失敗的原因，為其持續發展提供一定借鑒。

關鍵詞民營企業 企業失敗 家長式領導 威權領導 決策權力配置

楊軼清（通訊作者），浙商研究中心，浙江工商大學，副教授，碩士生導師。電子郵箱：zjyangyiqing@ foxmail.com。

葉燕華，浙江工商大學工商管理學院，博士研究生。

金楊華，浙江工商大學工商管理學院，教授，博士生導師。

本文受國家社會科學基金“危機時期民營企業破產倒閉的原因和對策研究”（12BGL043）、教育部人文社科重點研究基地現代商貿研究中心項目“危機后貿易外轉內導向下的制造業服務化”（09JDSM21YB）資助。

近年來，特別是全球金融危機爆發以來，中國民營企業破產倒閉現象多發，民營企業如何持續發展成為必須面對的重要課題。以往研究主要從宏觀層面如企業生命周期、規模經濟和范圍經濟、經濟環境等角度解釋民營企業失敗的原因（Sikomwe et al.，2014；王大樹，2004；Holt，2013），這些理論為企業失敗找到了普適性的解釋。更為細致的研究成果主要從企業內外部原因著手，如財務管理、家族制管理、人力資源管理、創新和戰略管理、公司治理、企業家等內部原因（Maricica & Georgeta，2012；李穎等，2015；張建琦、汪凡，2003），制度環境、政治關系等外部原因（徐業坤等，2013），這些研究成果為民營企業持續發展提供了有益指導。但民營企業失敗后追蹤調查和資料搜集的困難，使得對這些原因的機理研究相對較少。

民營企業成敗與企業家決策管理息息相關（田偉，2007；Arasti et al.，2014）。民營企業決策的顯著特點之一就是決策權力配置集中，而企業家家長式領導中威權領導與該特點緊密相關（Chiang，2012）。因此，本研究著重探討兩個問題：威權領導是如何促成決策權力配置集中并造成企業失敗的？一些企業在這種集中下走向失敗，而另一些企業仍然業績卓著，那么這一領導模式及其決策權配置方式與企業失敗之間是否存在一個邊界？

本研究以三家最終破產倒閉的典型浙江民營企業為例，對民營企業失敗原因中的企業家決策因素進行深入分析。研究結果表明，民營企業失敗與企業家決策密切相關，而家長式領導威權領導中專權、威服、隱匿的差異造成不同形式的決策權配置最終走向集中，造成企業出現絕對服從、信息傳遞不暢、決策者盲目自信等后果，易于造成企業決策失效及企業失敗。此外，當企業轉向非相關多元化發展后，企業家決策權力配置集中增強了決策失敗的風險，更易造成企業失敗。

一、理論回顧與研究思路

（一）關于家長式領導及威權領導的研究

家長式領導是指在一種人治的氛圍下，顯示出嚴明的紀律與威權、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領導方式（Farh & Cheng，2000）。家長式領導正是在中華傳統文化背景下領導方式的體現，主要包括威權領導、仁慈領導和德行領導三個維度。根據研究內容及樊景立和鄭伯塤（2000）主張把家長式領導中的某一維度單獨作為一個單維構念進行研究的思路，本研究將威權領導這一更能代表家長式領導行為的維度進行研究，因為其更能體現領導與下屬間“上尊下卑”的關系（Pellegrini & Scandura，2008），以及華人社會關系中上下之間的權力距離（吳宗佑，2008）。威權領導體現了“家”文化的作用，在中國傳統文化中，融合了家庭倫理規則，體現父親的威權，在儒家思想影響下體現了晚輩對長輩的孝道。而這些角色扮演會使領導者將其泛化到真正的組織管理中，進而使自身擁有威權，使下屬對自己忠誠和順服。

