百麗：鞋王的最后一步

徐輝

鞋王的最后一步，是退市。

百麗以531億港元私有化退市，這個創下港股交易新紀錄的價格，仍然與百麗十年前巔峰時期的1 400億港元市值，相差甚遠。

4月28日，百麗國際發布公告稱，高瓴資本、鼎輝投資以及百麗執行董事盛放、于武組成財團，向百麗國際提出私有化要約。要約方稱，該注銷價格將不會上調。

即便是“賤賣”，此價格相對百麗過去一年的表現已有較高溢價，百麗國際在停牌前每股報價5.27港元，市值僅444億港元。這背后，是百麗國際同店銷售額連續13個季度負增長，以及截至2月28日的12個月內，凈利潤下跌18%，最核心的鞋類業務銷售額下跌10%，一年內關店700家——平均每天關掉2家店。

百麗國際表示，公司目前亟需轉型。但轉型不乏風險，私有化有助于相關戰略的實施推進?；仡欉@些年來百麗的轉型，轉而不變、淺嘗輒止、欲拒還迎成為關鍵詞，誰能想到，“鞋王”幾十年來一門心思做大的江山，竟成為新時代的負累。

強勢生長

5月16日，百麗最后一場業績發布會上，百麗CEO盛百椒說：“10年前百麗上市當日，曾凍結4 000多億元資金，竟然超過了中國工商銀行。幸好當時沒有得意忘形，大談成功之道，不然今天更無地自容?！?/p>

這位鮮少露面的CEO，話語間是掩飾不住的復雜情緒。

盛百椒已年近退休，回想其曾宣稱“凡是有女人的地方，就有百麗”，這一幕更顯悲情。同時值得注意的是，此次私有化之后，原百麗董事長鄧耀和CEO盛百椒將不再持有公司股份，合計套現130.93億港元。

長達26年的“鄧盛配”離場，也許預示著百麗將進入完全不同的軌道。長久以來，在“鄧盛配”的組合拳下，百麗一直向著超級大品牌的目標邁進。

首先是大規模。百麗創始人鄧耀從制鞋到零售，為百麗打造了女鞋的全產業鏈模式，隨后瞄準內地市場，搶占先機。

1991年盛百椒加盟深圳百麗成為總經理之后，也著眼于占領商場和街邊店，全面鋪設渠道。2010年到2012年，百麗每年新凈增門店數量都超過了1 500家，巔峰時的2013年，店鋪總數超過了1.9萬家，且均為直營。

再者是強收購。2007年百麗在香港上市，有了資本加持，百麗不但加速收購整合零售網絡，還開始進一步的品牌擴張：3.8億元收購Fila，6億元收購Millies，16億元收購森達……

加上之前收購的天美意等品牌，百麗旗下逐漸形成了超級品牌矩陣：百麗、斯加圖、真美詩、他她……再加上代理的Bata、CAT、Clarks等品牌，基本上實現了對用戶的全年齡、全價位覆蓋。

以上兩者完成了百麗在品牌、產能和渠道上的絕對話語權，讓百麗有底氣在當時主流的百貨商場進行壟斷式經營，不少商場的過半、甚至全部鞋類區域均被百麗的品牌包場。由此百麗掌握了定價權，標價往往高出同行三成。

大規模、強收購、壟斷式經營、高定價推動了百麗在2012年之前（2008年除外），凈利潤以每年20%以上的速度增長，其盈利能力之強，業內無出其右者。

但回顧這一歷程不難發現，百麗的優勢來自于幾個方面：一是百麗早期以“香港品牌、內地生產”而形成的內地市場先發優勢;二是對主流渠道至高點的占領，對市場形成俯沖優勢;三是多品牌全方位的覆蓋，形成排他性的壟斷優勢。

于是，在如今先發紅利喪失（從供需兩旺到供大于求）、渠道分流和品牌個性化的大趨勢下，這三個優勢已經脆弱不堪。

脆弱中轉型

百麗進行的轉型嘗試，卻仍舊是對過去優勢的添磚加瓦。

比如借助渠道優勢，成為國內最大的運動品牌代理經銷商。2014年百麗集團的銷售凈利率反彈至15.5%，即是來自于運動、服飾業務凈利潤的增加。

另外，又通過一系列收購，試圖依托原有優勢拓展新品類。2013年，百麗先后收購日本服裝零售商巴羅克、意大利品牌藍諾、國內高端男鞋品牌龍浩天地，寄希望于外延式增長。

還有渠道下沉的嘗試等?？上Р徽撌欠?，還是三、四線市場的競爭早已白熱化，百麗這個“新手”和后來者，不具備任何優勢。

轉型有阻力，就像盛百椒所言：“百麗如果要更好地轉型，需要相關的人才和資金，要犧牲短期利益，注重長期目標，這些動作作為上市公司會有影響，相信在私有化情況下會更順利?！?/p>

