論國企用人制度變革的紅利釋放
—— 以“中化模式”為例

◎崔 焱

論國企用人制度變革的紅利釋放
—— 以“中化模式”為例

◎崔 焱

十八大以來，我國的國企改革進入加速期，國企的經營環境、方式、模式等發生裂變。國企改革深化，必須促進人力資源管理的精細化，實現人的價值的最大化。本文以“中化模式”為案例，探討國企改革背景下人力資源管理存在的主要問題，分析人力資源管理變革的主要措施，為國企用人制度優化提供參考。

人力資源；中化模式；國有企業；管理變革；新用人觀；旋轉門

十八大以來，國資國企面向市場化的改革加速。堅持市場化方向，建立現代企業人力資源管理制度，是國企深化人力資源改革的必然選擇?！爸谢Ｊ健眻猿謱⒂萌酥贫仍O計置于為國家鑄造人才的高視野、大格局。建立“人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的機制制度，激活了人才的智力資源，讓人才成為改革的規劃者和策動者，成為企業發展藍圖的支持者和合作者，更為國企人力資源變革樹立時代性標桿。

一、國企用人制度改革的背景與理念

（一）政策背景

十八大后，在“新常態”和供給側改革的背景下，我國國企改革不斷深入。人力資源管理的變革，成為這一歷史階段國有企業改革成功的關鍵所在。2015年9月13日，《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》正式公布，明確闡釋了未來國企用人機制市場化、去行政化的總體思路。意見指出：“根據不同企業類別和層級，實行選任制、委任制、聘任制等不同選人用人方式。推行職業經理人制度，實行內部培養和外部引進相結合，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道，董事會按市場化方式選聘和管理職業經理人，合理增加市場化選聘比例，加快健全退出機制”[1]。市場化人才選聘，薪酬跟績效掛鉤，充分賦予董事會用人權。推行企業經理層成員任期制和契約化管理，明確責任、權利、義務，嚴格任期管理和目標考核，破除國企的人事行政化壁壘。在此政策指引下，很多國企循序啟動了人力資源管理變革。

（二）新用人觀

十八大以來，習近平總書記提出新的用人觀，是國企人力資源管理變革的指導思想。2016年7月1日，他講，“我們要以識才的慧眼、愛才的誠意、用才的膽識、容才的雅量、聚才的良方，廣開進賢之路，把黨內和黨外、國內和國外等各方面優秀人才吸引過來、凝聚起來，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好局面?！盵2]重視人才固然重要，如何用好人才，更是關鍵。習近平提出了“盡最大力氣”的要求，強調“三要”即加大改革落實工作力度，要著力破除體制機制障礙，要樹立強烈的人才意識為“盡最大力氣”提供了方法論指導。

加大改革落實工作力度，就要把《關于深化人才發展體制機制改革的意見》落到實處；著力破除體制機制障礙，向用人主體放權；樹立強烈的人才意識，對人才關心、愛護、成就。[3]

二、國企人力資源變革與“中化模式”

（一）問題的提出

當前國企改革中，人的問題表現為：首先，國企改革忽略了人力資源管理變革?？v觀所有國企結構改革中，主要集中于所有制的改革、資本體制改革、重組企業等方面，很少涉及國企的人力資源結構進行改革。當前國企傳統的人事管理活動中，普遍缺乏現代人資管理的管理模塊，因此人才埋沒、裙帶關系復雜是很多國企的通病。其次，國企人才不能“量才盡用”。國企人力資源管理變革，面臨著分配制度不健全、人才上升受阻、論資排輩、國企人才流失等問題。再次，國企人力資源管理流于形式。一些國企領導對人資管理認識不全面，盡管也引進現代人資管理，但只是跟風模仿，并不重視對具體職務的分析與設計，評估設計不合理的情況到處存在。

（二）“中化模式”界定

中化模式，是指中國中化集團公司在人力資源管理上形成自己企業獨特的培養模式。中化集團人力資源管理，堅持企業文化引領，堅持市場化改革，堅持與企業戰略和經營緊密結合，堅持求真務實，大膽用人，使得人力資源管理緊緊圍繞“創造價值、追求卓越”的核心理念，立足于市場化，結合企業戰略經營，通過機制創新，努力實現員工與企業價值的共同成長，形成“人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的“中化模式”。