威權領導是現階段眾多民營企業中比較普遍的領導方式，但事實上，威權領導在組織環境變化中的負面效應也很明顯。威權領導容易引發下屬的負面情緒，而負面情緒又會轉而降低下屬的組織認同感和工作滿意度，誘發服從、畏懼、憤怒等心理反應。具體而言，威權領導中的五個維度：專權、威服、隱匿、教誨、嚴峻等一般被分為兩類——起正向作用的主要是教誨和嚴峻的教導和幫助行為，而起負向作用的主要是以專權、威服、隱匿為主的獨裁行為。威服和專權會使下屬服從和順從，引起下屬心理緊張，并影響工作結果（Terry et al.，2010）；隱匿會造成下屬敬畏，使領導與下屬產生疏遠，有損于下屬對領導的信任和下屬的工作結果（Michelle et al.，2010）。因此，本研究選取威權領導中較為典型的專權、威服和隱匿三個子維度進行分析。

（二）關于決策權力配置的研究

決策權在組織不同層級和不同單元之間的配置，是組織結構設計的核心內容之一（陳建安、胡蓓，2007）?，F代組織，尤其是民營企業中，決策權力配置與我國歷史文化環境緊密相關。我國傳統社會中長期存在的血緣宗族是父權家長制?！案浮弊直旧沓H子關系外，還包含統治和權力的意思。父權在家族事務中擁有絕對決策權，家庭關系講求“孝悌”和“無違”，它強調了家庭中父親的威權和其他成員依照綱常倫理順從、服從、敬畏父親，是一種“縱向”的決策權力配置形式。民營企業中企業家對決策權力配置的影響至關重要。當決策權力配置集中時，易于產生高權力，根據權力控制理論，高權力會帶來更高的認知閉合需要，更多的啟發式認知和決策偏差，更低的理性思維水平（張依萌、王恩鵬，2013）。這種影響在企業成立初期可以發揮集中優勢資源和企業家才能的作用，但隨著企業發展存在一定的路徑依賴，不易改變，且在后期非相關多元化發展中決策權力配置集中與決策者自身能力不足的矛盾凸顯，易于產生決策偏差（賀小剛等，2011）。因此，這種決策權力配置形式在民營企業中的作用變化值得進一步研究。

（三）民營企業失敗研究

本研究將進入破產重組的企業定義為企業失敗，這符合廣義上企業失敗的定義，并利于企業后期事務處理中資料的搜集，可以實現多數據來源的三角驗證。民營企業失敗與企業家在缺乏科學決策意識、創新意識和危機意識情況下進行決策緊密相關（王子雄，2004）。當企業家長期處于個人決策的角色中時，下屬會形成對企業家的依賴性。這種依賴一方面會造成各部門主管都不愿意承擔任何風險，推卸責任；另一方面，當公司需要各部門主管獨擋一面、自主決策時，他們沒有能力進行決策，因而，又加強了企業家對決策的獨斷專行，造成決策偏離和企業失敗。

（四）理論構思與研究思路

多數民營企業因其所有權、控制權與經營權三合一造成決策權力配置集中，而典型的威權領導進一步穩固了這一形式。民營企業主對各項重大問題的決策起著至關重要的作用，這些決策往往關系到企業的生死存亡。因此，從企業家角度研究其對決策權力配置的影響具有重要意義。正如行為科學學派基于霍桑試驗的研究成果表明，組織成員的行為與組織中權力的分配是互動的。其中，非正式組織的領導權威影響著正式組織中職權的產生和權力的分配。領導行為的連續統一體理論指出，領導者的作風決定了決策時使用職權的程度和留給下屬的自由度，組織中決策權力配置更多與領導者的行為方式有關。此外，領導力對企業成敗具有重要作用（Levratto，2013），企業績效是企業成敗的重要因素，領導的有效性對企業績效具有重要意義。因此，探討威權領導對決策權力配置的影響以及如何造成民營企業失敗具有一定的現實意義。

