提升核心競爭力保障合理利潤

邱麥平

2018年上半年，空調零售市場受到房地產調控政策，透支未來需求，原材料價格居高不下等各種不利因素影響，增速有所放緩，零售量同比增長9.5%。由于空調產品有一定的淡旺季特點，空調廠家向來都采取“淡季壓貨”的營銷模式，然后通過“月返、季返、年返”等政策性補貼，層層推動空調經銷商的“吃政策備貨”?？照{廠家通過壓貨的方式提前在淡季鎖定市場和商家，從而在旺季實現較好的銷售。面對市場的增長乏力，作為一直生活在風口、刀口以及浪尖的空調代理商，如何很好的實現自我發展呢？

修煉內功，爭取資源，實現自我可持續發展。

空調廠家淡季壓貨的營銷手段讓空調行業十分依賴市場的需求。若是市場需求量大，那么空調行業就能有爆發式的持續增長。若是市場遭遇淡季，那么龐大的庫存會產生大量的倉儲成本，成為空調廠商的“大包袱”。據筆者了解，由于近兩年家電中央空調市場發展較快，吸引了一大批中央空調經銷商進入，結果由于今年市場發展放緩，使得很多經銷商陷入了發展困境，甚至出現經銷商跑路的現象。

對于空調廠家來講，如果單方面的持續加大任務指標，忽視市場本來運行的規律，要么把經銷商壓死，要么把經銷商嚇跑。據廣東一空調代理商介紹，其公司于1999年成立，主要做空調分銷批發業務，旗下有20多家分銷商，年銷售額達1億元。從幫助老板操盤，到自己做代理，做空調行業近20年，其最大的感受就是做空調代理商的經營和庫存壓力很大。

據其介紹，這些分銷商最初都是其親自管理，后來隨著廠家改制，由銷售公司直管，由于銷售公司的精耕細作，市場跟得較緊，下邊經銷網點的積極性較高，也因此動了起來。從這方面來講，對于品牌和其公司的發展均非常有利。但對于其公司的利潤有一定的損失。其告訴記者，以前做代理，有權有責，現在是有責沒權。

以前廠家把一個區域給代理商，這個區域就相當于代理商的自留地，代理商自己耕耘，不管種什么，只要有市場效果就行。市場好的時候，無論代理商，還是下邊的分銷商，銷量和利潤均較好?，F在是給了田地，至于種什么，由廠家來分配，種完后，不管成本如何，收購的價格也由廠家說了算。因為銷售公司給到所有商家的價格都是統一的，不論是幾級的代理商。而且終端的零售價格也要求統一。作為上級的代理商，給下級的分銷商返點，而銷售公司給代理商返點。

但這樣做的結果，就是不管市場行情如何，運營成本如何，代理商進貨價格、給到分銷商的價格以及終端零售價格都是固定的，代理商的利潤自然就會受到限制。雖然代理商因為資金和庫存周轉的作用，會得到一定的代理經營補貼，但因為做市場所需要投入的費用來自方方面面，包括稅費、倉庫、市場營銷支持等成本，如果管理上有一點不夠精細，就很容易出現運營成本過高的現象。

空調行業作為競爭最為充分的行業，近兩年，各空調廠家的管理均非常精細和規范，對市場的管控能力較強。面對原材料上漲的現狀，工廠當然也有利潤的需求，如有的企業規定代理商的純利不能超過兩個點，如果代理商超過兩個點，就一定要獎勵或者分享給其下邊的分銷商。在信息化時代，工廠很容易做到規范化的管控。

但由于廠家的管理半徑有限，受市場精耕細作和管理成本的限制，有些市場仍然需要不同層級的代理商負責。但如果廠家僅靠壓榨經銷商的利潤空間來實現，對渠道鏈就非常不利。種種內外因素，對于想要持久發展的經銷商，必須不斷修煉內功，加強自身“造血”，同時也要依靠廠家的支持。

關懷分銷商，做足終端體驗和營銷工作的支持。

在廣東做空調經營較難，因為空調品牌較多，如海信、科龍、美的、志高、格蘭仕等均有一定的市場份額，如果想要實現更高的增長，就要精耕細作，做好做實細節工作，搶占其它品牌的市場份額。目前市場供大于求，要把市場做好，就需要把口碑做好，爭取到更多的顧客。作為家電制造基地的廣東消費者，在購物上更追求物美價廉，因此電商銷售占比在全國較高，這也給傳統代理商帶來一定的壓力。此外，隨著精裝修房的推行，工程團購，企業采購等渠道對傳統代理商的沖擊也較大。

