時髦裝扮的陷阱

肖知興

企業管理從來就是一個復雜的課題，它是一個應用學科，不同學科應對不同的學習方式，但千萬別病急亂投醫，效果只會適得其反。

一家公司成功了，成功背后的原因有哪些？最關鍵的驅動因素是哪幾個？大概是什么關系？

這是一個非常復雜、非常難的問題，必須對該公司的所處環境、行業狀況、競爭格局、領導團隊、戰略決策、管理流程、企業文化有非常充分的了解和梳理才能有一個大概的判斷。

一般人其實首先就無法區分關鍵驅動因素、非關鍵驅動因素、無關因素，甚至無法區分成功的原因和成功帶來的連帶結果（如高消費、閑暇多等）。即使找到這些關鍵驅動因素，因為各種背景條件的不同，如何避免簡單復制帶來的副作用，甚至是反作用，都是大問題。

東施效顰

21世紀初，中國企業界最流行的，是學韋爾奇。韋爾奇接手GE，他的一個標桿性的管理哲學是所謂的3S：簡潔（Simplicity）、速度（Speed）、自信（Self-confidence），強調無邊界，打破官僚主義，像小公司一樣靈活機動，圍繞市場和客戶運轉。國內企業當著管理真經跟著學，卻忘記了GE起于1876年愛迪生在紐約門羅公園設立的電力實驗室，是美國（也是全世界）最大、最古老、最職業化的現代工業企業。在韋爾奇之前，已有七任CEO，可以想像整個公司的各種制度、體系、流程有多么完善、多么詳盡和多么繁瑣。

在這種情況下，所以韋爾奇提出要簡潔、速度、自信。絕大多數中國企業，尤其是中國民營企業，不是制度、體系、流程太多，而是制度、體系、流程太少。他們學韋爾奇，就東施效顰了。

郭士納上世紀90年代初帶領IBM華麗轉身，2002年功成名就退休后，推出一本《誰說大象不能跳舞》，引得各路粉絲蝶亂蜂狂。例如，楊元慶2001年接手聯想集團，推出“高科技的聯想、服務業的聯想、國際化的聯想”的戰略， 3年之后，戰略失利，號稱學習IBM大象跳舞，實行大規模裁員。

其實，IBM董事會決定解雇當時的CEO Akers的時候，通過獵頭公司找了很多IT圈內人士，大家都不看好IBM，沒有人愿意接手這個爛攤子。董事會死馬當活馬醫，才找到了郭士納這么一個“外人”。郭士納因此才得以冒天下之大不韙，打破IBM終身雇傭的傳統，大開殺戒。而聯想公司的情況卻是，“管理層的戰略失誤，卻讓員工來承擔”，失誤是楊元慶，裁員也是楊元慶；養大象是楊元親，殺大象也是楊元慶，大家如何能接受？東施效顰的結果自然是，“公司不是家”，大家“挈妻子而去之走”。

現在的新時髦是學谷歌，學所謂的OKR（目標與關鍵結果）管理。企業績效管理的本質是根據企業的實際情況，找到能力與績效、價值觀與績效、目標與過程、個人與團隊等幾種悖論關系的平衡點，OKR只是谷歌公司找到的符合他們公司情況的平衡點，不是什么獨門秘訣。OKR只是比一般的 KPI管理，更加強調定性的指標、強調發揮員工的主觀能動性、強調重視員工能力和興趣，更靠近傳統的目標管理而已。如果有需要，完全可以通過微調企業現在的績效管理體系來實現，大張旗鼓學谷歌，弄得人心惶惶，完全是多此一舉。至于創業公司學谷歌的豪華餐廳、下午茶、自由上下班之類，那就不僅僅是效顰，而且是包法利夫人式的虛榮和敗家了。

還有一些人則學喬布斯的做派，CEO親自抓產品，做首席產品設計師。創業公司這么做很正常，這本來就是創始人應該全身心投入去做的事情。有三四個管理層級的大企業，CEO不是不可以深潛到一線，參與產品和業務的技術細節，但這需要前提。第一，戰略、組織、機制設計等全局性的工作有人在干，沒有被耽誤；第二，CEO在這個領域真的有非常明顯的長板；第三，與各級負責人達成共識，不會對該部門的指揮系統造成傷害。

