構建數字化銀行業務

索尼亞·巴爾奎恩（Sonia Barquin）　維納亞克·HV（Vinayak HV）

魏尚新/譯

構建數字化銀行業務

索尼亞·巴爾奎恩（Sonia Barquin）維納亞克·HV（Vinayak HV）

魏尚新/譯

各銀行一直在使用數字技術協助自身各業務領域的轉型。但其實他們還面臨一個更大的機遇——全面數字化。

銀行業的數字化革命才剛剛開始。如今，我們還只是在起步階段，大多數傳統銀行都為客戶提供了優質的在線及移動的網上服務或應用程序服務（apps）。除此之外，還有另一種方式，這種方式中，數字化不僅變成一種附加功能，還是一種經全面整合的移動體驗，顧客只要使用手機或平板電腦，開通帳戶，便可以付款解決信用卡賬單糾紛問題，完成這些絲毫不需要踏進銀行一步。

全球范圍內，越來越多的消費者開始對這樣的服務產生需求。我們在亞洲發達市場國家進行的調查中，超過80％的消費者愿意將自己的財產轉移到提供可靠的、全方位數字化業務的銀行。在新興的亞洲市場，這一數字超過50％。很多不同類型的帳戶都在開展這一業務，受訪者表明可能會轉移35％～45％的儲蓄存款，40％～50％的信用卡余額，以及40％～45％的投資收支差額，比如互惠基金中所持有的投資收支差額。在英國和西歐等一些比較先進的地方以及一些比較先進的客戶群體中，到2018年，可能會有40％或更多的新增存款來自于數字化銷售。

很多金融技術公司已經開始把握這些機遇，為客戶提供簡單化的銀行服務，低成本、高效率，沒有繁文縟節。一些新興企業為客戶提供全新的服務，Digit就是其中一例，它是一個新成立的美國公司，允許顧客查找小數目金額，留出來作為儲蓄，這一過程非常安全。

新模式：全面數字化銀行業務

對各個銀行來說，對現有業務進行數字化改革至關重要，但盡管如此，創造新的全面數字化銀行業務才能快速有效地滿足顧客不斷變化的期望?？焖侔l展的新興市場國家尤其如此，因為在這些國家，源源不斷的產品或服務供應通常已經不能滿足顧客的需求。數字產品和服務的功能有限，消費者也總是對分支銀行較低的服務質量進行強調，作為其關鍵痛點。

如此說來，各家銀行應當如何看待全面數字化提議呢？

由于銀行業是一項受到高度管制的業務，是保守的公司文化的大本營，因此，其內部便有很多復雜問題有待解決，包括其現有業務受到蠶食的風險，以及另外一種需求——培育一種不同以往的、更為靈敏的文化，以促進內部新公司的成立和發展。好消息是，我們所做的工作表明：在每位顧客身上，以低于傳統銀行很多的資本開支和運營成本構建全新的數字銀行是可行的（圖1）。這一方面緣于實體分支銀行的缺乏，另一方面緣于預先產品供應的簡單化，以及更為簡便的流程，比如供應商主導策略和選擇性信息技術投資，可降低對昂貴的遺留系統的需求。

圖1.信息技術資本支出和運營成本有望大幅降低，以建立與傳統運營模式相對的數字模式

我們已經幫助20多個機構評估、設計并構建了新的數字銀行業務，在此經驗基礎之上，我們總結出6個不可或缺的成功要素，只有處理好這些要素問題，各銀行才能快速、成功地開展數字銀行業務。

1.關注真正的價值在哪里

成功開展新業務，要求人們必須完全明確此業務的價值驅動力是什么。我們發現，雖然這一點看起來或許是顯而易見的，但卻是最容易被人們忽略的。相反，人們總想去對現有的模式進行復制。舉例來說，mBank是波蘭的第一家數字化銀行，其成功源于為消費者提供無擔保的個人貸款及其他簡單產品。這種模式存在于波蘭、捷克這些信用卡尚未得到普遍應用的國家，但在其他市場就未必可行了。

各銀行總是會持這樣的觀點：一種解決方案可以適用于一整個區域。但不幸的是，這種方式會使它們錯失重要的價值機遇。舉例來說，一項針對每位零售銀行客戶的收益所進行的國別數據分析表明，各產品機遇之間有很大的差別（見圖2）。以不同的客戶群體或分群體進行進一步細分便可以發現更顯著的差別，從這些差別中可以看出商業策略。比如說，在中國臺灣地區，有約43％的銀行客戶愿意接受數字投資業務；而在澳大利亞，這一數字僅為17％。

圖2.零售銀行收益攤配

另一項隨地區不同而變化的關鍵要素就是管制狀況（比如，對紙質文件的要求），以及相關的基礎設施（比如提供全球通用的國別身份證）。例如，在某種程度上，由于存在有利的監管環境，中國已然成為數字銀行的引領者。

