譚木匠 一個上市公司的管理重建

王宇航

2014年，春節后的第一個工作日，譚木匠位于重慶江北區的辦公室里，沒有多少辦公的氣氛。

100多人的團隊，三分之二的人要離職。

譚木匠可能是國內最有名的木梳品牌，這家香港上市，市值10億元的公司，卻在2014年遇到了管理坎。

2013年10月，公司發出通知，春節后要從重慶搬家去江蘇句容。跟著公司走，還是留下來，半年前，大家就開始考慮了。

對任何一家公司來說，總部搬家是一件大事，但在譚木匠這已經不是頭一遭：頭兩次搬家，都是在重慶范圍內，這一次卻要從重慶搬到江蘇句容。

用不少員工的話來說，“這是市中心搬到了鄉鎮”。巨大的環境落差、背井離鄉、加上飲食文化差異，“不像是搬家，更像去受苦”。

大部分人選擇離開公司，留在重慶。結果就是，財務、設計部都只剩下一名員工，行政、品牌部更是“人去樓空”，譚木匠的管理結構出現人員坍塌。

在這樣的結果面前，之前就有過的質疑聲越來越大，譚木匠搬家的決定是否過于草率？

從2009年12月上市以來，譚木匠連續五年高速增長，營收從2009年的1.4億元增長到2014年的2.98億元，年均復合增長率為16.3%；同期凈利潤從0.46億元增長到1.29億元，年均復合增長率為22.9%。

也就是說，譚木匠決定搬家的2014年，恰恰是上市以來數據最好的時刻。

為什么要在最好的時候搬家？譚木匠創始人譚傳華的答案很堅定，“（管理）太浮躁了?！?/p>

浮躁病與慣性忙碌

2013年，譚傳華少見地拍了桌子。

他三周以前讓行政立項的設計項目，每周一都會按時問一次進度，結果問了三次，都還在走流程?！拔矣H自吩咐的事情都能拖三周，可想而知，整個公司的辦事效率已經低到什么程度了?！?/p>

譚傳華的二兒子，當時的總裁助理譚力子，做起事來也被各個部門推來推去。

有用戶投訴譚木匠的牛角梳厚薄不均，譚力子把產品找來一看，只要把原有的0.8cm～1.2cm的厚度標準縮小為0.9cm～1.1cm，把允許的誤差減少0.2cm，就可以改善用戶體驗。

但執行過程中，障礙重重。

有人說，這是以前就定下來的規矩，不能改；有人說，厚度減少要影響采購成本；還有人說，一點點調整就會影響工藝流程和成品率……

平時很好說話的譚力子，也來了脾氣：做一個0.9cm～1.1cm的牛角梳到底有多難！

標準改起來麻煩，他親自來改；物料報廢不劃算，他就自己向公司說明申請。為了落實一把梳子，譚力子重慶、萬州兩地跑了3個月，高速路發票攢起來都不只0.2cm。

三個月， 0.2cm的標準終于改了下來。

看著新標準的牛角梳上市，譚力子心中卻一點也高興不起來，“在公司辦個事，真的太難了”。他覺得，把工作做好本來就是本分，但這在公司居然成了難事。

作為元老員工，財務經理黃超也感到譚木匠變了。

公司發展最快的這四年，財務部逐漸在內部被邊緣化，財務前置的監督職能成為一句空話?！爸挥泻炞值臅r候，才把文件發過來。為什么要這么多錢，錢怎么使用，財務都不知道?！秉S超生怕自己簽的那些字，發生點什么事。

越怕的事兒就越有可能發生。

公司電商部門一直是獨立核算的，部門 6個員工利用制度漏洞截留公司收入，直到2013年底，團隊內部發生爭執事情才爆出來。

問題擺上高管會議桌時，財務負責人連忙站起來澄清，“當初說好了的，電商部歸營銷部自己管，這不是財務部的責任?！?/p>

流程無法推動，關鍵部門邊緣化，部門間推脫責任……企業內部積下的浮躁病，被年年增長的業績所掩蓋。

未來國際43樓的辦公室里，西裝革履的高層們，每一天都在“慣性忙碌”。每一個人都能看到，譚木匠的年報數字一年比一年亮眼，但被財報數字所掩蓋的浮躁病，似乎沒人有一點點警覺。