例如，喬布斯直接關注產品設計，一個重要的前提是他有N個類似于庫克這樣無比職業的人在后臺配合、補位，你有幾個庫克？至于學喬布斯易怒、粗暴、待人刻薄，沒有喬布斯的命，卻得了喬布斯的病，那就更是等而下之了。

同理，不學任正非大度分錢，幾十年如一日地潛心磨豆腐，鉆研管理和技術，卻學他早年的做派；不學馬云前瞻眼光，在組織建設上死磕出來的硬功夫，學他吞云吐日，大言炎炎；不學劉強東的人文關懷，對基層員工的各種體貼關照，卻學他留學海外，不抱書本抱美人。每個西施旁邊，都圍著一大群東施，各種忸怩作態，不忍卒睹。

互聯網泡沫以來，朋友圈最流行的是各種人本管理概念的文章，“過去是控制，現在是賦能；過去是管理，現在是激發；過去是封閉，現在是開放”之類，各種并列，各種排比，看起來好有學問好有文采的樣子。其實，自從有管理以來，從來就是在重理性（強調數字、控制、市場化）和重人性（強調關懷、參與、對共同體的認同）的二者之間來回轉，找平衡點。

例如，前述案例中，韋爾奇和郭士納強調的都是市場化，是他們為了適應整個經濟處于蓬勃上升階段而對公司管理定位所作的一種微調（經濟上升階段企業一般可以接受更高的市場化）。人本管理、人性化管理，從巴納德到德魯克，從梅奧到明茨伯格，從來就是所有管理理論、組織理論的核心?；ヂ摼W只是推動因素之一，大喊互聯網徹底改變組織基礎、管理理論之類，純粹屬于外行瞎起哄。

中國大多數企業的現實是，連最基本的等級制概念都沒有搞清楚，“我的封臣的封臣不是我的封臣”都從來沒聽說過，跨級只能了解情況，不能直接指揮之類的原則都還不懂。在這種基礎上，東施效顰去搞什么人本管理，不添亂，就已經是萬幸了。

刻舟求劍

抽象的管理，原則性的管理，計劃、組織、領導、控制之類，幾乎誰都懂。管理難，難在具體。越具體，變量越多。目標、資源、工具、手段、時間、地點、人物等，這還只是第一層；第二層，以人物為例，團隊中多少人，組成結構是什么，他們之間什么關系，每個人各自的經驗、學歷、能力、性格、角色、動機、價值觀、自我認知等，幾乎就無法窮盡了，而且這些變量之間還有普遍的、復雜的相互關系，對最終結果產生線性或者非線性的影響。所以，這很快就超過了一般人能夠處理的變量數目的極限。

所有的管理實踐，都是具體的實踐；所有的管理經驗，都是具體的經驗，不管是成功還是失敗，都是具體的環境、具體的條件下的成功與失敗。這就給所有的管理學習者帶來一個巨大的conundrum（兩難問題）：自變量與因變量之間的關系，越抽象，越好把握，但同時也越無實用價值；越具體，看起來越有使用價值，卻同時也越難于復制。

舉一個例子。馬云1999年帶領十八羅漢在杭州湖畔花園的一套居民房里創業，歷經各種風波，終成大業。抽象地說，馬云的領導力和前瞻性如何使得他在恰當的時候、用了恰當的人、做了恰當的事，是阿里巴巴成功的原因，一般都沒什么問題，有一定的通用性，對其他創業者有一定借鑒意義，雖然大家一般都有一種不知如何入手的感覺。

進入到第二層次、第三層次的具體變量，很多因果關系就顯得更有趣，更有啟發性，給人一種更有操作性的感覺。

例如，十八羅漢中有一大部分是馬云在杭州電子科技大學做英語老師時教的學生。首先，馬云教的是英文，世界大門對于他來講，是打開的；其次，他們在杭州，身處中國制造的腹地，有大量需要外貿服務的中小企業；第三，2001年中國加入WTO，中國制造正在以驚人的體量和速度席卷全球；第四，因為是電子科技大學，同學們的電腦背景補了馬云的技術短板；第五，大家都是馬云的學生，馬云天然地擁有一種類似布道士的權威等。

這些因果關系，聽起來讓人激動，給人很容易學習的感覺，可惜，這種感覺完全是錯覺：任何試圖簡單復制他當年的做法的創業者（例如很多人甚至千方百計買一套湖畔花園的房子），幾乎必然失敗，成為刻舟求劍一樣的笑話。