威權領導中的專權維度，在決策權力配置過程中體現為下屬對于上級決策的絕對服從；威權領導中的威服維度也會促成下級服從，但容易導致下屬在遭到斥責后選擇沉默，或者出現“陽奉陰違”的情況；威權領導中的隱匿維度在決策權力中將造成信息流通不暢及專業知識不足的困境，隱匿將使下級或其他決策成員產生敬畏心理，而這種心理極易造成決策者盲目自信。因而，威權領導的這一系列負向維度，易造成決策權力趨于集中，進而造成企業家盲目自信和過度依賴以往經驗，進而導致決策失控，促成企業失敗。

此外，民營企業初期的快速發展得益于企業家的個人能力，因而，威權領導對決策權力配置的集中促成決策失控與企業失敗的過程會受到企業所處領域及企業家能力的影響。根據認知資源理論，企業家根據以往經驗進行相應的決策，而當企業家涉足其它非相關領域時，其專長領域的能力已不再適用（Levratto，2013；Arasti et al.，2014），而威權領導對決策權力配置集中在這一情況下更易造成決策失控及企業失敗。

基于上述理論回顧，本研究提出以下構思。首先，民營企業失敗與企業家決策密切相關，而家長式領導風格中威權領導對決策權力配置產生重要影響。因此，本研究將探討具有負向效能的三個威權領導維度促成決策權力配置集中，進而造成決策失控及企業失敗。其次，決策權力配置集中在導致民營企業失敗的過程中受到非相關多元化的調節作用。如圖1研究構思框架所示：

二、研究方法

家長式領導方式的普適性受到爭議，但一致的觀點是，家長式領導在華人組織中具有一定的情境特殊性，因而，適合采用案例研究法進行研究，正如Eisenhardt（1989）指出，案例研究適于特定情境下的問題研究一樣。此外，案例研究中多案例研究適合于揭示機理及發展過程（吳曉波等，2010），而且，通過重復、復制的法則進行多案例研究，能夠較好地提高研究的外部效度（殷，2010）。因此，本文意在通過多案例研究探尋民營企業失敗的內部原因中威權領導及決策權力配置的作用，為后續的管理實踐提供借鑒。

（一）案例企業的選擇

本研究選取H集團、J集團和N集團（本研究用字母代替集團名稱）三家大型浙江民企作為案例研究對象。具體選擇標準包括：（1）遵循案例研究選擇的典型性要求。典型性案例能更鮮明地展示構念之間的關系（葉國燦，2004）。許曉明和呂忠來（2002）指出，隨著企業規模擴大，企業管理能力不像其他資源那樣容易增加，從而導致了規模不經濟。本案例選擇的這三家浙江民營企業均經歷了高速發展后的擴張期，其內部問題更加突出，在民營企業經營失敗方面更具代表性。（2）遵從多案例研究的復制法則。多案例研究既可以是逐項復制，也可以是差別復制。本研究選取三家企業，各企業在家長式領導方式中威權領導的內容各有側重點，選擇具有一定差異的案例，從不同案例中得出結論并相互印證和補充，能提高結論的說服力。（3）選取的行業限定在制造業或以制造業為主業，以減少外部變異性。（4）資料獲取的便利性和準確性。本文作者長期致力于民營企業失敗問題研究，對大量浙江民營企業進行了持續的觀察和研究，并積累了較多的研究成果。本文作者多年來以不同方式參與了3家企業的咨詢培訓等相關服務，與企業主或股東有長時期的直接聯系，為深入了解企業內外部情況和收集研究所需的數據和素材提供了便利。三家案例企業的基本情況見如表1所示。

