考核結果多維度應用，減少輪流坐莊現象

田松　陳立東

【摘 要】在構建全球能源互聯網的時代背景下，天津市某公司深入貫徹實施全員績效管理，建立多維度激勵機制。公司改進績效考核評價方式，提升績效管理體系科學性與規范性；明確績效考核實施流程，提升績效管理的公平性與公正性；深化考核結果多維度、多層次應用，提升績效體系的激勵性；塑造激勵導向的績效文化，提升全員績效管理滿意度。通過開展績效滿意度調研、改進績效評價方式，開展績效管理培訓，制定績效管理監督及審核流程，塑造績效文化等改善活動，有效減少績效管理中諸如“輪流坐莊”等不盡合理的現象，有力提升發公司的績效管理水平，充分發揮績效管理對業績目標實現及員工素質提升的促進作用。

【關鍵詞】績效考核 多維度應用 輪流坐莊

1 管理目標描述

1.1 理念或策略

在公司全員績效管理工作取得階段性成果的基礎上，以建立多維度激勵機制建設為目標，以“夯實績效管理制度基礎—規范績效評價實施流程—開展多維度激勵機制建設—營造積極績效文化氛圍”為主線全力推進全員績效管理體系完善工作，在提升績效管理體系的科學性與公正性的基礎上，構建公司對員工差異化、多維度激勵機制，以促進現有績效管理中不合理現象的改善。

（1）夯實績效管理制度基礎，完善科學的績效考核評價方式。建立科學的績效評價方式，是保證績效結果的公平合理性的基礎：一是完善績效指標體系，實現企業戰略目標任務向各部門、班組的分解和落實。二是分解設定合理的個人績效指標，指標應符合工作實際，注重以結果為導向，并盡可能地細化和量化。三是明確考核指標的標準和結果， 考核目標要詳細具體、且實可行并富有挑戰性，評價標準應明確并附有具體的指標說明。

（2）規范績效評價實施流程，保證績效評價過程與結果客觀有效。有效降低績效評價過程中的主觀因素，是保證績效結果客觀實際性的前提，人力資源部加強對績效經理人在績效評價執行過程的監督與控制，加強對績效經理人履職情況的考核管理。

（3）構建多維度激勵機制，建立導向明確的績效結果應用方式。建立的多維度激勵機制，實現績效結果在各渠道的應用，是全員績效管理體系實施的最重要目標。改變以往較為單一的激勵模式，實施物質與精神激勵、正向激勵與負向激勵、短期激勵與中長期激勵相結合的多維度的激勵機制，針對不同層級的員工，以及員工在不同成長階段的差異化需求，將薪酬福利、人才儲備、成長發展、目標成就、尊重信任、溝通參與、榮譽認可等激勵方式有機結合、綜合運用，發揮組合激勵手段的效果。

（4）營造積極績效文化氛圍，提升全員對績效管理與激勵的認同。樹立科學績效管理理念，塑造積級的績效文化氛圍，引導建立競爭性、自我激勵與共同成長的組織環境。實現激勵機制與企業發展戰略、企業文化的對接，用優秀的企業文化來激勵員工，推動外在的物質激勵逐步內化為內在的自我激勵，推動員工自我成長需要。

1.2 范圍和目標

1.2.1 范圍

2015年，公司全員績效管理體系已全面落實。2016年主要進行多維度激勵機制建立、績效結果深化應用和績效管理運行方式完善，深入實施與提升工作。

1.2.2 目標

（1）完善科學化的績效考核方式，為多維度激勵體系構建奠定基礎。

（2）明確績效管理程序，培養績效評價執行者掌握正確的理念及方法，提升績效評價過程的客觀性與合理性。

（3）實現績效結果在人力資源各領域的應用，促進全員績效管理的實際落地。

（4）提升全員對績效管理的科學性、公平性、激勵性等方面的滿意度。

（5）在多維度激勵體系建設和績效結果深化應用基礎上，總結提煉績效管理與員工激勵方法論，形成可推廣實施經驗，為擴大試點與體系推廣奠定基礎。

1.3 專業管理的指標體系及目標值（表1）

2 主要管理做法

2.1 開展績效管理滿意度調研，聚焦輪流坐莊問題

公司人力資源部組織各部門開展績效管理滿意度調研，調研以人員訪談及調查問卷等形式開展。此次調研以專業部室為重點，人員涵蓋部門主任、管理類員工、技術類員工、班組長及一線員工。調研樣本量豐富，200多人參與此次調研，參與調研人員占人員總數的20%；調研范圍覆蓋調控中心、運檢公司、營銷部等核心專業科室及班組，以及發展策劃部、人力資源部等管理部門及科室；調研問題聚焦于績效管理實施情況及其對業績與成長的影響程度。