重啟設計部

東下蘇南時，譚木匠只剩下三十幾人的團隊。

盡管譚木匠提供了“漲薪+補貼”的待遇，但架不住兩地分居、父母兒女的責任與思念，隨行來的老員工也陸續離職返回重慶。

后來負責設計的柴偉入職時，心情并不好。

他本來向譚木匠投了一份美工簡歷。上班不到十天，還沒有設計任何一把梳子，就被調到運營的崗位上了。理由是運營缺人。

柴偉從美工變成了運營。從上架新品開始，客服，零售，詢價……每一個運營要做的事情，柴偉都從頭到尾學了一遍。

摸爬滾打了兩年，好不容易對運營有所心得了。領導又把柴偉叫到會議室，這一次，是設計部差人了。

搬到句容后的譚木匠，設計部幾乎全軍覆沒。僅有的一個老設計師，呆了一年也辭職離開。大學學美工專業的柴偉，被譚木匠緊急提拔為設計部的管理人。

盡管覺得“命運弄人”，柴偉還是接下了任命。

沒想剛一接手，他就挨了幾記“悶棍”：手下的年輕設計師們，招一批走一批，“11個川美、南藝的大學生，一個也沒留住”。設計團隊的不穩定，直接影響到了新品推出的速度與質量，加盟商的銷售也隨之受到影響。還有加盟商專門來抱怨新品不夠。

曾經沾床就睡的柴偉，那段時間不知道失眠過多少次。放假超過兩天，他就要一個人回公司摸摸電腦，“我這個人重啟慢，生怕在家呆久了，忘了放假前的東西，回來耽擱事”。

為了提高新產品打樣效率，譚木匠在設計部對面新建了一個工作室。

以前出了新設計稿需要打樣，從出稿到寄回萬州工廠打樣再寄回，標準時間是15天；現在設計部3米外就是工作室，一個常規設計圖上午到，下午就能看到樣品。

打樣過程中，有結構不合理的地方，工作室的師傅馬上就可以推開設計部的大門進行交流……

到2016年，設計部每年已經能交出100款新品，保障了公司的上新頻率。在這一年的加盟商年會上，柴偉在臺上給自己立下了新目標，“要讓譚木匠重新引領行業設計”。

改造電商中心

剛來譚木匠的時候，茅想就覺得這家公司有點“奇葩”。

兩間藍蓋廠房，孤立在小鎮邊。茅想來之前構思過無數種辦公場景，唯獨沒有這一款。

“這是上市公司？不會是遇到騙子了吧”。猶豫了至少有三分鐘，茅想還是鼓起勇氣推開了廠門?！捌甙藗€人蹲在地上包包裹，大家抬頭看著我，包好的包裹散落一旁?！?/p>

當時的譚木匠，做起電商還是新手一枚。

人員職責不清楚，8個人負責所有工作，客服、上新、文案、店內裝修；

同事都是各個崗位轉過來的，網店除了忙著把新品堆上去，沒有任何營銷、推廣，品牌被埋在深處；

單貨分離體驗差，句容只負責接單，每一個訂單接下來后，要再發回重慶萬州工廠，由工廠寄出產品，一把梳子寄到消費者手中，“最快也要5天”，譚木匠線上收到最多的評價就是：物流太慢。

茅想從蘇寧易購辭職回到句容，是想干一番事業的。譚木匠這種初級的電商環境逼得他一度想走，最后卻留了下來。

“因為公司特別能聽建議，成長得很快?！?/p>

人不夠，招；體驗不好，改；沒有運營，學。

8個人的團隊很快擴充到22個人，成立物流、客服、美工、管理組；萬州不再負責發貨，在句容設立分倉，實現貨單合一；每年送出3～5個員工，去淘寶大學學習，并開始在淘寶購買推廣資源。

