追隨力提升路徑探析

陳世榮

(延安大學公共管理學院，陜西 延安 716000)

正如現代管理學之父彼得·德魯克所言：領導者的唯一定義是其后面有追隨者，一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且都很急需，但是沒有追隨者，就沒有領導者。[1]領導者與追隨者之間的角色定位是相對的而非絕對的。領導者對追隨者的行為產生影響的時候，也同樣受到下級的影響，在達成群體的目標的過程中，也往往是通過影響他人而間接實現的。在傳統的觀念中，追隨者在領導活動中始終處于從屬地位，因此追隨者的使命就是服從。隨著現代組織管理體制的扁平化以及領導模式自下而上的發展趨向，追隨者和上級之間的界限逐漸模糊化。

1 追隨力

追隨者指的是在領導活動中與領導者有相同的信仰和利益，并且跟隨領導者一同前行的人。由于受到每個人的先天稟賦、后天受教育程度、價值取向等因素的影響，形成了各人不同的素質結構，追隨者表現出來的類型也是復雜多樣的。朱立言教授認為，追隨者可以可分為組織內的追隨者和組織外的追隨者、重要追隨者和一般追隨者、信仰追隨者和利益追隨者、長期追隨者和短期追隨者、公共部門的追隨者和私營部門的追隨者。[2]目前，對于追隨力的定義莫衷一是，學者Thach在2006年提出的追隨力的定義得到了大多數學者的認可。他將追隨力定義為：有效執行領導者的指令、支持領導者的工作的能力，其目標是達到組織目標最大化。[3]

2 影響追隨力的因素

追隨力是人的能動反應，在領導活動中受到諸多因素的影響和制約，其中，追隨者自身因素、組織外部因素等都會影響追隨力的效能。

2.1 追隨者自身因素

在整個領導活動中，追隨者與領導者都是完成組織目標的重要主體，要完成領導者的使命，追隨者自身必須具備一定的條件，比如思考領悟能力、協調配合能力、貫徹執行能力、服從意識、大局意識等，同時，追隨者的道德品質也很重要，追隨者不僅是完成領導活動的主體之一，同時也是具有獨立的思想意識和批判精神的個體，因此而言，追隨者自身的忠誠、勇氣、責任、擔當、敬業奉獻等精神必不可少。在實踐中，追隨者個人的知識儲備也會影響到追隨力的水平，知識量越大，經驗越豐富，追隨者的個人實現組織目標的信心就會越高，追隨力也會越強。

2.2 組織外部因素

在領導活動中，組織外部因素關系到追隨者的個人成長以及追隨力的水平高低。在組織外部因素中，一方面是領導者個人的因素，如領導者的個人品德、行事作風等，同時也受到組織本身的影響，如組織文化、組織的結構、管理機制等，這些外部因素影響著追隨者對于組織的主觀認同，對于領導者的期望和追隨者本身的心理。另一方面，科學、合理、規范的制度，能激發員工對組織和領導的感受與認同，對于提高追隨力的水平和意愿大有裨益。組織文化是組織成員共有的價值觀念、行為方式、思維習慣、道德規范的總和，對于組織成員起著激勵、導向、約束、規范等作用，良好的組織文化對于追隨者而言，能夠提升追隨力、激發創造力、凝聚向心力，從而促進領導水平的提升，實現組織目標。