2.2 完善績效考核評價方式，建立科學的衡量標準

2.2.1 績效指標與標準適用性分析

（1）績效考核評價方式的適用性分析。公司“輪流坐莊”的現象較為普遍，80%左右管理部門及科室以及近40%的班組的存在明顯的“輪流坐莊”的傾向。

公司目前實行全員績效管理體系，調研結果顯示60%的員工認為使用目前的評價方式得出的績效結果不能完全反映出員工的實際工作表現：管理類員工工作不易量化，相互之間差異性較大，評分方式與評價標準設定不夠細化；部分班組一線員工工作積分項與積分定額標準設定不太符合工作實際，不易執行。

（2）選取績效指標與評價標準改進試點?？紤]強制分布法的理論假設及適用情況，在選取改進試點部門時選取樣本量在10人以上，工作性質類似或有可比性，管理基礎較好，員工對績效管理接受度較高的部門/班組作為試點部門進行深入研究。

2.2.2 績效指標與評價標準的優化

從互動公平的角度分析，如果強制分布法依據的是客觀標準而非主觀標準，則績效經理人在與被考核的互動中可以更容易做到對事不對人，而且客觀標準可以拿到“桌面上”來討論，以增強被考核者的互動公平感。

（1）進行工作分析，明確崗位工作職責。組織試點部門開展工作分析，研究和分析每個崗位被考評者的工作內容、工作職責以及完成這些工作需要具備的條件，作為建立對績效目標完成情況的判斷依據，并有助于區分工作量、工作難度及所需完成該任務工作條件及所需的能力。

（2）梳理工作項目，優化評價方式與標準。在國網人資部全員績效管理的框架下，重新梳理細化試點部門每個崗位的績效指標及評價標準。改善管理類員工評分方式及指標構成，公布部門內每個人承擔責任的比重，建立績效指標與部門目標的關聯性，讓每個人的績效指標和部門專業指標掛鉤，并進一步完善績效指標的詳細說明，明確具體的評判標準，根據部門同業對標指標的完成情況實施績效結果評價。

對于班組一線員工，針對部分班組集體性工作的特點，考核重點從注重過程管理向注重結果導向進行轉變，從重點考核員工完成的工作數量到兼顧員工工作成果及其所帶來的影響。采取監督、抽查等形式監控工作結果，并將重點工作結果指標納入績效管理。

（3）評估績效指標與評價標準的科學性。公司績效管理委員會組織人力資源部相關人員對績效評價方式、指標體系與評價標準進行科學性、適用性的評估。

2.3 規范考核程序與執行標準，提升評價的公正性

2.3.1 建立公正的考核程序，加大制度宣傳力度

明確考核執行的程序，加強制度宣傳，公開績效考核結果與應用方式，使員工享有充分的知情權，通過公開、公平、公正的績效考核程序，促進績效經理人盡職履責。

2.3.2 提升績效經理人素質，發揮其主體作用

（1）加強績效管理理念與方法培訓。組織績效經理人參與各項培訓，提高績效管理提技能，降低績效經理人績效評價決策的難度。在績效結果公示中加入績效等級情況，極大的提高了員工尤其是各級績效經理人對績效管理工作的重視程度，促使其客觀公正對員工進行評價。

（2）開展績效經理人履職成效評估。建立績效經理人履職成效后評估機制，選取員工調研分析績效經理人其履職成效，從績效管理過程與績效管理結果兩方面進行評估。

2.3.3 加大人資部審核力度，發揮其監督作用

加強公司人資部門對績效考核經理人的審核監督，加大績效考核執行過程的監督力度，行使績效考核結果的審核權限，為保障績效評價結果的合理性，將績效管理科學性與有效性納入到對績效經理人的績效考核指標之中，由人資部進行評價。