圖1　 研究構思框架

（二）資料收集

本研究所使用資料的來源主要包括：（1）企業檔案資料，如企業總結、內刊、公司檔案等；（2）深度訪談；（3）法院判決書；（4）會計審計資料；（5）從企業供應商及客戶方面獲取的資料；（6）非正式信息獲取渠道，比如電子郵件、電話及觀察等。多層次多數據源的資料收集方法所形成的三角驗證增強了研究結果的準確性（Jick，1979）。其中，最重要的數據來源為半結構化深度訪談。為了能獲取充分的信息資料，本文先后同3家公司的企業家、家族成員、部分員工等進行了15次訪談，每次1小時以上，并對每次的訪談進行錄音、整理，形成研究所需的素材。應受訪者對保密性的要求，文章對整理的對話內容不進行具體展示，而將相應的語句素材整合到案例解釋中進行闡述。資料的具體收集路徑如表2所示。

表1　 案例企業基本情況

表2　 案例資料來源及收集方式

（三）構念維度確定

具體的資料分析過程是：首先，分析每個案例威權領導的不同側重，進行單案例的縱向研究，識別每個案例中企業家所特有的、顯著的領導方式；然后，進行跨案例分析；最后，提出一個整體的理論框架。案例研究應盡量尋找客觀數據對關鍵構念進行清晰和明確的測量，最大限度降低由于作者的主觀認識造成的偏差（毛基業、蘇芳，2012）。通過資料收集、分析和概念化之間的不斷交疊，相關關系逐漸涌現，直到理論達到飽和程度為止。

根據本研究需要，本文對家長式領導的測量構念包括威權領導中威服、專權、隱匿三項內容。借鑒Cheng等人（2000）的量表擬定訪談提綱。對于決策權力配置，首先參照Carter和Cullen（1984）的觀點進行訪談，然后，根據訪談資料進行研究成員討論，一致認定達到問題分析所需信息飽和之后，才停止其他案例的添加。關于企業失敗，主要依據Pretorius（2009）提出的企業失敗定義：企業無法繼續保持所有權和控制權，股利不發放或減少發放、無力清償貸款或債務、受破產法保護、破產及清算進行判定，主要以企業出現破產、重組情況為界判斷。

三、案例分析

（一）H集團家長式領導—權力—失敗路徑：專權模式

1.企業背景及案例描述

H集團前身創辦于1983年，1998年正式成立。創始人夫婦分別持有集團公司60%和40%的股份。2001年及2003年，H集團兩次增資，創始人夫婦始終保持對公司的絕對控制權，成為典型的夫妻控股家族企業。隨著企業規模不斷擴大，集團公司出現基礎管理問題，子公司考核和風險控制機制缺失逐漸顯現。但H集團董事長強調做大規模，因此集團管理層并不強烈地表達這些問題，內部管理和運營質量受到忽視，管理層出現權責不對等。

2003年后，隨著通信電纜和造紙業利潤趨薄，H集團在規模和增長速度上進入瓶頸期，開始尋求轉型。經過比較和篩選，該公司決定進軍水泥業。2003年6月，在水泥行業沒有經營經驗的H集團通過資本運作成為四川上市公司S公司的第一大股東（合計持股56.8%）。這次收購由H集團實際控制人直接掌控調度，其過程決策權力集聚度高。

因為行業大環境向好等多種因素，H集團入主S公司后獲取了豐厚的利潤。這一成功激勵H創始人此后斥資近10億元連續進行了水泥行業的多輪收購和重組。2006年，H創始人決定舉債收購Y水泥廠，該水泥廠擁有的陜西上市公司Q股份有限公司的國有股權。2007年下半年，在市場估值處于高位時與Q股份有限公司簽訂并購協議，并按協議支付了第一筆收購資金1.9億元，與此同時又以3.5億元價格收購R水泥公司。至此，H的資金鏈進入超負荷狀態。由于經濟過熱，國家相繼出臺了銀根全面緊縮的措施，H集團陷入困境，運營舉步維艱。