簡單復制成功案例的具體做法無法帶來成功，還有一個人們容易忽視的角度：偶然性。學過數理統計的人都知道，無論什么算法、什么模型，等式里永遠需要包含一個誤差項。想象還有幾個平行世界，有一個牛云、朱云同時在創業，所有變量與馬云都一模一樣，甚至連長相都一樣，他照樣有可能失敗。馬云的成功，有偶然性的因素，背后還有上帝之手的功勞。

所以，一般中國人都相信的成王敗寇的邏輯，成功者因為成功了，所以說什么都對，其實是站不住腳的。成功者也有可能失敗，失敗者也有可能成功，在因果關系面前，大家必須保持充分的謙卑心、敬畏心和平常心。對成功者、成功案例、神跡的“亦步亦趨”的模仿和學習，從這個角度看，也是刻舟求劍式的迷信、盲從和自我催眠，“求劍若此，不亦惑乎”？

守株待兔

中國民營企業最典型的守株待兔是從外部招聘高管，總想著天降神兵，“天上掉下一個林妹妹”，從此公司就走上康莊大道，甚至自己就可以做甩手老板，開始周游世界了。其實從跨國公司招來的高管到一家三五億、三五十億元規模的中國民營企業，能夠落地、融合，較好地發揮作用，是比兔子在自家樹墩上撞死還要小概率的事件。

首先是高管方面的原因。上個世紀90年代初以來，跨國公司挾百年修煉形成的品牌和技術優勢，進入偌大中國市場，縱橫捭闔，如入無人之境。一般人看那些在跨國公司、外資企業上班的人，衣履光鮮，滿口洋文，出入五星級飯店，今天歐洲，明天美國，真是“望之若云端中人”。但事實上，因為以下這些很容易理解的原因，在外資企業上了幾年班的人，對如何管理和運營一家企業的理解是非常有限的：

第一，他們知其一，不知其余?？鐕咀鳛榇笮推髽I，分工非常細，都是深井狀的知識結構，御膳房里切蔥花的，不會切蘿卜；同樣在人力資源部，管內部培訓的，可能連工資表都沒有見過。再加上人力資源經理加入中小民營企業，級別往往要升一級兩級，成為人力資源總監或者人力資源副總裁，這個問題就更嚴重了；

第二，他們知其然，不知其所以然?？鐕镜南到y和機制基本都是總部相關部門設計和打造的，為什么這么設計，背后的邏輯是什么，與企業所處的國家文化、政策環境、行業環境、競爭結構、領導力風格等的關系是什么，外國子公司的中低層雇員，一般都不甚了了；總部的雇員，出于可以理解的一種傲慢或保守，也未必樂意跟外國子公司的本地雇員耐心講解和輔導；

第三，他們知道穿，不知道怎么裁?？鐕緸榱酥С职賰|美元級別的體量，分工非常細，可能一個采購就有七八個控制節點。三五億元的民營企業，采購一般都還在自己或自己的小舅子手上，搞七八個控制節點，公司就幾乎要停止運轉了，所以要選其中兩三個節點。選哪兩個？大多數在跨國公司上班的人，對于這一點，是不太有頭緒的。

所以，跨國公司里袞袞諸公，真正懂企業、懂管理的，可能也就百分之三五，屬于那種有極強的學習能力、鉆研精神，放在任何地方，都能迅速出人頭地的人。這種人一般是不太可能在典型的跨國公司崗位上待太長時間的，如果沒有升官，往往也很快創業了。

就算你鴻運當頭，找到了還沒有升官和創業的合格空降兵，企業自己這邊沒有做好準備，也是白搭。常見的情況是老板沒有做好最基本的職業化的準備，一方面期望經理人大干一場，改天換地，另一方面又希望他低眉順眼，畢恭畢敬。既要聽話，又要出活，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，哪有這等好事。就算老板這關過了，經理人的改革觸動了親戚朋友、創業老臣的利益，找老板告狀、哭訴，“有我無他，有他無我！”的時候，有幾個老板能夠真正下得了決心？左邊是一個無親無故的職業經理人，右邊是親情、道德、習慣、多年來形成的利益格局，老板如果不是破釜沉舟，壯士斷腕，這一關一般都是過不去的。

