OKR為什么能成就谷歌

陳春花

當下有兩種很主流的認識：一種是風口論，認為即便是一頭豬，只要處在風口，也會飛起來。持這一類認識的大多是互聯網企業。另一種是悲觀論，萬念俱灰，覺得面對當下的環境，最好的方式就是逃離，覺得自己即將被顛覆、被淘汰。持這一類認識的多是傳統企業。但這兩種認識我都不認同。在我看來，根本不存在風口期，其核心還是企業自己是否具備能力、應對環境，把變化轉化為機會。

經濟有起有落，低潮期很常見，也是一種常態。技術與顧客需求的改變，本身就是企業需要面對的情形，唯一不同的是，這一輪變化更加劇烈，更加不確定。就如冬天來了我們應該怎么做：是避實就虛，還是腳踏實地調養內功？不論是從責任感方面，還是從個人價值觀方面，我都希望大家能夠平心靜氣，收斂身心，抓住這個冬季練兵的好時機，優化組織架構和資源配置方式，提升運作效率和執行力，為即將到來的春夏季節做好充足的準備。

那該如何進行呢？OKR正是這樣一個工具，幫助我們關注目標、聚焦操作、做好自己。

它不同于KPI考核。KPI是從企業的宏觀戰略目標出發，經過層層分解而產生的可操作的戰術目標。KPI具有非常明確的指標，它所追求的就是高效地完成這些指標，并用定量的指標來衡量戰略執行的情況。通過關鍵指標的牽引，強化組織在關鍵績效領域的資源配置與能力，使全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵行為和經營重點上。評價對象對既定目標的完成程度至關重要，因為這決定了企業戰略能夠起到多大的效果。正是因為KPI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標時，它關注的是有能力做到同時又必須做到的目標，并通過它們引導員工做出企業期望的正確行為，實現企業的戰略決策，持續獲得高效益回報。然而，KPI的執行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，導致員工常常處于被動接受的狀態。久而久之容易遏制員工的創造力，催生出投機行為，扭曲公司目標等。

而OKR則不同，它原是英特爾公司用以解決目標聚焦與執行效率的工具?？萍计髽I很大程度上依賴于研發人員的發散性創新，同時也在很大程度上難以形成對目標的聚焦、對成本的約束以及執行的效率。它的最大用處在于通過識別目標（O）和關鍵結果（KR），持續對齊，頻繁刷新，從而在競爭日益激烈的商業環境中，讓企業級的目標與部門級的目標，以及團隊級甚至個人的目標保持對齊，并使行動更加敏捷，與環境保持適配，進而提升企業的經營業績。

英特爾的成就有目共睹，很大程度上來源于OKR及其背后的目標管理哲學理念。因此，OKR很快被包括Google在內的硅谷公司所認可并推廣。本書的出版對OKR在國內的企業實踐是一個推動，本人樂見其成。

閱讀此書得到的另一個印象，也是我特別想強調的一點，就是要選擇合適的層面和合適的步驟來實施推進OKR，這也是作者的主張。那么在何種層級上實施OKR？可以是整個組織，即包括公司層面，也包括事業部、團隊和個人，這是難度最大的一種終極模式；也可以不那么貪大求全，首先選擇在事業部和團隊層面，由部分團隊先行嘗試，甚至都可以不必分解到員工層面，這是一種務實的選擇，也是我所推薦的方式。OKR的引進實施因對之前業務運營方式的改革，必然會受到很多阻力，所以一定要取得來自核心高管的堅定支持。先在一個比較小的范圍取得成果和經驗，再進一步推廣到整個組織，這是我自己不斷驗證的有效做法，也是中國幾十年改革的成功經驗，對于培養人才、積累經驗、消化阻力、爭取支持很有用處。

但作者并不鼓勵用OKR來代替KPI或平衡計分卡，本書所收集的國際公司案例也基本都沒有這種考慮。他們都希望能把OKR作為一種純粹的戰略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑戰的特質，避免與薪酬掛鉤所帶來的行為扭曲。這種保持過程敏捷與結果追求之間恰當平衡的觀點，是非常值得我們借鑒的。

作者開篇明義：“OKR的終極目標是希望在當今競爭日益激烈的商業環境中，通過識別目標和關鍵結果并頻繁刷新，讓行動更加敏捷以適配環境需要，從而提升企業的經營業績?！弊詈?，我仍然強調，不需要被激烈變化的環境所頻頻擾動，從對商業機遇的過度關注中回歸企業內部，從從容容地從核心目標、關鍵結果、運行效率等方面，實實在在地修煉和營運，如果可以這樣去做，無論風口期與否，自由翱翔的都會是你和你的企業。