為維持企業生存，H集團創始人將全部精力投入到銀行融資和社會資金拆借上。2008年下半年，國際金融危機開始蔓延，H集團下屬的通訊電纜、房地產等產業出現虧損，公司主業受困，迫使H集團不得不調整做大水泥產業的愿景，出售在建項目。公司資金捉衿見肘，特別是支付收購Q股份有限公司的股權款后，Y水泥廠未按約定及時將國有股權過戶至H集團名下，致使H集團巨額資金沉淀，進退兩難。2009年，H集團累計還款付息近10億元，導致資金鏈斷裂，債務危機全面爆發。2009年7月，H集團進入破產重整程序。

2.案例解釋

H集團經過20余年的發展，基于機會導向的發展路徑，使得主業逐步游離，最終在水泥行業的非理性擴張導致集團公司整體資金鏈斷裂。在這一發展過程中，H集團的所有權和控制權集中于董事長本人，公司其他管理層很難實質性參與決策過程。H集團董事長強調規模導向過程中，忽視了其他管理層反映的公司內部管理問題，在做出收購決策后即分配給下屬執行并促成下屬對這一決定順從，帶有強烈的威權領導中專權的色彩。管理層及員工對董事長的決定選擇順從，默認資金拆借、人事任命、經營方式等公司大小事務方面所存在的問題，加劇了集團家族在決策中的絕對權力，促成權力集聚度高，參與度低的特點。這些特點促成集團內部問題不斷累積，為集團后續發展埋下隱患。

H集團董事長憑借成功收購上市公司四川金頂的經驗，堅定外延式并購擴張模式，忽視非相關行業與原本主業產品及市場的差異性，投資強度遠超企業所能承受的范圍。因而，非相關多元化戰略加劇了決策權力配置集中與集團領導者所需的知識結構的矛盾，造成企業決策偏離及企業失敗。H集團董事長事后也坦承“自己在經歷創業第一階段的成功之后，思想上出現自負驕傲的傾向，盲目做大、跨行擴張、過度投資、無序發展，在公司重大決策上只憑個人的感覺判斷，最終造成了重大失誤”。因此，H集團領導者的威權領導中的專權特點促成決策權力配置集中，限制了非相關多元化發展所需的知識能力的供給，更易促成決策偏離，加劇企業失敗，如圖2所示。

圖2　 H集團專權模式

（二）J集團家長式領導——權力——失敗路徑：威服模式

1.企業背景及案例描述

J集團前身創辦于1988年，公司發展過程中內部家族成員較多，董事長對家族成員的管理較為嚴格，其成員決策權極為有限，家族成員即便是個人生活如住房購買決策等都要服從董事長的統一安排。1992年開始，J集團董事長大舉購入上海證交所首次發行的股票認購證賺取巨額利潤；之后斥資連續拍得6家上海國營集體商店；次年又投入巨資開創民營企業進行企業形象設計的先例。這三次決策均出現過家族成員異議，但最終在董事長堅持下，都取得很大成功。這一系列成功經驗強化了集團董事長在管理層中的絕對威權，以至于后續發展中無論管理層是否做出決策，最終還是要事事請示董事長最后決策，導致管理層逐漸自動放棄決策權力。

1994年開始，J集團先后涉足水電站、制藥廠、房地產、寫字樓、酒店餐飲業、食品機械、貿易、娛樂、文化傳播等產業。1998年決定改變家族式管理，J集團董事長對公司內部不勝任工作崗位的親戚進行了降職、辭退、進修等分流安排，意圖使家族式管理向現代企業制度轉變。然而，事實上，雖然集團從形式上建立了現代企業框架，但無法約束董事長的個人權威。2001年，J集團董事長攜3億元資金北上黑龍江，重組五大連池礦泉水集團。事實上，礦泉水項目并沒有得到其他管理層的支持，他們再三指出項目投資過程中存在的問題，然而得到的是嚴厲的斥責，導致管理層對一系列投資項目中存在的問題不敢再提出質疑。2002年，在內外壓力下，集團主業飲料食品面臨困境開始尋求轉型，董事長決定進入能源行業。2003年開始啟動重油乳化技術研發，將集團位于浙江海鹽的一個礦泉水廠改建為燃料研發工廠，先后投入數千萬元資金。該項目始終未能實現產業化大規模批量生產，成為壓垮公司的最后一根稻草。2006年J集團董事長因未履行法院判決生效的還款義務涉入法律案件中，至此，集團公司資金鏈斷裂，并走向破產。