目前，進專賣店的顧客都會與電商和大賣場比價，如果代理商在市場上有營銷人員為分銷商提供服務，將終端營銷和體驗做好，也能很好的贏得回頭客，實現內部增長。該代理商告訴記者，他們已經慢慢意識到要加大在客戶服務和用戶體驗上的投入，從而提升用戶留存率。但這些均需要成本，如果想要更好的實現，就需要品牌的支持和經銷商自己的努力。

好在近兩年各個品牌都很重視終端動銷，為了讓終端動起來，一些品牌在旺季每個月都策劃活動，且來自業務人員的支持和跟蹤也比較到位。對于像上文所提到的代理商，由于其區域所轄均是較小的分銷商，廠家或者銷售公司的業務員會顧及不到。在市場投入需要成本，為下邊的經銷網點做好服務也需要成本的情況下，為了較好的完成任務，該代理商建設有營銷和服務團隊，以做好對分銷網點的各種服務跟蹤工作。

因為一個代理商的核心競爭力就是分銷網點，分銷網點是公司賴以生存的依附。所以，要服務好分銷網點，甚至是呵護好。其認為，與分銷網點之間不是純粹的合作關系，而是相互支撐、依存的關系，因為必須靠這些分銷商支撐和推動公司的發展。因此，對于廠家或者銷售公司要求做到的肯定會做到，除此之外，還會做一些額外的服務支持。

近兩年，廠家已經不要求代理商為分銷商送貨，但其仍然堅持給分銷商送貨。如果貨到分銷商處出現問題，其也負責更換。因為其認為，有的分銷商一年銷售額僅在100～300萬，如果有機器破損，肯定會損耗其銷售利潤，而拿回公司由售后做好維修，可以打折銷售給朋友和內部員工。絕對不會為了一兩臺機器，傷害了合作的感情，因為網點為其帶來的利潤更大。而培養好感情，雙方的合作也更順心，更久遠。所謂一個人走得快，一群人才能走得遠。

保障合理利潤空間，爭取長遠發展力。

如果空調代理商代理的品牌比較優秀，消費認同度較高，來自廠家的政策合理且穩定，代理商的生存力和發展力也沒有太大的問題，市場操作起來并不困難。但前提是廠家對市場有充分的調研和預判，定合理的目標，不盲目給代理商壓任務。如2018年整體空調行業的市場增長不是很高，不超過10%，那么廠家在定任務時，就要結合市場的整體情況，以及品牌的規劃合理制定。

因為這位代理商以分銷市場為主，而來自廠家的銷售是捆綁的，投入多少錢就需要銷售多少，要完成任務才有返點。而很多空調代理商也是以返點來維持公司的日常運營成本的，如果有結余，就算公司的利潤，如果壓力過大的話，市場就難控制。如果廠家定的任務太高，壓力過大，當經銷商在庫存周期結束還沒完成任務的話，由于任務的壓力，為了拿到廠家的返點，就會降價銷售，因為需要回攏資金，這就會損耗到中間商的利益。

就相當于一個人餓的話，能吃兩碗飯，給三碗，只是有點撐而已，但如果給其四碗，不管有沒有監控，是否浪費，是否違規，都必須處理掉，因為肚子根本裝不下。這樣就造成了資源的浪費以及市場的亂象。雖然虧本的生意不能做，但每個月經銷商都有任務，如果被任務套死，就拿不到后邊更多的返點和利潤。到了考核期要充量的時候，就必須虧本銷售，如要求一個月的銷售10萬元，到期還差2萬元，如果完不成，就拿不到返點，那綜合權衡，剩下的2萬元，就算虧本也要完成。

對于空調零售而言，有經營成本高的，有經營成本低的，還有零成本經營的，如來自安裝師傅的銷售，就沒有成本，因為安裝師傅只需要賺安裝費就行。在廣東市場，空調的銷售渠道還有很多品牌直營專賣店和城鄉結合處的街邊綜合經營店，如在一個區域甚至有10家門店經營空調。安裝師傅會暗中到分銷商老板那里購買，對于分銷商，可以幫助其解決一定的庫存周轉，回攏資金，而對安裝師傅來講，也有一定的差價利潤和安裝費用，也算互相幫助。如果這種現象積少成多，有時就會擾亂市場。但市場是開放的，銷售公司也不太容易查出具體的銷售途徑。

但只要廠家任務定的合理，多做活動，吸引消費者購買，提升銷量，鞏固市場，廠商的合作起來就會很順暢，且能共同發展。因此，廠家只要關注、關懷經營者，解決其生存和發展問題，給其合理的任務和利潤，提升品牌知名度，經銷商也一定會長久的跟著品牌發展，甚至把空調代理作為一生的事業。

當然，無論工廠還是代理商，均要保障合理的利潤空間，只有保證合理的利潤，廠商才能在激烈的市場競爭中長久發展。