缺乏職業化的環境，沒有職業經理人協會、社團、聲譽市場等基礎設施的支持也是另外一個方面。很多人在跨國公司很守規矩，一方面是企業內部制度嚴格，沒有空子可鉆，另外一方面也是忌憚跨國公司之間的形成的背景調查之類的聲譽機制。一到民營企業，就肆無忌憚、無惡不作，就與這方面的原因分不開。

自己撞上門的兔子指望不上，不如自己養兔子。我這些年一再鼓勵企業家朋友加強校招計劃、管培生計劃，就是這個原因。就算三年之后，走得只剩下三分之一，也是非常合算的投資。

年輕人對自己選擇的第一個公司往往有極強的認同度，給他們設計一條職業發展的道路，在各個階段提供各種及時的和必要的幫助。第一年學生向職員過渡，第三年（25歲左右）職業成長/升官，第五年（27歲左右）結婚，第八年（30歲左右）生子，他們對公司的全心投入和全情付出，會成為公司最寶貴的財富。

期望找到一個外企高管讓公司脫胎換骨是守株待兔，對咨詢公司、各種專業服務公司抱有類似的期望，是同樣的不明智，“兔不可復得，而身為宋國笑”。管理和商業的成功這么值錢，就在于它難于直接購買、難于簡單復制、沒有現成的解決方案。反過來，所有向你兜售這種東西的，不是傻子，就是騙子。

魚躍龍門

領導力是先天決定的，還是后天獲得的，這是一個古今中外爭論了幾百年的問題。最近因為基因科學的進步，這個問題有了一些新的研究和新的結論。2006年明尼蘇達大學的理查德·艾維和同事用同卵雙胞胎進行研究，發現基因決定男性31%的領導力行為，決定女性32%的領導力行為。但是，家庭條件越不好的孩子，基因的作用越重要。該研究團隊最近的一個發現是，找到一個叫DAT1的基因，認為這個決定小孩子淘氣程度的基因應該與領導力有較大的相關性。稍早，英國倫敦大學的另外一個團隊聲稱找到一個叫rs4950的基因，認為它與一個人是否從事領導力崗位有較大關聯性。

學術研究往往后知后覺，江山易改，本性難移，老到的人從來就知道，人的很多東西是無法后天改變的。包括常春藤在內的所有名校，在招生體系上所下的功夫，都不亞于他們在教學體系上所下的功夫。中國的幾所超級中學，如北京人大附中、南京外國語學校、上海中學等，秘訣無外乎保留了在全市挑選最優秀的小學畢業生的權力。

學校挑的很大程度上是學生的智商，容易考核，容易判斷，最重要的是可以提前判斷：小學成績最拔尖的孩子，高中成績也好的概率非常大。企業家的領導力，就沒那么簡單了，不容易考核，不容易判斷，尤其是提前判斷，非常不容易?？梢院敛豢鋸埖刂v，整個企業專業服務行業，包括投資業、咨詢業、培訓業等，都是想出一切辦法在這個問題上死磕，把鯊魚苗從一大堆泥鰍里挑選出來。

“投資就是投人”，投資業，尤其是風險投資業，抓到幾只這樣的鯊魚苗，就是幾十倍、上百倍的回報；咨詢業，抓到幾只這樣的鯊魚苗，就有了銷售的資本：某某公司就是通過我們的服務成長起來的之類。其實，是鯊魚苗就是鯊魚苗，它不買你家的服務，也會買別人家的服務，多半也會同樣成長為巨大的鯊魚。但從邏輯上，該咨詢公司這么講，大多數人還是愿意買賬的。

當然，魚躍龍門化成龍，強調那驚險一跳，現實中企業家領導力的提升，不僅需要類似私人董事會的深層次溝通中的曜變時刻，更重要的是回到企業經營現場，直面在管理過程中各種無窮無盡的自我挑戰、自我磨礪和自我突破的時時刻刻。人的成長，從來就沒有奇跡，“何意百煉鋼，化為繞指柔”，沒有一萬小時的刻意訓練，就沒有天才，何況你我凡夫俗子。

所以，領導力的真學問，在“知道你自己”之外，可能還要加上這一條：不要給自己設限。戰略上藐視自己，個體之渺小，滄海一粟、恒河一沙、宇宙一塵，避免自己陷入好高騖遠、好大喜功的陷阱；反過來，戰術上卻又要重視自己，合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于壘土；千里之行，始于足下。永遠不要給自己設限，日拱一卒，得寸進尺。你到底能成為什么，多年的努力之后，也許你自己都會嚇一大跳。