2.案例解釋

圖3　 J集團威服模式

J集團的早期決策如投資股票認購證、上海國有商店的收購及形象設計等決策均由董事長一人做出。在企業發展初期，在人力、物力資源有限的情況下，J集團董事長的個人專業知識和能力是企業的重要資源，其威服領導促使下屬服從其建議，多次成功決策，使管理層在決策過程中形成了對董事長的依賴。在早期投資規模較小的項目失敗后，也沒有管理層提出質疑。因此，J集團的決策權力主要集中于董事長手中，管理層參與度低。J集團董事長在決策過程中對管理層和下屬的不同意見往往予以嚴厲的否定，具有顯著的威服領導特點。致使管理層和下屬在三番五次提醒后失去諫言的信心，事實上，管理層對公司重大決策事項逐漸沉默和放棄，是造成后續決策失控的重要原因，促成企業失敗。

相比于其發家起步的飲料產業，重油乳化產業與之前行業相關度低，運營技能和專業知識要求差距大。在對乳化油項目的本質特征認識不清，對決策科學性缺乏論證的情況下，將大量資金投入到該非相關多元化領域。決策權力集中于董事長一人，一旦出現決策偏離，難以監控及糾正。因而，J集團的決策權控制權集中導致企業在進入非相關多元化后更易造成決策失控和企業失敗，如圖3所示。

（三）N集團家長式領導—權力—失敗路徑：隱匿模式

1.企業背景及案例描述

1997年，N集團成立，一度成為國內規模和技術領先的安防監控公司之一。集團董事長的專業技術出身，使得對研發的熱情高于銷售，每年研發投入約5000萬元，而市場營銷投入卻只有五分之一。2001年，N集團銷售額近1億元，是行業龍頭企業，每年增長率都能保持在30%以上。在日常管理中N集團董事長往往很少表露個人想法，下屬往往難以琢磨，因而，更加敬畏董事長的專業能力，不敢對公司的發展戰略及管理等提出質疑。

雖然從安防產品起家，但N集團董事長始終認為安防產業的發展前景不明朗。因此，極力尋求新的產業領域以規避風險并做大規模。他希望以多元化投資產生穩定的現金流，供給在激烈競爭的科技行業投入更多的研發資金。此后N集團董事長在未經董事會允許的情況下大量投資長線項目。而當其他董事會成員發現這一問題后仍無法阻止其決策。

因為不看好安防產業前景，N集團董事長認為儲備土地可以降解風險，增加公司固定資產，進而增加融資能力。自2001年起連續在杭州和北京購入土地和不動產；2005年董事長在沒有親自去云南實地考察的情況下，僅憑電價會漲的判斷就投資8000萬元修建2萬千瓦水電站，后因無法從當地貸款、漏算地質條件等原因導致項目最終爛尾。2007年宏觀調控導致銀根緊縮，銀行加緊收貸。而此時大量的長線投資項目需要巨量的資金投入，而此前蟄伏的安防產業市場開始爆發性增長，但N集團因資金不足無法抓住機會，開始掉隊。求助于民間借貸成為N集團破產的導火索，3.5億元本金的高利貸僅利息就高達2.4億元，直至資金鏈斷裂，走向破產重組。