三、“中化模式”的塑成與實踐經驗

1998年，在由計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，中化集團將人力資源工作作為管控體系的重要一環，堅定地推進人才強企戰略，逐步建立了富有中化特色的人力資源工作體系。

（一）堅持企業文化引領

十幾年來，中化集團堅定不移地推行和弘揚“創造價值、追求卓越”的企業文化價值理念。從高端寫字樓到田間地頭，從礦山、碼頭到海外鉆井平臺，從實驗室到工廠車間，“做人、做事”成為全體員工的行動準則，“創造價值、追求卓越”成為公司吸引凝聚人才、培養鍛煉人才、提升成就人才的基石。

（二）堅持市場化改革

公司整體改革和市場化戰略確立后，中化集團人力資源工作率先采取“破三鐵”的舉措。首先破除政企不分的官本位意識，公司在同行企業中率先取消了行政級別，將具有濃厚的計劃經濟時代“官商”色彩的行政級別統統摘掉，從制度上徹底打破了“鐵交椅”。其次，又打破了“鐵飯碗”，改革勞動制度，取消雇傭終身制，實施全員聘任制，讓員工能進能出；再后又打破了“鐵工資”，改革薪酬制度，取消待遇終身制，實施市場化薪酬，讓工資能高能低。在公正的價值評價基礎上，確定了市場化的基本方向和按績取酬的基本原則，逐步建立起以投入產出比為基礎的預算管控體系和以崗位價值、個人能力和績效結果為基礎的薪酬管理體系，努力實現公司業績和員工收入的良性互動，努力使員工價值得到充分認可和公平回報。

“三鐵”是計劃經濟的產物，“破三鐵”反映了中化人對國企改革根本問題的正視，它掃除了制約公司發展的計劃經濟體制障礙，更塑造了中化員工的市場化觀念。作為一家傳統國有外貿企業，中化人力資源管理方面“央”的基因和“企”的結合也經歷了一個過程，而核心是圍繞堅持推進市場化改革展開的。繼打破行政級別管理體系后，中化集團建立了崗位職級管理體系，按崗定職、崗變職變，公司戰略推進中的各項工作，做到“事情有人管、責任有人擔”。

根據戰略、經營的變化定期對內部崗位職責進行評估，為每個職位提出明確的標準，最大限度實現“人崗匹配”，提高工作效率。在崗位管理基礎上，建立了包括管理、專業技術和生產技能在內的三大職業發展通道，確定不同的晉升原則，員工可根據崗位要求和個人特長，選擇不同的專業發展通道。隨著這些改革的深入，中化健全了現代企業制度。

（三）堅持與企業戰略和經營緊密結合

中化集團在人力資源管理上，構建了分層級的管理體系?？偛恐槐Ａ袅藢瘓F關鍵崗位的管理權和薪酬總額的配置權，下放了招聘、勞動關系、績效管理、薪酬激勵、骨干員工管理等大部分管理權限。積極推行人才一體化管理，包括人力資源一體化和財務一體化。加強對所屬企業管理人員和人力資源發展戰略的一體化管理，所有二級單位人力資源經理均由集團總部派出或任命，定期培訓、集中考核、統一任免。中化集團財務的一體化管理，由總部對財務人員的調配、培訓、考評、選聘、薪酬等進行統一管理，實現會計核算、資金、風險、財務分析評價體系的一體化，建立和完善了公司內控體系，保證了集團公司作為投資人的知情權和重大財務事項決策權，切實維護了集團管理的有效性和統一性。

（四）堅持唯才是舉，有能者上

中化集團打破條條框框，對年輕干部委以重任。中化集團的一些高層領導，37歲就走上了領導崗位，一些員工在27歲就擔任部門一把手。隊伍的整體年輕化，給中化帶來了更強的創新精神和更足的進取精神，這批新人思想活躍，精力充沛，敢試敢闖，在毫無先例可循的公司轉型再造過程中披荊斬棘，成為中化改革發展的中堅力量，為中化管理水平持續改善和戰略轉型的順利推進提供了組織保障。

