從管理學角度看軍事指揮體制改革

裴娜

摘 要：中央軍委改革工作會議上中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席、中央軍委深化國防和軍隊改革領導小組組長習近平出席會議并發表重要講話。講話強調，要形成軍委管總、戰區主戰、軍種主建的格局，著力構建軍委--戰區--部隊的作戰指揮體系和軍委--軍種--部隊的領導管理體系[1]。這意味著我國軍事指揮體制將從職能型組織結構向平衡矩陣型組織結構轉變。本文從管理學角度，通過研究功能性組織結構和平衡矩陣式組織結構的特點，并參考美國《1986戈德華特·尼科爾斯法》改革，進而對本次軍事指揮體制改革進行分析。

關鍵詞：管理學，平衡矩陣型組織結構，軍事指揮體制改革

1.我國現行軍事指揮體制的基本情況

中央軍委改革工作會議上中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席、中央軍委深化國防和軍隊改革領導小組組長習近平出席會議并發表重要講話。此次講話標志著我國本輪軍事指揮體制改革的頂層設計已完成。在講話中，習近平主席強調深化國防和軍隊改革是一場整體性、革命性變革，要形成軍委管總、戰區主戰、軍種主建的格局，對領導管理體制和聯合作戰指揮體制進行一體設計，通過調整軍委總部體制、實行軍委多部門制，組建陸軍領導機構、健全軍兵種領導管理體制，重新調整劃設戰區、組建戰區聯合作戰指揮機構，健全軍委聯合作戰指揮機構等重大舉措，著力構建軍委——戰區——部隊的作戰指揮體系和軍委——軍種——部隊的領導管理體系[1]。

我軍的現有指揮體制采用中央軍委——總部機關——大軍區的指揮體制，國防部則是國務院領導和管理國防建設事業的部門。國防部在接受國務院領導的同時也接受中央軍事委員會的領導。需要國防部辦理的事宜，由總參謀部、總政治部、總后勤部、總裝備部分別辦理[2]。四總部在軍隊事務中的占據極端重要地位。這一體制是在蘇聯軍事指揮體制基礎上，結合抗日戰爭和革命戰爭時期經驗，不斷發展中自行摸索的成果。

2.職能型組織結構

從管理學來看，我國現行中央軍委——總部機關——大軍區的指揮體制在頂層屬于典型職能型組織結構。具體是指采用按職能分工實行專業化的管理辦法，從組織高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。職能型組織結構的主要特點包括：1、各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能[3]。2、實行直線-參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員，一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發號施令的權力，另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級進行業務上的指導、監督和服務的作用；3、組織管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業全局，所以，組織的決策權必然集中于最高領導層。

職能型組織結構的優點是：

1. 職能部門作為承擔項目任務的主體，充分發揮職能部門的資源集中優勢，有利于保障項目需要資源的供給和項目可交付成果的質量。

2. 職能部門內部的技術專家可以同時被該部門承擔的不同項目同時使用，節約人力，減少了資源的浪費。

3. 同一職能部門內部的專業人員便于相互交流、相互支援，對創造性地解決技術問題很有幫助。

4. 當項目成員調離項目或者離開組織，所屬職能部門可增派人員，保持項目的技術延續性。

5.項目成員可以將完成項目和完成本部門的職能工作融為一體，減少不確定性。

職能型組織結構的缺點是：

1. 由于實行多頭領導，造成職責與職權的管理混亂。

2. 各職能機構往往僅從本部門的利益來出發考慮工作，溝通交流差，工作效率低。

3. 環境發展適應性差，工作過于死板。

4. 過分強調專業化，不利于培養上層管理者。

3.平衡矩陣式組織結構

矩陣組織結構是上世紀八十年代以來，隨著電子和信息技術發展而逐步出現的，由威廉？大內在1981年出版的《Z理論》中提出，主要是為了優化直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性而形成的一種組織形式[4]。

組織結構上，它把按職能劃分的部門和按項目劃分的小組組合成一個矩陣，一名管理人員既保持原職能部門組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，項目小組工作結束后自動解散，其成員回原部門工作。根據矩陣組織結構中項目經理的權利大小，又可以將矩陣組織結構分為弱矩陣組織、平衡矩陣組織和強矩陣組織。弱矩陣組織中包含了職能型組織的許多特點，項目經理的角色從管理者轉變為協調者，組織資源的控制權仍掌握在職能部門經理手中。在平衡矩陣組織中，項目經理和職能部門經理之間會進行分權，可以更好解決項目進行中的具體問題，但需要精心建立管理程序和配備訓練有素的協調人員，否則項目經理和職能部門經理可能產生沖突。在強矩陣組織中，項目經理擁有項目的最終決定權，職能部門經理只提供專業領域參考意見并且提供項目所需資源。

矩陣型組織的優點是：

1、有效的將職能分工與組織合作結合，從全局出發，促進組織職能轉變和專業間的交流協作，提高工作效率；

2、把固定組織和非固定組織結合起來，在保持組織良好穩定性的同時又使行政組織具有適應性和靈活性，提高環境適應協調能力；

3、非固定組織在特定項目完成后立即撤銷，提高人員工作效率和流動性。

而矩陣型組織的缺點是組織結構較為復雜，協調困難；專項任務組織負責人的權力與責任劃分不明晰，若缺乏強有力的支持與合作，工作將難以順利開展；非固定組織成員工作不穩定，其利益易被忽視。

4.結語

我國本次改革計劃到2020年建立的“軍委—戰區—部隊”的作戰指揮體系和“軍委—軍種—部隊”的領導管理體系也構成典型平衡矩陣組織結構[1]。因此從管理學角度來看，本次軍事指揮體制改革是一次從傳統職能部門制向平衡矩陣制的項目化改造，同時可以優化企業的治理結構和績效考核機制。改革后形成的軍政——軍令分開的平衡矩陣項目體系，改變了原有的職能部門一條線式的垂直績效考核機制，形成了部隊/基層軍官（項目團隊成員）平時由本軍種（資源池）考核，戰時由隨機配置的戰區（項目經理）考核的雙線平衡考核機制。

因此，面對未來信息化戰爭愈演愈烈的發展趨勢下，我國軍事指揮體制改革需要高度關注項目經理（戰區）和職能部門經理（軍種）之間的權力平衡問題。建立健全相關制度，從根本上解決制度隱患和管理漏洞，明確權利、責任分工，進一步完善中國特色社會主義軍事制度，深入落實國防和軍隊改革各項任務，推動全面實施改革強軍戰略不斷取得新的進展，為實現中國夢、強軍夢做出煥然一新的重要貢獻。

參考文獻

[1]全面實施改革強軍戰略 堅定不移走中國特色強軍之路 新華社記者 曹智 李宣良 解放軍報記者 王士彬-《人民日報》-2015-11-27

[2] 中華人民共和國國防部簡介 吳鳳杰；-《辦公室業務》-2013-10-25

[3] 淺析矩陣式項目管理在航天科研院所的應用 趙利；李燕；-《經營管理者》-2012-09-20

[4] 威廉？大內 ；朱雁斌譯；《Z理論》；機械工業出版社；ISBN：978-7-111-42275-4；2013年5月。