2.案例解釋

N集團在安防監控行業早期高速成長，成為行業龍頭企業。在這一階段，N集團董事長的個人專長發揮了重要作用。但在后期發展中，N集團董事長在董事會其他成員不知情的情況下，私自決策投資重大項目，體現了其隱匿的特點。在董事會成員提醒其決策問題后，依然固執于房地產和水電站等非相關領域投資?？梢?，雖然公司股東結構合理且股東實力強，有董事會等公司治理決策形式，但N集團的決策權力配置主要集中在董事長手中。董事長對董事會的隱匿，在缺少準確信息源的情況下，造成許多多元化投資項目無法進行充分有效的論證，董事會成員參與決策失效。尤其在資金周轉困難時期，N集團董事長未經董事會批準，進行的大量民間借貸直接導致了企業資金鏈斷裂和企業破產失敗。

在涉足房地產行業后，N集團董事長對股東和董事會隱瞞了大量信息。比如向民間借貸大量私人資金，將安防主業的現金流挪用到房地產，甚至放棄主業等。房地產行業與原本的安防行業關聯度低，資本運作及經營方式差異大，且投資規模大，董事長個人決策受到諸多挑戰。房地產行業是N集團不熟悉的領域，董事長在運營管理及資金流管理方面均受到極大的限制。如不具備將工業用地轉化為商業用地的營運能力，造成主業資金補充輔業的情況出現，因而加劇了失敗的進程。因此，非相關多元化戰略加劇了決策權力配置集中對企業失敗的作用關系。如圖4所示：

圖4　 N集團隱匿模式

總結以上三個案例分析如下表表3所示，企業從高速成長期再到非相關多元化發展和破產失敗，企業家的決策權力配置方式都受到威權領導影響，且表現出決策權力配置的差異，進而促成民營企業失敗。而非相關多元化發展更是讓企業家能力無法滿足企業發展需要，加強了這一作用關系。

四、研究結論與討論

（一）研究結論

本研究以民營企業家長式領導和決策權力配置集中為前提，以3家知名典型浙江民企為研究對象，運用多案例研究方法，探討了家長式領導、決策權力配置集中對民營企業失敗的作用機理，其中非相關多元化在決策權力配置集中和民營企業失敗之間起調節作用。首先，本研究發現威權領導中的專權、威服、隱匿會造成下屬順從、服從和敬畏，并且易造成企業家信息來源受限、下屬不敢提出反對意見、不敢堅持自己的反對立場，進而造成決策權力配置集中，造成決策偏離和企業失敗。其次，當企業進行非相關多元化發展時，企業家的決策能力無法滿足發展需要，而決策權力配置集中進一步加劇了這一矛盾。因此，在非相關多元化的情況下，決策權力配置集中更易導致民營企業失敗。

表3　 民營企業失敗案例分析總結

具體而言，家長式領導對決策權力配置集中的作用關系主要有以下幾方面。第一，核心決策者過多地強調擴大規模這一組織目標，憑借以往經驗做出決策，具有專權的特點，易于促使下屬在決策核心面前不敢提出反對意見。第二，企業家對下屬的能力持輕視態度，表現出嚴重的威服傾向，習慣性舍棄下屬建議，造成了下屬放棄參與決策的意愿或不再堅持自己的反對意見。因此，企業家個人決策決定了大小事務。第三，企業家擁有的私人信息，對信息來源的保密性要求促使企業家采用隱匿的方式，造成決策信息來源受限。因此，企業家雖然擁有董事會這一公司治理組織形式，但事實上仍是企業家一人決策。

因為企業主業的飽和以及隨之而來的多元化特別是非相關多元化發展對企業家決策能力提出了新的要求，非相關多元化領域是企業家個人專業知識和運營能力都匱乏的新領域，企業家要在這種情況下做到個人決策的高質量極為困難。

上述案例中的企業家在企業發展進入瓶頸后選擇多元化發展戰略，均為在不熟悉領域進行投資的非相關多元化。對于民營企業而言，在不熟悉領域的投資需要長時間積累，獲取專業知識及相關的運作技能，而企業家在這方面的能力已經不能滿足真實需要。決策權力配置的集中、企業家特點、及政府誘導等多方面原因致使企業家個人決策的風險進一步增大，最終使得企業發展與企業家決策質量緊密相連，一損俱損。