對外部人才引進上，公司堅持“海納百川、唯才是用”的原則，多年來，中化從GE、聯想、陶氏、巴斯夫、拜耳、先正達等企業，引進了包括上市公司總經理、集團總部職能部室總經理等大批戰略轉型領域緊缺人才，特別是抓住了2008年以來外部環境的有利時機，引進了40多名中高層次人才，有效充實了干部隊伍。

在內部人才選拔方面，中化堅持“五湖四海、任人唯賢”的原則，繼續加大競爭性選拔力度，“不在狀態”的關鍵崗位人員要求“原地起立”，一位員工在一年內通過參加兩次競聘實現兩級跳，成為總部職能部室一把手。內部競聘對現有關鍵崗位隊伍觸動頗深，它給全體員工發出明確信號——公司“不拘一格”選拔人才，有效激發了組織活力。

（五）實現干部“能上能下”

中化集團的干部“能上能下”，推行全員績效管理，優差強制分類，以分類結果應用。員工的獎勵、晉升、培訓等機會與績效直接掛鉤，實行末尾淘汰。員工考核從好到差分為A、B、C、D四類，上至集團公司總經理、下至每一位員工都有績效合同，保證公司發展目標逐級分解、層層落實。員工明顯不適崗或嚴重違反集團管理制度的，將被評為D類，連續兩年被評為C類的員工，視同D類。A類員工可獲得更多的發展機會、更高的薪酬，D類員工則面臨降職降薪甚至離開公司、沒有年度調薪。

中化集團人力資源部每年對各單位績效結果與運用進行檢查，通過績效管理，公司告訴員工，員工的發展和待遇是由價值觀和業績決定的，否則，即使是身處關鍵崗位的員工，如果持續不佳也會被“拿下”。

四、“中化模式”對國企人力資源管理變革的啟示

中化集團近20年來立足于市場化，人力資源管理形成了“中化模式”——“能上能下、能進能出、能增能減”。使員工與企業共同成長，實現國企效益與社會效益共同增收?！爸谢Ｊ健苯o當前國企深化改革提供了可資參照的啟示。

（一）始終以新用人觀指導

國企作為中國經濟發展以及踐行“一帶一路”國家戰略的主力軍，深化國企人力資源管理變革，必須以中央新的用人觀作為指導。實踐說明，只有堅持正確用人導向，才能建成企業滿意、干部支持、員工擁護的好班子，調動干部干事創業、員工創先爭優的積極性，加快企業發展、實現經濟價值與社會價值雙豐收。

（二）國企用人堅持市場化

中化集團在人力資源工作中，無論是“破三鐵”，還是績效考核，都堅持用人的市場化。建立健全各類管理人員公開招聘、競爭上崗制度、分級分類的企業員工公開招聘制度，切實做到信息公開、過程公開、結果公開。

建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，形成國企各類管理人員能上能下、員工能進能出的流動機制、激勵約束機制，不斷完善講效率又講公平、既符合企業發展規律又體現國企特點的分配機制。

（三）借用大數據，實現人才最大化利用

中化集團通過建立崗位職級管理體系，按崗定職，崗變職變，最大限度實現“人崗匹配”，最終實現人才的最大化利用。當前大數據、智能化技術迅速發展，優化人力資源管理優化需借用大數據手段。運用大數據，企業更容易分析何種員工更加快速適應公司，最大限度減少人員甄別上的失誤；可以清楚知道企業需要的人才在市場什么地方，如何才能吸引到他們。通過大數據分析，對既有人才制定相應的個性化培訓計劃，有計劃、有步驟地改善現有人才結構，以期與績效人才高度匹配。

大數據應用更能精準確定崗位能力模型、人才發展策略，有效提升管理的透明度和戰略匹配度，將員工日常工作有效地與企業戰略高度契合。

當前，許多企業苦于市場上難覓人才，其實在國企聚集了大量優秀人才，只有打通體制內外人才流動通道，才能有效釋放人才活力?！爸谢Ｊ健弊⒅丶ぐl生產力要素的活力，對人力資源實現了最大化開發。

[1]2015年9月13日，《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》。

[2]習近平：《在慶祝中國共產黨成立95周年大會上的講話》，新華社，2016年7月1日。

[3]李潔瓊：《功以才成，業由才廣——習近平的“人才觀”》，新華網，2016年8月15日。

（作者單位：中國中化集團公司人力資源部）

責任編輯：江生亮

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