放到過去，這樣的效率幾乎不可想象。

今年5月8日-5月14日母親節期間，譚木匠線上銷售額455萬元，同比增長70%；發貨包裹數量2.7萬個，最高一天，日處理包裹數4 700個。這個成績，相當于譚木匠一個頂級加盟商一年的銷售總額。

俯身一線，而不是俯瞰成功

一線的變化，來自于管理的變化。

譚力子大幅壓縮了組織層級，以前“員工-部門負責人-分管副總-總裁-董事長”的5個層級，簡化為了“員工-總監-董事長”的3個層級。

公司不再設大量的中層，而是以市場為導向，只有線上、線下、行政三個總監。部門之間壁壘被打破，大家都不再只是為職能負責，而是對用戶和結果負責。

以前受困于流程緩慢的辦事效率，不再出現2個月辦不下來的情況，2天成為極限。部門與部門之間也不再是信息孤島，抬頭就能交流。

現在，譚傳華每周一的8點都會出現在公司例會的會議室里。8∶00～11∶30的三個半小時里，他會坐在譚力子旁邊，一起聽完工作匯報。有需要改進的，他會直接指出，但更多的時候，他只是在一旁默默地聽譚力子處理。

譚力子也時常走出辦公室，跟各個部門的人去交流。七八個部門聊完，幾十分鐘的事。底下員工有什么情況，或是有什么問題，可以直接找總監，總監找不到，也可以馬上找到譚力子。發生什么事或者有什么需要解決的事，“我基本上都可以馬上知道”。

除了高管要走進員工，員工也要“多去一線參與、感受”。

距離采訪區5米左右，有一個咖啡吧臺。譚木匠內部執行著每個員工當半天服務員的規定。

采訪時，我們正好遇到黃超坐在吧臺負責。

加上萬州工廠，譚木匠有300多名殘疾員工，黃超也是其中之一，一側手腳有疾病的他，活動不是很方便?？匆娢覀凅@訝的神情，他笑著解釋：“一直都是財務部的兩個同事在輪崗，我今天也想嘗試一次?！?/p>

在這個不大的吧臺邊，圍著七八個不同部門的年輕人，聊著最新的電影和玩著你畫我猜的游戲，這是另一種打破部門壁壘的方式。

站一天門店是當咖啡服務員的進化版。

柴偉已經站了10多家門店，“面對面把梳子遞給消費者，才知道為他們為什么買，為什么不買”。柴偉在站店的時候發現，40歲左右的顧客喜歡傳統的老包裝，20歲左右的年輕人青睞新的包裝設計，也有人只需要一個布袋。

設計部打算設計一個全新包裝袋，但在店里看了情況，柴偉意識到不應該用一個包裝去替代另一個，而是應該提供多種選擇方案。這不是可以靠在辦公室“換位思考”出來的。

讓員工保持在一線，很多企業都明白其中道理，卻辦不到。就像重慶時期的譚木匠，所有人都習慣了站在高樓俯瞰自己過往的成功，誰能俯下身去聽一線的聲音？

“傻瓜”公司的堅守

譚木匠在句容的新總部，位于句容市東昌中路的一個小島上。

小島四面環水，周邊是別墅與洋房社區。幾年前，某姚姓房地產商拿下了這個小島，希望未來靠房價快速升值大賺一筆。

遺憾的是，在句容房價上漲前夜，希望賺快錢的這位商人資金鏈斷裂，項目也被暫停。

在這個因為想賺快錢而失敗的商業項目里，絕大部分的物業都已大門緊閉，門外的停車位長滿了半米高的雜草。譚木匠是為數不多的，還在經營的企業之一。

譚木匠花3 355萬元買下的小樓，保守估計價值已經翻番。

譚傳華元關心物業的升值，他關心的是公司氛圍的變化。精簡組織架構，重建管理氛圍，升級店面形象，修正加盟戰略，購物中心店比重增加……他熟悉、欣賞的譚木匠風格一點一點回來了。