2.4 制定績效管理實施措施，減少輪流坐莊現象

輪流坐莊本質是變相的平均主義，公司針對整體輪、局部輪、限定輪等不同的輪流坐莊方式，從反輪流坐莊角度出發，對現有全員績效管理體系進行補充完善。

2.4.1 改變強制分布等級結構

公司以人才選拔與激勵為導向，改變了強制分布等級的比例：績效等級為A級的人員占10%、績效等級為B級的人員占20%、績效等級為C級的人員占65%、績效等級為D級的人員占5%。不強制要求必須有D級。

2.4.2 調整員工薪酬計算方式

公司為減少輪流坐莊的現象，避免平均主義，調整了員工薪酬計算方式，包括員工績效薪酬、員工薪金基數等。

（1）績效薪酬兌現方式與部門等級掛鉤。改變了以績效薪酬只與本人的績效等級掛鉤的兌現方式，考核期績效薪酬不僅與本人績效等級相關，還與部門績效等級相關。

（2）本年績效等級與下年薪金基數掛鉤。建立年度績效等級與下年度薪金基數的關聯，年度績效等級為A級的員工下一年度薪金基數在本年度基礎上增加10%，年度績效等級為B級的員工下一年度薪金基數在本年度基礎上增加3-5%，年度績效等級為C級的員工下一年度薪金基數不調整。

2.4.3 績效經理人薪酬與評價結果掛鉤

公司為減少輪流坐莊的現象設定了輪流坐莊的判定標準，明確了績效經理人薪酬計算方式，包括績效薪酬以及薪金基數等級等。

（1）人資部設定輪流坐莊的判定標準。設定相關條件，明確輪流坐莊的判定標準，對員工考核結果合理性進行分析，可通過調研問卷，員工績效反饋及申訴等方式了解績效考核評價過程中是否存在輪流坐莊現象。

（2）評價結果與績效經理人薪酬掛鉤。如若人力資源部發現績效經理人使用整體輪流坐莊的形式進行績效評價，則降低考核期其所在部門/班級的績效等級，進而影響當期績效經理人與該部門/班組整體績效薪酬水平，情況嚴重者可下調績效經理人薪酬等級。

2.5 構建多維度激勵機制，促進績效結果實際應用

2.5.1 建立多維度、多層次、組合式激勵方式

報酬主要分為兩類： 一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等；二是內在報酬，如感到自身對社會的貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等。將“努力—業績—報酬—滿足”的過程貫徹到員工激勵中。改變以往較為單一的激勵模式，實施物質與精神激勵、正向激勵與負向激勵、短期激勵與中長期激勵相結合的多維度的激勵機制，加大績效評價結果的兌現力度。

2.5.2 差異化群體設計，提升激勵方式的針對性

對組織來說，采用針對性的激勵方式有助于提升激勵效果。通過分類，把有共同需求的員工劃分為同一個群體，針對不同群體實施相應的激勵體系，針對不同層級的員工，以及員工在不同成長階段的差異化需求，建立多層次、多維度的激勵體系。充分發揮組合激勵手段的效果，以滿足不同類別員工的需求。

2.5.3 設定激勵方式限定條件，減少輪流坐莊的現象

各種研究表明，員工所以能夠接受輪流坐莊的現象，主要原因是績效結果并沒有實際應用。崗位晉升、各類評優評先活動和各級人才選拔與績效結果采取剛性掛鉤的形式，實行一票否決制，若上一年度或季度/月度績效等級為C，則一律不得晉升或參選，在同等條件下，優先選擇績效等級為A的員工。班組一線員工月度績效等級為C超過3次，管理機關員工季度績效等級為C超過1次，年度績效評價時不允許評A。班組一線員工月度績效等級為A的次數不得小于6次，管理機關員工季度績效等級為A的次數不得小于2次。

2.5.4 采用差異化激勵方式，促進業績提升與員工成長

針對高績效員工，可以通過安排富有挑戰性的職位和制定輔導計劃鍛煉他們的多種能力，促進他們的全面成長。對于績效中等的員工，則可以幫助他們進行自我分析，然后選擇合適的培訓項目開發自身優勢， 以改進自身的不足并發展新的能力。對于績效等級最低的員工，則應當與員工達成共識，確定員工應當在既定的時間范圍內需改進的具體技能、行為和結果，并且在員工進步的過程中對他們提供充分的培訓以及時的反饋，通過多種方式督促和引導這些員工盡快提升自己的素質能力與業績水平。

2.6 績效管理的保障手段

2.6.1 績效管理組織

建立“績效管理委員會—人力資源部—各級績效經理人”三級績效管理組織，明確各級績效組織的職責與權限，人力資源部負責績效管理組織實施及監督工作，各級績效經理人是績效管理直接實施者。

