用空間換時間 為轉型背書

邱麥平

5月16日，中國連鎖經營協會發布了“2016年中國連鎖百強”名單，蘇寧、國美分列第一、二位。國美、蘇寧的互聯網全渠道轉型探索對于其自身企業的發展是一種大勢所趨，也是大勢所迫的必須，對于全行業而言也是有價值和意義的。對于兩大巨頭而言，轉型也許是一個實質性話題，但轉型的過程是痛苦的，代價也是巨大的。但目前來看，兩大巨頭也很難說轉型成功，而是仍然走在成功轉型的路上，但什么是轉型成功的標志，目前包括兩大巨頭自己在內，也是一個難以定型、定性和定義的概念。

做好服務是區域零售商轉型新零售的前提

在向O2O的模式轉型試水中，雖然大多數企業還沒有找到一種可行的模式，但已經有一些突破的亮點。例如，一線城市的大型門店體驗式、綜合化、互聯網化轉型，線下線上的融合路線已經很清淅，并且已經能夠實際見到一些效果。從各地區聽到的市場反饋是，看不到蘇寧的門店中有什么顧客，但看到蘇寧在各地的配送車比以前多了。這就說明蘇寧的線上線下融合已經取得一定的實際效果。

而對于以區域市場為主的中小規模家電零售商而言，轉型是一個消費不起的奢侈品，或者說目前來說，還不足以承受轉型的試錯成本和代價。據全國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建介紹，一些區域性零售賣場依托一些軟件系統進行轉型，其中，四平，方宜，以及博偉等是大有的系統，金鷹美樂是自己的系統，武漢工貿、步步高等則在用武漢金力的系統，這幾家轉型目前是停留在案例的層面，還是實質性成功還有待歷史的考證。且在轉型過程中，還有幾個關鍵之處，一是員工和顧客的接受度，二是投入與產出的比例，三是有沒有可復制性，可持續性。

不排除現在的所謂區域家電連鎖O2O，成為幾年前“家家都上網，家家網都死”的可能。所以，區域家電賣場O2O（或者說新零售）轉型的窗口期還沒到來。與其跟風轉型，不如扎根當地，夯實服務。所謂大企業轉型，小企業轉變；大企業要敢于試錯，小企業則要避免犯錯；大企業要創新，小企業要用心。

新零售的本質還是零售，對于區域家電賣場而言，做好零售，做好服務是轉型新零售的前提。轉型的問題是一個時間問題，區域家電賣場要用空間換時間，先把服務做好，門店做強，將來當消費習慣變化條件成熟之后，再順勢轉型，也許不失為一條求生存謀發展之道。

踢穩臨門一腳，提高成交率。

以前在中小城市，一到節假日，消費者特別愿意去逛商場，超市，但現在消費者一到節假日都出去旅游了，導致目前傳統零售賣場的客流量明顯降低。針對這種情況，濮陽黑天鵝對導購員的要求就是不能再用以前的老思路去與消費者交流，那時過節由于賣場人多導購員較為急躁，講完這個顧客，還要著急給下一位顧客講?，F在則要求導購員的基本功和專業知識要扎實，以前一個顧客講20分鐘，現在呢，導購員最好穩下來給客戶耐心的講。因為來一個顧客不容易，只要進來的顧客就是目標顧客，因此一定要凈下心來講透。

這個階段，作為零售商給導購員灌輸的思想就是零售終端是銷售電器的，對于導購員來講，你是銷售電器的，而進來的顧客也都是購買電器的，因此一定要想辦法盡可能的成交。如果沒有成交，不能怪人家，只能怪自己沒做到位。要從自己身上找原因和問題：是不是自己沒給顧客講透徹？是不是自己沒把基礎工作做好，忽略了顧客的價值取向？一定要讓導購拋棄原有主觀判斷認識傾向，樹立進店的人都是買家電的客觀思想，打消導購員那種一看這個人就不像是目標顧客的主觀判斷和慣性思維，避免產生應付或者不能全力以赴對待顧客，從而導致顧客流失的現象。

以傳統的思路將考核管理做精做細

黑天鵝的閆志鋒總經理告訴記者，無論是O2O還是新零售，最重要的是學經營思路，且要將新的思路結合實際情況具體到門店的經營中去。市場不好時，不能亂了陣腳，最為重要的就是要穩扎穩打，以傳統的思路把管理做細做精，改掉以前的粗放型管理。在賣場，各個品牌都有自己的考核方案，黑天鵝在考核上分兩部分，一是品牌的考核，一是賣場的考核?？己酥笜松弦卜譃閮刹糠?，一是銷售指標的考核，二是前臺毛利額的考核，并各自設立紅線。