但其實，在不對渠道傷筋動骨的前提下，百麗仍然可以通過講品牌“故事”來實現第一步轉身。如今用戶對一個品牌形象的認知是立體的，不再以有多少店鋪為準，而是會從社交網絡、電商平臺尋找對該品牌的評價，甚至是與品牌直接互動來建立對這個品牌的認識。像快時尚品牌優衣庫就在積極建立與用戶的互動，在旗艦店開設專區，讓用戶自己來設計T恤等。

區分品牌調性，梳理長尾需求，對尾大不掉的百麗來說應該是一個很好的切入口?？砂冫惖霓D型策略仍是轉而不變，圍繞退化的優勢轉圈，任由品牌老化、產品同質化。直到2015年，百麗國際凈利潤僅為29.34億元，同比上年暴跌38.4%。

不折騰不成活

退市后，盛百椒讓百麗走至如今局面，歸咎于他“對市場變化沒有做出很好的預判和應對”。的確，在時代都已歷經了C2C、B2C、O2O等概念的此起彼伏，百麗也已面臨業績暴跌的2015財年，盛百椒在業績說明會上談及轉型時仍然十分猶豫，竟嘆息道：“自己都65歲了，還能折騰多少呢？”甚至還反問在場記者“到底要不要轉型？”

在早期，百麗的生產模式有其優勢。工業化時代鞋企的典型模式是大批量生產，通過訂貨會銷售給加盟商或直營店，以季度或半年為單位上新。而銷售則以一線、二三線、四五線城市分層級，層層打折消化尾貨和庫存。

百麗在此基礎上有所創新——其店鋪為全直營，設計上通過買手了解熱銷款式，進而設計下季的款型;生產上先進行小批量試銷，每一款會先投放50%到市場，隨后通過市場反饋再修改款式，并補單。這樣一來，相較于同行，百麗的庫存控制一向很好，這也是盛百椒“試錯”理念的勝利。

但2015年，內地市場已在全面發力“互聯網+”，而國外快時尚品牌的搶灘登陸更將線下競爭拉向了快、準、細的C2M領域——比的不再是規模，而是速度。

百麗的革新并沒有著眼于提高周轉速度，其產品從圖紙到成品的時間仍然需要3～6個月。而訂貨會的方式，也讓周轉天數長達數月。

同樣是店鋪直營、全產業鏈的ZARA，其一款產品從設計到上架，平均只需10～15天。這背后，是龐大的采風設計團隊、數據化的生產管理，以及堅持“歐洲制造”形成的快速生產鏈。

可以說，百麗的全產業鏈是為規模服務，而ZARA等快時尚品牌，全產業鏈是為速度服務。

通過模仿奢侈品牌的設計，ZARA每年會推出12 000多種款式，每種款式在單店的數量都不多，同樣的產品不會在店里擺放三周以上。其每個門店都以周為單位直接向總部訂貨，產品會在三天以內到達各店?？焖贀Q新保證了持續的新鮮感，同時，快時尚品牌們并不在乎一款產品能覆蓋多少人群，他們在乎的是某一款產品能不能準確擊中某類人群，實現快速銷售。

反觀百麗，曾有媒體報道，其大膽創新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余均是基于頭一年暢銷款的小修小改。這很難不給消費者留下“過時”的印象。

另外百麗“高定價、低折扣”的策略也被ZARA“一流的設計、二流的面料、三流的價格”打擊得體無完膚。如今的購物中心兼容并包，百麗有再多的品牌也無力排他，以ZARA為代表的快時尚品牌往往選擇在一線品牌扎堆的地方開大店，輕易就能以一敵百。

百麗的痛苦之處在于，要將為規模服務的全產業鏈模式轉向為速度服務，是牽一發而動全身的徹底變革，對年齡漸長的盛百椒來說的確“折騰”。不過看看現年68歲的柳井正仍在為優衣庫提速：該集團計劃把產品從設計到交貨的生產周期縮短到13天左右，力爭與ZARA相當?！安徽垓v不成活”恐怕是老品牌在新時代存活的基本條件。

