試析中型企業財務預算管理困境及應對

【摘要】近幾年，各種類型企業的數量及規模不斷增多，一些中型企業的競爭力與生存能力受到嚴峻的挑戰。究其原因，主要因為中型企業本身內部財務預算陷入困境，必須采取相應的應對措施加以解決。本文針對中型企業財務預算管理困境進行分析，并為此推出相應的應對舉措以供參考。

【關鍵詞】中型企業 財務預算管理 困境 應對

當今市場經濟發展迅速，企業的發展直接成為國民經濟增長的重要支撐，中型企業就是其中的重要組成部分，其對社會主義建設發展而言，真正起到了極為重要的促進作用。中型企業的財務預算管理特點非常明顯，從起組織結構的角度來分析，其本身具備職能模糊性及靈活機動性的特點，在預算編制的內容方面主要是以盈利指標為中心，對于財務執行及監控起到了實時控制的效果。近幾年，國家越來越重視中型企業的發展，在此背景下中型企業的發展地位變得越來越高，利益相關者直接對企業財務預算管理提出更高的要求[1]。因此，利益相關者對于財務預算管理質量的評價對中型企業的發展起到了直接的影響，甚至決定中小企業的發展前景。

一、中型企業財務預算管理困境分析

（一）預算管理意識差

我國多數中型企業對于內部預算管理，普遍存在認識上的錯誤。而比較典型的認知錯誤就是單純的為了預算而預算，其預算管理的意識表現得極為淡薄，甚至有的中型企業人員認為預算管理只屬于財務管理部門的事情[2]。雖然有部分中型企業對預算管理的作用認識非常深刻，但是因為各方面條件的限制，其對預算管理的具體實施和操作依然缺乏更為深入的了解。也有部分中型企業在預算管理上的認識非常片面，覺得財務預算管理只是單純的一種財務運作行為，而直接忽視了財務預算管理對企業內各項業務及投資等造成的綜合性影響。

（二）預算管理組織架構不完善

具體表現為以下幾個方面：

一是中型企業在內部人員結構上表現出明顯的文化程度偏低的情況，相關管理人員本身缺乏專業管理素養格局。

二是即便是在一些發展基礎較好，行業本身起點較高的科技企業當中，在實施全面預算管理當中，因為企業本身的組織規模特點，直接導致其各級企業員工們認識片面化。這就導致財務預算難以獲得有效的執行。

三是中型企業自身組織結構的特點，致使內部財務組織結構難以健全，內部預算管理趨于形式化發展。

（三）預算考核機制不嚴

考核及獎勵是導致企業陷入預算管理困境的重要因素，因為企業的考核與獎勵直接與企業員工們的切身利益掛鉤，與員工們的工作積極性具有最為直接的影響。通常中型企業大都采用預算標準的方式來考核責任單位或者責任人，并實施考核后直接根據考核的結果進行獎懲，由此導致被考核人員開始過多的強調一些客觀因素，并且有的考核方也經常以摻雜個人情感的方式來針對責任人的經營指標進行評價，因此導致考核過程嚴重缺乏相應的公正性。并且在考核之后也缺乏一套行之有效的獎懲機制，相應的激勵機制嚴重匱乏，因此導致企業內部財務預算權威性及嚴肅性的缺失，直接影響了預算管理激勵作用的正常發揮。

（四）預算管理體系存在漏洞

隨著財務預算管理需求的增多，開始逐漸形成財務預算管理制度體系。然而當前所設立的，專門針對預算管理實施全面財務預算管理的企業非常少。其主要是由于嚴重缺乏制度保障，從而直接導致預算管理開始產生一系列不統一的情況、同時由于并未設立出專門的協調部門，因此企業財務預算管理工作問題變得越來越明顯[3]。而初步形成預算管理制度體系的多數中型企業，其所實施預算管理體系更多都是模仿，并沒有實現理性的結合，從而直接致使財務預算效用難以切實有效的發揮，最終將導致財務預算工作程序變得混亂起來。