（二）研究討論

1.理論貢獻

本研究的理論貢獻主要體現在以下方面。首先，對家長式領導中威權領導的效能研究進行了檢驗，認為威權領導在民營企業發展過程中的作用并不是絕對的，在初始階段該作用是正向的，到了企業突破發展瓶頸階段該作用則變為負向，因此本研究豐富了以往家長式領導的效能研究成果（Chiang，2012）。其次，本研究探討了家長式領導中威權領導對決策權力配置集中的具體作用路徑，拓展了家長式領導對決策權力配置的機理研究。最后，本研究對決策權力配置集中這一效能不一致的研究結論進行了拓展（Carter & Cullen，1984），發現決策權力配置集中對民營企業發展中的負向作用的邊界，即在非相關多元化發展中，決策權力配置集中不再適用。

2.實踐意義

首先，民營企業在發展過程中要注意避免陷入家長式領導的困境（吳宗佑，2008），尤其是消極作用較大的威權領導。企業家在企業發展早期依賴于這一領導方式，因而存在沿用的慣性。因此，企業家在遭遇發展瓶頸時尤其要注意該領導方式的轉變。

其次，民營企業選擇決策權力配置集中與否要注意企業家能力的匹配問題，當企業家能力無法滿足企業非相關多元化發展要求時，企業家應采取分權或授權的方式。非相關多元化程度為企業家決策權力配置的度的把握提供了一定的邊界指導。

最后，如何實現民營企業長遠發展？本文研究結果的啟示是，民營企業在遭遇發展瓶頸后要慎重考慮政府誘導、市場的虛假信息及跨行不熟悉領域投資。企業家能力有限，而對于外界環境的快速變化，企業家以往的專業經驗未必能發揮作用，因此，企業家應能清醒認清自身的局限性。

3.存在不足及未來研究方向

本文的多案例研究雖然對民營企業發展具有一定的貢獻，但還存在一定的局限性。首先，本研究對象是失敗的民營企業，由于企業失敗后聯系企業家的困難，對領導者借鑒失敗經驗的研究較少，后續研究可以對民營企業失敗經歷對企業發展的影響進行深入研究（Sikomwe et al.，2014）。其次，本研究對象中家長式領導中威權領導的嚴峻維度并未涉及，未來研究可深入探討該維度對決策權力配置的影響。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Inefficient Distribution of Decision-making Power and Private Enterprise Failure
——Based on Three Major Case Studies of Private Enterprise Failures

Yang Yiqing, Ye Yanhua and Jin Yanghua
（Zhejiang Gongshang University; Zheshang Research Center, School of Business Administration; Zhejiang Gongshang University）

Abstract:Zheshang failures are increasing in recent years.Along with the changes of the macroeconomic situation, the failures will continue.In this paper, analyzing the failures of three typical Zheshang private enterprises, the results suggested that the prevalent leadership style of paternalistic leadership--authoritarian leadership contributed to the centralized distribution of decision-making power, then affected private enterprises’ failures; Moreover, when those private enterprises selected unrelated diversification strategy, those results would be strengthen.Because the need of wide spread knowledge and the higher decision-making ability was conflict with the original concentrated decision-making mode.Authoritarian leadership developed the power level and power concentration degree, then reduced the participation of decision-making and centralized decision-making power.This centralization encountered clearly after the enterprise select unrelated diversification strategy when they face bottlenecks.This research analyzed the reasons of Zheshang failures from the internal perspective of the Zheshang leadership style and the principle of decisionmaking.These results provided a useful guidance for the development of private enterprises.

Key Words:Private Enterprise; Business Failure; Paternalistic Leadership; Authoritarian Leadership; Decision-making Power Configuration