做著電商，找用戶

在2016年中期業績發布會上，盛百椒面對看不見、摸不著、讀不懂的“電商”，嘆息其“對集團造成巨大威脅，集團的業績表現在可預見的一至兩年內，不可能發生逆轉?！?/p>

此番表述，明顯還是將電商定位于是敵非友，這是很多傳統實體企業的思維通病。管理層的偏向性判斷其實已經為其電商發展定了調，百麗的電商轉型便是一個“欲拒還迎”典型。

早在2008年，百麗就按照淘寶分銷—天貓旗艦店—B2C分銷—獨立B2C網站淘秀網的發展步驟，逐漸建立起全網營銷的電商模式。產品也從銷售百麗旗下品牌，慢慢發展出專供款。這曾被視為一個頗為成功的傳統企業轉型電商的案例。

但隨著好樂買、樂淘等垂直鞋類B2C平臺的崛起，百麗在2011年重新整合資源，成立全新的百麗電子商務（上海）有限公司，將整個電商業務集中到了全新的B2C垂直電商網站優購網上。

百麗拿出了“鞋王”的氣勢力捧優購。2012年，時任電商負責人謝云立豪氣宣布，百麗將投入20億元大力發展優購，還一度“線上壟斷百麗自主品牌，切斷其他電商貨源?！?/p>

同時，引入前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍加入優購網的管理團隊，分別出任優購網CMO和COO。同時，優購自建倉庫，并以大區身份參加訂貨會，分享百麗供應鏈的補貨機制。

看起來，百麗將電商視為了第11個大區（百麗線下共有10個大區），還為之賦予了開拓新渠道，建立新的壟斷優勢的使命：優購網不僅銷售百麗旗下系列品牌，還將銷售百麗體系之外的任何鞋服品牌，其直接競爭對手便是樂淘，好樂買等鞋類B2C，未來則可能與京東、凡客等同場競技，目標是3年內實現盈利。

這種集中、壟斷式的發展思維，仍然沒有脫離百麗在工業化時代的套路。但實際上，從消費場景、用戶體驗到銷售邏輯，都已經完全不同了。

優購網是屬于傳統實體企業轉型電商，優勢在于有雄厚的資金實力和穩固的品牌支撐，但劣勢同樣明顯。優購網局限于企業的整體布局和束縛于對“正統”，即線下業務的小心呵護。

很長一段時間里，優購的主要任務是清庫存，百麗也擔心線上渠道對線下造成影響，于是嚴格區分線上線下貨品，使得優購處于一個既不能為百麗客戶提供服務，又不能銷售百麗熱銷款的尷尬地位。

由于對線上線下的嚴格區分，優購獲取的客戶數據，也很難為百麗所用?；旧弦呀洝凹芸铡绷穗娚痰淖饔?。

傳統企業轉型電商，海爾商城是一個不錯的參照，其目標很明確，就是做服務。網上訂單由線下店完成，線上為入口，在整個公司內部打通數據鏈，產品設計、生產、銷售、售后每一個環節都可受益。

大數據時代，數據才是話語權。不久前的順豐和菜鳥之爭，正是為了爭取這種主動權。但百麗仍無視用戶體驗和數據沉淀，向著規模一往無前。

2013年，優購達到11億元銷售額，沖上國內最大的鞋類電商平臺寶座，但垂直電商也迎來了衰落期。流量獲取成本居高不下，與平臺電商的品類競爭力有限等問題一直是垂直電商的桎梏。優購開始由鞋類向服飾等品類擴展，試圖轉型時尚電商。

緊接著，內部生變，電商高層陸續離職，優購也沒有在電商平臺的大浪淘沙中占據有利地位。

2016年，盛百椒稱，公司在三個層面展開了嘗試，包括讓線下消費者享受線上服務及消費體驗;建立客戶管理體系，使客人更多到實體店消費;以及通過線上線下與消費者更好互動，推動店鋪、貨品等的數字化轉型，讓線下店鋪不成為累贅。

另外，百麗線上業務由原先的獨立運營轉為圍繞核心業務展開，28個省會倉可就近發貨，據說八、九月已取得相對好的反應。

可惜為時已晚，盛百椒的三聲嘆息，最終止于百麗退市、創始人退出。6月9日，馬云在2017年阿里巴巴投資者日大會上表示：“新零售的核心是從向消費者銷售商品轉向服務消費者?！币徽Z道出真諦，這次百麗的大換血，或許是時代交替的必然。

編輯 梁爽 E-mail：sjplls@163.com