2.6.2 績效管理文化

組織績效管理相關培訓、講座，制作績效文化相關展板，通過各種形式的活動，塑造積級的績效文化氛圍，引導建立競爭性、自我激勵與共同成長的組織環境。

3 評估與改進

3.1 評估方法

公司對管理機關及班組績效考核結果多維度應用及激勵效果進行過程管控和評估。主要采取以下方法：

3.1.1 數據對比統計法

通過多維度激勵體系深化應用前后績效指標情況進行數據統計對比分析，科學評估實施績效考核結果多維度應用的效果。

3.1.2 職工滿意度調查

每個單位抽取6-8個職能部門或科室、6-8個一線班組，進行績效滿意度調查，了解員工對績效理念各方面的滿意程度。

3.1.3 信息系統數據檢查與分析監控

通過績效管理信息系統抓取各部門績效管理過程數據，對績效指標設定、績效考核結果等進行分析與評價，確保執行無偏差。

3.2 實施效果綜述

3.2.1 有效改進績效管理方式，增進了績效體系科學性

試點部門就績效管理方式進行了進一步的細化與完善工作，通過與部門同業對標指標掛鉤，有效增加了管理類員工績效指標的剛性。

3.2.2 規范績效管理評價過程，提升了績效管理滿意度

明確績效考核評價流程，并通過各種形式進行制度宣傳，讓員工充分了解程序的執行過程。充分發揮人資部門對績效評價的監督審核作用，提升被評價者對績效管理評價過程公平、公正、公開的感知程度，提升被評價者績效管理滿意度。

3.2.3 推進績效結果實際應用，減少了輪流坐莊的現象

公司通過改善了強制分布的比例、建立多維度的激勵機制、績效結果的實際應用及各種激勵方式的開展、公布各種形式激勵機制的限定條件等各項措施，輪流坐莊的現象在試點部門/班組比上一年度減少了39%。

3.2.4 總結提升實施過程經驗，在公司范圍內推廣

從試點部門的實施效果來看，推進考核結果多維度應用，改善了績效經理人的履職成效，提升了員工績效管理滿意度，下一步應總結完善績效管理方式實施過程中積累的經驗，在公司范圍內進行全面推廣，并為天津市電力公司減少輪流坐莊問題提供方案思路與可借鑒的經驗。

3.3 存在的問題

鑒于中國傳統文化的影響、國有企業管理思想慣性以及績效文化的宣傳時間、范圍與力度不夠，員工對績效管理的認識度有待進一步提升，部門和績效經理人績效管理實施主體作用仍有待進一步發揮，人資部對績效管理工作監督作用有待進一步提高。

從目前考核結果多維度應用看，績效結果的多維度應用難以一步到位，只能有所側重，以點帶面，逐步推開?？冃Э己私Y果與薪酬兌現、崗級調整、專業人才選拔以外的其他專業的對接機制有待進一步深入研究，績效考核結果應用的范圍和深度有待進一步拓展，以更好的發揮績效管理支撐保障作用。

3.4 今后的改進方向或對策

以拓展多種激勵方式，加大激勵力度為重點，以績效結果深化應用為手段，以績效管理方式持續改進為保障，促進多維度激勵機制建設：

（1）塑造積極的績效文化氛圍是需要人資部及各部門長期不懈的努力。通過各種媒體采取多種形式廣泛宣傳和培訓績效管理的理念、工具和方法，進一步提高各級績效經理人的績效管理主體意識以及員工對績效管理方式的認同度。

（2）進一步拓展考核結果應用范圍，提高剛性，以績效結果應用促績效水平提升，促進績效管理自身工作的發展和完善，以發揮績效管理的激勵約束作用。

（3）績效結果多維度應用需進一步落實到公司各部門、班組及崗位。

（4）推動各績效體系與激勵機制協同運轉、持續優化，提升公司績效管理水平。

4 推廣應用可行性分析

公司各部門投入大量精力調研、研究、總結考核結果多維度應用機制，將輪流坐莊的現象比上年度減少近40%，大幅提升了員工績效管理滿意度，提高了激勵效果。在實施過程中應從優化績效評價方式，規范考核實施過程，注重對績效經理人履職情況管控，確?？冃Э己私Y果公平、公正、合理，盡可能降低主觀因素對績效考核的影響。