2.不斷測試，改善顧客體驗

數字銀行業務的成功發起需要將傳統消費者調查和對各位客戶行為和痛點的即時、深入了解進行密切結合。這同時也意味著商品原型的持續、快速流動，以最小化可行產品（Minimum Viable Product ，縮寫為MVP），也就是基礎產品為起點，連續迭代，從而弄清楚以下問題：在各個接觸點，優質客戶體驗的源頭是什么。對于識別出客戶所真正重視的、而非口頭上重視的內容來說，這種“真實生活”（real life）測試至關重要。與此同時，這種測試也使得缺陷以及錯誤率減少了70％。

舉例來說，一個即將創辦數字銀行業務的公司，以新興市場中的千禧一代人群為目標客戶，先假設使客戶通過社交帳戶進行登錄是事關重要的一環。但對客戶的深入訪談以及原型的多種版本（對結構化客戶調查和反饋回路的100～150項調查）顯示出一點：這是不可能的。正相反，城市及受教育的千禧一代人群對自身財務與社交網絡之間的聯系及其安全性和隱私性有很大的擔憂。因此，相對于通過社交媒體進行登錄，這個小組選擇將可視化安全提示嵌入客戶信息載入程序。

3.成立創新型、靈活型及速度型組織

利用不斷迭代的方法進行業務構建要求各銀行運用之前不常使用的工作方法。在以下三個領域，需要培育不同以往的運營方式：

（1）跨小組合作。創建數字銀行的核心團體不僅應該對新技術架構有扎實的理解，對銀行的設計和品牌，以及業務模式的經濟狀況都應該有充分的了解。這種團體應包含全職成員，以及合規部等關鍵領域的臨時人才。自此以后，該小組就可以不斷擴大規模，納入更多來自技術部門的職員。例如，總部設在葡萄牙的數字銀行Activobank，起初在進行數字業務模式設計的時候，管理小組只有6～8名成員，之后在執行時，規模擴大到30多名成員（不包括直線成員或運營成員）。

（2）“車庫”般的工作環境。盡管我們并不需要一個真正的車庫，但能夠為創新性思考和原型設計提供良好環境的物理空間卻是必不可少的。這指的是開放的空間，足夠的白色書寫板，以及員工可以聚在一起進行工作的工作臺，還有可以培育創新的好習慣，比如所謂的全速沖刺。在一場全速沖刺比賽中，所有涉及到數字銀行開發的人員（包括開發人員、信息安全部門職員、合規部職員、風險評估職員以及營銷人員等了解客戶需求的職員）聚集在一個房間，開展幾場現場頭腦風暴討論會。相比于不同部門之間通常都會發生的繁冗迂回，這種方法可以就產品的技術規格快速達成有效決策。這種方案可以加速工作成果的達成。從白板到產品的工作版本的沖刺，僅僅在四個星期之內就能完成。平均下來，各家公司的開發效率可以提升27％。就拿中國平安銀行橙e網（Orange Bank）來說，它只用了大概8個月的時間，就完成了從策略的形成到數字業務1.0版本的上市，同時還優化了上市時間的安排，并對其核心銀行系統所要求的改變進行了限制。除此之外，他們還能夠快速擴大規模，在剛開始運行的8個月內便贏得了80萬客戶。對銀行來說，這種方法的必要條件及優勢在于其允許合規部及風險評估部門職員及早進入其中，并承擔起使能者及問題解決者的角色，而不是僅僅在計劃早已完成或甚至已經完成之后，才被融入其中，扮演一個秘書的角色。

（3）中心“控制塔”小組。開辦數字銀行是一項各方面都要兼顧的行動，其下還有多種多樣的小項目在同時運行，比如新的信用卡業務，雇傭決定，組織結構的發展，以及品牌的創建?？刂扑〗M的工作是：將資源快速轉移到必要的小組，或是優化項目發起的次序，以達到期限目標，并以此確保所有的項目能夠協同進行。小組必須努力辨別出項目的瓶頸，比如對要求反應不夠迅速的經銷商，以及缺乏足夠數據存儲能力的信息技術，然后將這些問題快速解決掉，或是將其上報給總裁或董事會。

（4）該小組成員須為杰出的項目經理人，且具備運行大規模項目的經驗，較能適應靈活的開發及沖刺活動，對總體情況有實際的掌握，對相關監管事宜有清晰的認識。

4.創建生態合作系統

新的數字銀行業務的成功發起要求起決定性的大客戶群體的迅速獲得。擁有大量數字客戶，且對這一過程有幫助的兩大產業分別為電子商務市場和移動通訊產業。由于電商商家可以為銀行提供機會，幫助它為網上現有客戶（包括消費者及小中型商家）創建借貸服務，因此電商商家也可以是大有助益的合作伙伴。一些快速發展的小企業想要一直在網上進行銷售，但運營資金受到約束，因此，在電子商務網站獲取融資的便利性對它們來說就很有吸引力。與此類似，如果消費者了解到自己可以獲得資金支持，就更容易做出購買冰箱或電視等大宗商品的決定。