二、中型企業財務預算管理困境應對舉措

（一）樹立中型企業預算管理新理念

企業本身是組織社會生產開展的盈利組織，其在市場經濟發展當中占據絕對的主體性地位。因此，通常為了能夠切實獲得企業的良性生存、盈利及發展，就必須打破以往傳統的職能管理界限。因此這就需要從發展的理念出發，強化企業預算工作的組織領導，樹立全新的企業戰略新理念，以此來促使日常的企業管理能夠真正成為促進企業長期發展戰略的重要基礎。而預算管理本身是對計劃的數字化表現，并且也是深刻落實企業發展的重要手段。所以，就要求中型企業在實施預算管理工作時，應當認真的做好各地的詳細市場調研及內部資源分析工作，以此來制定長期發展目標[4]。并且還需要在出基礎上進行各期的預算編制工作，這樣才能真正將企業各期預算有效銜接起來，從而極大的避免內部財務預算工作的盲目性轉變。

（二）構建完善的預算管理組織架構

中型企業內的財務預算管理工作要求必須具備一定的組織性，這種組織性整體而言應當包含以下兩個層面，也即是預算執行組織和預算管理組織。其中全面預算管理組織主要針對預算的編制、協調、審定工作承擔責任，同時還需負責預算的調整及反饋。預算的執行組織則是指在執行預算工作時，必須具備的一種責任單位結構，簡單而言就是預算執行組織本身就是各層責任預算的執行主體。只有真正具備完善的預算管理組織機構，企業方面才能切實保障各個預算管理職能的深刻落實。首先就要求企業方面應當設立相應的預算委員會，專門服務全面預算管理，同時把預算管理組織和協調工作均交由相應管理委員會。其次要求企業應當設立預算編制部門，這樣能夠對預算編制資料進行管理，再實施良好的預算編制。最后，企業可以建設相應預算反饋組織，這樣預算管理組織架構必將趨于完善。

（三）完善預算考核及激勵體系

中型企業必須不斷完善內部預算考核、評價及獎懲制度，應當健全內部預算審計體系。并且，為了切實有效的保障預算工作本身嚴肅性，需要對預算執行過程進行嚴格控制，這就需要制定一套適合企業運作發展的考核指標，具體考核的內容包含了定質量、數量條件下的成本、收入、利潤及安全。如果未進行實際的考核，則預算工作將無法獲得有效的執行，整個預算管理的過程也將變得毫無意義。整個考核的過程要堅持預算為基礎、從嚴從細的原則。因此，這就要求考核制度的制定必須嚴格，通過將預算指標值及預算執行結果的對比來找出其中的問題，并進行深入分析。最主要的是要保證獎懲制度的公正性，以此才能切實調動起員工們的積極性，最終保障企業戰略目標的實現。

（四）構建完善的預算管理體系

為了切實保障預算管理的規范進行，不斷由此強化對預算的保障效果，就要求企業方面不但需要建立出專門實施預算的部門，以此完善預算管理體系，同時還應當采取切實有力的監督及保障舉措。中型企業可直接設立預算部門實現對預算管理的工作全面負責，具體處理與預算相關事務、同時負責和內部其他職能部門進行交流溝通，由此來針對企業各部門的預算計劃進行審查與協調，這樣才能促使總預算和分預算達成統一。預算的前瞻性特點非常明顯，但是預算人員本身的經濟環境處于不斷變化的狀態，因此就必須嚴密結合市場環境的變化適時預算調整。企業方面可借助會計及審計部門來履行本身的職責，具體針對企業資金管理、預算編制的調整進行監督審計。并且需要將其中的信息及時準確的反饋，以客觀、真實的形式來表現出預算管理的全部過程。所以，構建一套完善的預算管理體系就顯得很有必要。

三、結語

綜上所述，預算管理本身在以往中型企業發展當中，主要以協調為主。如今各個行業、各個部門所開展的經濟管理方式越來越受到充分重視。這就要求中型企業在當今全球化背景下，必須逐步的革新內部的財務預算管理辦法，只有這樣才能保障企業決策目標的科學高效性，最終實現中型企業的可持續、健康、穩定的發展。

參考文獻

[1]廖克勤.中小企業財務預算管理的困境及破解[J].中國集體經濟，2016，（33）：134-137.

[2]羅茂楊.我國中小企業財務管理的困境與應對策略[J].財經界（學術版），2016，（14）：228.

[3]邵淑紅.中小企業應對金融危機的財務預算管理對策芻議[J].中國集體經濟，2015，（16）：138-139.

[4]孫艷.關于我國企業全面預算管理的困境及應對策略探究[J].現代商業，2015，（09）：138-139.

作者簡介：林子才（1972-），男，廣西陸川人，廣西驕龍會計師事務所有限公司，會計師、評估師，?？茖W歷，研究方向：財務管理。