在獎懲措施上，也重獎勵，輕懲罰。只要銷售不低于去年，就不懲罰。且設置了緩沖地帶，在緩沖地帶，不獎也不罰，避免了懲罰帶給員工的負面情緒，因為有時懲罰對員工的負面影響確實很大。如受負面情緒影響，會使員工認定反正也跟不上節奏，那就不要跟了。亦或有些員工認為無論如何也是完不成，直接放棄了努力。新的考核方式讓大家壓力都不是太大，只是看增長的多少而已。因為如果市場不好，還要強調銷售的提升，會讓大家覺得壓力太大。

假如去年銷售是100萬，今年任務是120萬，那么100萬就是紅線，低于100萬就要受到處罰，但今年在 101～120萬之間是緩沖地帶，緩沖地帶不獎也不罰。如果高于120萬，則給予相應的獎勵。此外，也在前臺毛利額的考核上同樣劃了紅線，如同樣是銷售100萬，則把去年前臺同期毛利額的120%設為毛利紅線，毛利額低于120%就要受罰。前臺毛利額獎勵線比銷售線高，設定目標是前臺毛利必須超過去年同期的150%，完成150%就可以給獎勵了，而120～150%之間是不獎不罰?？己说哪康氖蔷退沅N售沒有大的增加，但前臺毛利提升了，整體經營質量就會得到大的提高。

重前臺毛利額 提升經營質量

設立了緩沖地帶，并形成獎勵機制后，充分調動了員工的工作積極性和能動性。對零售商來講，只是銷售增長了多少的問題，但肯定是增長了，且毛利額增長到了20%以上。于是，就出現了這樣的現象，促銷員如果要想有獎勵，就要實現銷售的正增長和前臺毛利的超紅線，因為正向的激勵更接地氣，通過前4個月的數據來看，員工也都可以達到這種結果。因為每個人都有獎勵，充分調動了員工的信心，繼而想達到更高的標準。

2017年以來，濮陽黑天鵝做了考核體系的調整，以前公司的考核標準就是銷售的增長，但忽略了經營質量，今年黑天鵝開始改變了考核點。截止5月16日，據濮陽黑天鵝閆志鋒介紹，濮陽黑天鵝5月的銷售額完成了去年5月全月的86.7%，銷售目標還沒有完成全月同期，但前臺毛利額已完成去年5月全月同期的132.9%。

整體數據顯示，2017年1～4月份銷售是同期的116.4%，前臺毛利額是同期的196.2%。就是因為這4個月來，公司開始重視經營質量了。在目前的市場狀況下，將銷量提高很難，如果能在保證銷量不下滑的基礎上提升經營質量，對零售企業來講就是最大的勝利。

讓終端導購員成為老板

以前只是給終端導購員定一個價格體系，告訴導購員什么價格可以銷售，什么價格不能銷售，如賣場給某個產品設定底價是2000元，通常導購員就會給顧客報價2000元，因為擔心報高了顧客走掉，達不成銷售而丟單，而太低了公司不讓銷售。結果是很少有高于2000元銷售出去的，因為導購員太想完成銷量指標。而2000元以下的價格又沒權銷售。因為過于死板，反而出現了諸多丟單的現象，且毛利額也沒上去。

為了實現提升毛利額的目標，公司實行彈性制，濮陽黑天鵝賣場相應負責人還設計了一個儲蓄罐型報表，要求一線導購員每天都去填寫這個儲蓄罐型報表，使得每天的銷售和毛利數據都看得見，很好的帶動了整個公司的銷售。具體就是將產品的價格定得更為靈活，如同樣像以前一樣定價2000元的商品，當遇到親戚朋友，想以1900元的價格銷售時，則不用再和單位打招呼，導購員自己就可以決定成交，但導購員必須要銷售一臺2100元的予以彌補，同樣導購員只有有高買的做前期價格儲蓄才能夠低賣，要求導購員每銷售一臺填寫一個報表數據，每個月度考核一次，在這個考核過程中只要報表是平的就算達標，是正數的就有獎勵。

這樣既不丟失顧客，又讓導購員有了一定的靈活性，主動權掌握在導購員手里，還調動了導購員的積極性。電器產品的利潤很薄，2000元的產品，便宜100元，5個點就下去了。但有了這個儲蓄罐型報表，每個員工都有了自己的經營主動權和思路，雖然銷售額增長并不明顯，但提升了前臺毛利，公司的整體毛利提升了。最終使得公司和導購員的目的都能達到，達到了雙贏的結果。企業通過優化管理，創新經營，做好門店精細化運營，提升毛利率。

從2014年開始，區域家電零售企業毛利率開始有所提升，但提升的不多，規模較大的區域連鎖企業提升2個點左右，規模小些的區域零售企業有提升5～6個點。在銷量難有太大提升的情況下，通過提升毛利率可以將銷售下滑的損失補回來，這就需要零售企業做更多的功課。