如何實現財務共享中心在建筑企業集團公司中的價值最大化

王麗

【摘要】建筑企業是我國基礎設施建設的中堅力量，其發展程度也關系著我國實體經濟發展的快慢。建筑施工企業應當結合自身的行業特點，建立具有本行業發展特色的財務共享中心，以此促進建筑施工企業的發展，并我國建筑經濟的進一步發展。

【關鍵詞】財務共享中心 建筑企業

近年來隨著財務共享中心管理方式的出現，目前我國很多大型建筑企業集團都先后建立了財務共享中心，如中國建筑工程總公司、中國交通建設股份有限公司等。財務共享中心的產生順應了時代發展的需求，其特點是高效率、低成本，同時兼具傳統的財務核算方式所不具備的功能。因此各地的建筑施工企業應當結合公司實際特點，建設出符合本公司發展進度的財務共享中心，以此推動建筑企業的不斷發展。

一、財務共享中心的概念

財務共享中心，即財務共享服務中心（Shared Service Center），起源于20世紀。是大型跨國公司為了降低成本、提高效率，將企業分公司重復的業務進行集中、統一管理，用以核算各分支結構財務工作的機構。財務共享中心的財務管理模式一經啟用，便被全球的中大型企業廣泛推崇，又因其能快速解決大量重復及低效的財務工作而倍受企業青睞。

二、構建財務共享中心如何實現建筑企業效益最大化

財務共享中心的建立，從幾個比較大的企業（如海爾集團、寶鋼等）實際運營中已經初見效益，那么這里就簡單從公司材料供應角度談一談財務共享中心給建筑企業能帶來的實際好處。

（一）運作成本明顯有所減少

由于建筑企業公司的部門分散，財務鏈龐大，很多資源業務都是分散處理的，各子公司在不同地點都會同時配備財務人員與各個供應商接洽對賬、校驗發票等業務，這無疑加大了工作管理難度而且從事相關業務人員數量冗余。但是財務共享管理中心的建立，通過財務中心的規?；瘍瀯?，可以明顯減低采購成本同時提高對接洽供應商方面的工作效率。建筑企業將采購、核對、結算等業務流程統一化、標準化管理，削減了業務流程中不必要的、非增值型業務，有效降低損耗時間，從根本上大幅度降低了公司對于供應商接洽方面的運作成本。

（二）集團的財務得到合理監控

以往的分散式財務管理模式中，總集團對各子公司、分公司的財務無法準確及時的監控掌握，難免會有少數業務人員為了一己私利徇私舞弊，縱容不合格供應商的材料進入，無論會不會造成質量事故，公司的財務都在從無形中損失。財務共享服務實施后，一切材料訂單、供應商返利都會交由財務中心集中處理，標準化的執行方式可以加強對返利的掌控，供應商的資質資歷都由總部直接審核，也提高了對材料質量的控制，合同的可追溯性也得到了了有效控制，這種集中化、規范化的財務核算流程無疑加強了公司對無形損失的管制。

三、建筑企業還需加對強財務共享中心的建設

財務共享中心在我國起步較晚，雖然很多企業都投入了對中心的建設中，但是建設體系難免還存在著漏洞和不足，下面筆者總結了幾點企業建設財務共享中心中問題的對策：

一是對企業的實際情況進行調研分析，制定建筑企業建設財務共享中心的主要目標及核心計劃。如果是下屬公司多，資產規模大，經濟業務復雜、財務共享中心不好實施的集團公司，可以先進行下屬公司的分部實施，即先在某幾個下屬公司建立財務共享中心，然后結合公司的實際運營情況逐漸歸并于上一級，循序漸進的建立到最大范圍的財務共享中心。

二是財務共享中心的啟動，必定會沖擊傳統的財務管理模式。因此，這種新的財務管理理念想融合進實際工作中，就要更新企業管理層和財務人員的傳統管理思想，做好財務部人員的思想政治工作。對于有潛在思想問題的工作人員，要有針對性的進行疏解。財務共享中心的建立不僅能夠改進相關人員的工作方式，還能夠保證企業的利益最大化。

三是財務共享中心是一個建筑企業集團處理財務工作的主陣地，如果條件允許的話，也可以將財務共享中心獨立出來，來凸顯和保障財務共享中心在企業中的地位。財務共享中心建設地點方面，應綜合考慮建筑企業需要的人力資源以及建設成本等要素，可以擇優選擇二線城市作為建設中心的工作地點，這樣可以控制企業財務共享中心的初始成本。

四是建筑企業建立財務共享中心，應該明確共享中心的業務流程和規章制度。最好將財務共享中心的業務流程及各種要求融入企業的信息系統，利用信息系統的監管力度來避免不合規業務的發生。因為依靠系統的強力控制，不論是工作效率還是工作質量，其效果都會優于依靠人工控制的效果。

四、結語

隨著當代建筑企業的不斷發展壯大，更高效的財務管理模式才能不斷推動企業的深入發展。建筑企業應加快財務共享中心在本行業的建設，企業管理者應針對財務共享中心建設中出現的問題繼續探索，力求找出完美的解決辦法。從而提升建筑企業的財務管理水平，幫助財務共享中心實現在建筑企業中的價值最大化。

參考文獻

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