但從來沒有不陣痛的轉型。搬家后的兩年，譚木匠的營收、凈利潤連續兩年下跌。對標2014年，累計跌幅雙雙超過10%。

看著譚木匠這兩年的下滑，有投資者在網上吐槽當的搬家是“敗家子行為，瞎折騰”；也有投資者批評“譚木匠過于保守”，更有人指出譚木匠搬家就是“打了一場爛仗”。

譚傳華罕見地寫了一封致股東書，他寫到“每當公司業績下滑，就有人質疑公司是不是不行了？需不需要轉型？每當這個時候我都會問自己，譚木匠是一家什么樣的公司？”

他重重地強調，“譚木匠就是一個老實的大傻瓜公司！”

譚木匠花了20年的時間，只做好一把梳子。上市以來，累計現金分紅4.11億元，占累計實現凈利潤的44.46%。

掙更快的錢，還是做更好的梳子？這是兩種不同價值觀的交鋒。

一邊是資本市場希望企業快速發展、追求投資回報率的期望。

一邊是譚木匠對產品的不斷打磨、對誠實經營的篤信。

譚傳華放棄過太多讓資本翻番的機會，他相信“一夜暴富的人是不會再靜下心來，做好一把小木梳的”。

擺脫長大的恐懼

句容的新辦公樓里，一場管理的破舊與新生似乎完成了循環。

譚木匠為什么會在前幾年發生浮躁??？

2009年IPO之前，為了完成上市籌備工作，財務部擴充了一倍的人員，從原有的4人拓展到9人。同一時期，公司還引進了大量有經驗的行業老人和職業經理人操盤。

這個邏輯看似合理，以前人多了，管理變味；現在人少了，公司又恢復了精氣神。

和譚木匠同期創業，又成長為巨無霸的企業有很多，光互聯網行業就能數出阿里巴巴、騰訊。它們都經歷了公司人數由少到多的變化，為何別人家的公司能在長大過程中保持戰斗力，譚木匠人數才過一百就開始出現大企業??？

江湖中流傳著這么一個段子：一個新員工進入騰訊，立刻感覺自己進入了一個“用戶體驗神教”，底層咒語只有一條——“用戶體驗”。如果是阿里巴巴，這一條咒語就是“幫到用戶的生意”。

譚木匠呢？

每個人都能說出“誠實、勞動、快樂”，但如何把這種價值觀變成行為準則？對于工作的具體指導意義是什么？什么能做、什么不能做？似乎沒人能說得清楚。

新來的員工沒有經歷過譚傳華的艱苦創業，沒有那么多對公司、產品的情感聚焦。當企業人數較少時，他們能從創始人身上去感受行為的準則與方式。但隨著新員工越來越多，這種靠創始人行為力影響的范圍和效果越來越差。

完成了管理優化的譚木匠還會繼續長大，剛到蘇南時30余人的團隊也在不斷擴張。僅僅依靠創始人的行為力，依靠開放，能夠讓站在最外層的員工也明白公司的行為準則么？

2015年底時，譚木匠在“我善治木”的slogan里，悄悄加了一橫，變成了“我善治本”?；蛟S譚傳華自己都沒有意識到，從“治木”到“治本”，譚木匠一不小心跨出了產品型企業的思維模型。

“治木”關注的是工藝、成本、流程，是生產、運維、銷售上的成本環節；

“治本”關注的是用戶體驗、員工成就，是人的價值滿足與自我實現。

譚木匠不僅需要“誠實、勞動、快樂”這樣人人都能記住的價值觀，更需要一套能夠具象到實際工作中的價值準則。

如果這個價值準則足夠清晰，那么，企業的管理層，乃至每一個員工，都會根據同樣的價值準則去做事。

譚木匠已經意識到，企業長大過程中的問題，不可能通過把企業變小來解決。

只有清晰的價值準則，才能讓公司擺脫對長大的恐懼。