阿里巴巴公司的“螞蟻金服”在中國獲得了成功，其主要為小型企業提供服務，已在兩年內發展成為一家擁有200億美元資產的企業，從而闡釋了銀行或是電商聯盟的價值?！拔浵伣鸱睘槿藗兲峁┇@取貸款的簡單方式，并快速成為中國地區向小型企業提供貸款的幾大放款人之一。雖然現在“螞蟻金服”為阿里巴巴公司所有，但2007年，處于起步階段的螞蟻金服還只是中國建設銀行和中國工商銀行的合作伙伴。

5.構建信息技術雙速運營模式

對開展及運營一家具有競爭力的數字銀行來說，嘗試加學習策略以及較短的發布周期都是不必可少的條件。為了實施這兩種策略，需要兩種毫不相同但互相協調的信息技術系統：傳統、較慢，但安全穩定、以交易為焦點的遺留后端，以及快速、靈活，以客戶為中心的前端。

客戶前端應交由靈活的小型產品團隊（通常不超過10人）來設計，使用便捷的沖刺開發方式。對于這些面向客戶的要素，軟件版本周期應該是組合式的，設計應適用于快速調配，最小化可行方案會隨著時間演變，應優先考慮。

為減少構建雙系統所需要的時間，可以將定制化功能和原裝功能進行結合。一個新出現的數字化商家，便把來自前端供應商的現有功能（比如端對端支付），與消費者關注但難以獲取的新功能（比如他們可以進行消費記錄追蹤、設置儲蓄目標的個人理財模塊）兩者結合了起來。

在現有的信息技術架構和監管體系許可的情況下就可以考慮使用可變成本模式了，比如以云計算為基礎的系統，或是數據存儲方案。一些方案提供者正在向新興市場擴展，為數據中心傳統的高資本投資支出提供具有競爭力的可替代方案。采用基于云計算的解決方案可以幫助新出現的數字化商家跟隨收益的多少而擴大成本結構的規模，從而更快達到損益平衡點。除此之外，采用基于云計算的解決方案還可以進一步增加靈活性，尤其是在該架構是用開放的應用程序編程接口（APIs）設計的情況下，因為這可以促成其與潛在的金融技術伙伴的合作，而這些合作伙伴已經實現了以云計算為基礎的運營。

6.創造性營銷

傳統銀行有很多分支網點，但全面數字化的銀行沒有可跟傳統銀行相比的贏得客戶的機會，因此，營銷占據了成本支出的很大一部分，約為總營運費用的25％～35％。這同樣適用于創建數字化新公司的傳統銀行；因為如果新公司想要獲得成功，必須將自身的品牌和價值定位與母公司進行明確區分。與現有銀行客戶相比，全面數字化銀行可能以較年輕、且對數字化更有悟性的客戶為目標人群。例如，首創于捷克的AirBank，并沒有既有銀行的支撐，它給自己貼了這樣一個標簽“你將會喜歡上的第一家銀行”（first bank you will like），并承諾所有的客戶溝通都不會包含術語，且所有的費用都會列在一個簡單的文檔里。

為更加經濟高效地傳達這些不同尋常的賣點，各個銀行必須發展口口相傳所達成的推介，以及通過社交媒體所進行的相互影響。這可以使銀行對客戶的追逐比以往更有針對性，雖然兩者都知道如何根據地域區分（比如，在雅加達將重點放在推特上，在中國將重點放在微信上）和根據特定客戶細分市場（比如，在臉譜網上為打高爾夫的千禧一代購買廣告），將自己的價值最大化。

2014年春節期間，中國騰訊公司的“微信”所運行的推廣功能是一項非常具有創造力的營銷案例。為了推廣微信支付服務（可進行端對端轉賬和電子賬單支付），騰訊公司推出一個應用程序，可以讓用戶發送特定數目的錢款給特定數目的好友，應用程序隨機進行金額分配。為了獲取紅包并查看金額，接收者必須注冊微信賬號。由于微信虛擬紅包為傳統的新年紅包祝福添加了一絲懸念，使其迅速傳播開來。兩天內，騰訊公司使兩億現有及新生用戶將銀行卡與賬戶進行了綁定，一夜之間便完成了支付寶8年才做成的業務，不失為一項壯舉。

開展新的數字化銀行業務可以推動銀行快速創造價值。借力智能技術方案，同時融入以上幾點關鍵的成功要素，有助于銀行以更加快捷的方式驅動價值創造。

原文標題：Building a Digital-Banking Business