2.3 領導者與追隨者的人際關系因素

追隨從本質上看是建立在領導者和追隨者雙方關系基礎之上的一種行為關系?？傮w上看，領導者和追隨者的關系是相互依賴、相互信任、相互支持、相互促進、相互監督、相互轉化的。[4]首先，人格上的平等性，二者是在追求共同的利益目標的基礎上建立起來的自由平等的社會關系。其次，身份上的相對性。領導者和追隨者的身份是相對的，而非一成不變的，在不同的時間、場合、組織中，二者的身份可能會隨時發生轉換，同時，經過不斷培養和學習，追隨者最后也可能成長為優秀的領導者。再次，追隨過程中的相互性。美國領導學大師本尼斯認為，好的領導者應該也是好的追隨者。領導者與追隨者不是截然獨立的個體，而是相互聯系和彼此影響的一體兩面。在領導活動中，追隨者可能始終跟隨領導者，也可能中途放棄跟隨。一方面，跟隨者對于領導者的認同和服從是一種最為根本的追隨行為；另一方面，領導者在決策中吸納追隨者的觀點建議，則又是對于追隨者的追隨的體現。最后，權力的制約性。追隨者在領導活動中受到領導者權力的制約，另一方面，追隨者自身的意愿、能力、積極性等也會反過來影響決策者，領導者的權力來自于特定情境之下組織的法定賦予，更來自于追隨者的認同，缺少追隨者的認可，領導者的權力影響力就會大打折扣。

3 追隨力提升的路徑

隨著信息化時代的到來，民主、平等、人本精神等思想觀念逐漸深入人心，要適應時代發展的需求，領導者必須改變下屬的價值觀與信念，激勵追隨者完成目標愿景。追隨力的提升一般需要從以下幾個方面入手。

3.1 清晰的組織目標

面對紛繁蕪雜的社會事務，領導者必須處理好當下和長遠的利益關系，著眼于大局，根據實際情況，制定科學合理的組織目標，清晰的組織目標可以起到規范、引領和激勵的作用，實際上，一些領導者往往意識不到代表著追隨者與領導者共同愿景的組織目標將會產生巨大的的效益，一個深入人心的共同愿景能夠使得下屬為組織利益而超越自身原來的努力程度去實現更大目標。但是，組織目標的提出或者制定，必須是領導者和追隨者共同完成的過程，如果缺失了追隨者的參與，制定的組織目標不能代表群體利益，或者上下級之間對于組織目標無法達成共識，就無法凝聚人心和力量，組織的目標就難以實現。

3.2 提升追隨者的自身能力

在領導活動中，追隨者的能力素質至關重要，追隨者應該有自我管理和自我領導的能力。模仿作為每個人學習的起始點，在追隨領導者的過程中亦不例外，追隨者自然會受到領導者行事風格的影響。追隨者在領導活動中長期受到領導者的影響，就會逐漸模仿學習領導者的思維習慣、行事作風等，當追隨者逐漸趨于常熟之時，領導者會授予一部分權力給追隨者，此時的追隨者就逐漸向一個領導者的角色轉換。同時，如果一個領導者能率先垂范，起到模范帶頭的作用，他就能夠影響到下屬的行為方式和思維觀念，從而使得這種追隨力更加持久，更好實現組織的目標。

3.3 提升領導者的激勵水平

正如毛澤東所說：領導者的責任，歸結起來，主要是出主意、管干部兩件事。要管好干部，激勵手段必不可少。一個優秀的領導者能夠在培養下屬的工作熱情和積極性的過程中引導追隨者超越自己，實現更高層次的目標。追隨者只有發自內心地認同領導的理念才可能擁護領導者的決定，不斷提升自己的追隨力。激勵對于追隨者而言，能夠帶來安全感和成就感，有利于實現自身價值。領導者的激勵水平越高，追隨者也就一定會越來越多，追隨力的提升自然水到渠成。

3.4 搭建追隨平臺

在領導活動中，為追隨者搭建一個良好的平臺展示自己，顯得至關重要。在實際的領導活動中，由于種種因素導致領導者與其下屬中的少部分人建立了特殊的關系，他們受到信任，得到領導者的青睞，乃至得到了提拔重用，其他下屬則會被逐漸疏遠，淡出領導者的視野，難以獲得重視和晉升。追隨平臺的搭建就是讓追隨者能充分展現自我，通過這種領導者“搭臺”，追隨者“唱戲”的方式，讓上下一體、上下聯動成為一種常態。因此，要不斷搭建平臺，創造機會，激勵和引導下屬積極表現自我，使追隨者的個人潛力被充分激發出來。