基于差異化聚焦經營戰略下的S公司寬帶薪酬體系的優化和提升

駱弘

上海市塑料研究所有限公司 （上海 201702）

在激烈的市場競爭中，企業要實現持續健康發展，首先必須要選擇與自身資源稟賦相匹配的經營戰略，即競爭戰略，其主要內容就是尋求在某一特定產業或市場中獲得和保持競爭優勢。要很好地實現既定經營戰略，必須要有人力資源的保障，而人才作用的發揮，離不開薪酬體系[1]這個杠桿。當薪酬體系和經營戰略有機統一，實現方向一致、時間一致，并發揮有效作用時，它就能夠增強員工的責任感，可以吸引并留住高質量的員工，激勵員工高效工作為企業創造價值，從而支持企業獲得和保持競爭優勢。

1 經營戰略

邁克爾·波特[2]在“五力模型”中詳盡闡述了經營戰略的3種基本類型，即成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略。成本領先戰略的核心聚焦點在于設法削減成本，在基本滿足客戶需求的前提下，積極尋求生產、營銷、管理等領域中的高效率，確保將制造費用保持在盡可能低的水平上。差異化戰略聚焦于為客戶提供特定需要的產品，其差異化是高品質的產品、專業化的服務、領先的技術或杰出的品牌形象。聚焦戰略則是在細分市場上（基于產品品種、客戶類型、銷售渠道等）尋求成本優勢（成本聚焦）或者差異化優勢（差異化聚焦），最終持續進入新的細分市場并保持在原有細分市場中的領先優勢。

2 薪酬策略與體系

薪酬體系規劃的核心是通過系列薪酬策略選擇來幫助企業贏得并保持競爭優勢，如：通過設計一個有市場競爭力的薪酬體系，幫助企業吸引外部優秀人才，同時激勵好能為企業持續創造價值的20%核心員工，保持好企業人才核心優勢；設計建立一個薪酬動態調整的系統，既能有效激勵員工，使得員工行為與組織目標保持一致，最大程度地創造價值，又可以幫助企業有效控制勞動成本，保持成本競爭優勢，進而推動經營戰略目標有效實現。一般來說，與競爭戰略相對應的薪酬策略[3]有3類。

（1）成本導向薪酬策略。采用這類策略的企業一般處于激烈的紅海市場，產業門檻低，產品技術含量不高，邊際利潤率低，市場競爭主要采取低價方式，因此其成本承受能力很弱，所以它在制定薪酬策略時，只考慮最大限度節約生產經營和管理成本，而不太考慮市場和競爭對手的薪酬水平。

（2）領先型薪酬策略。這類企業通常具有較為雄厚的經濟實力，在同行業的市場中處于領導地位，其產品具有較強的品牌溢價或技術溢價能力，毛利水平較高，薪酬成本在企業總成本中所占的比例不高，或者企業處于一個新興市場，投資回報率高，發展機會很大，高素質專業人才對企業發展起到決定性作用，人才爭奪處于激烈狀態。

（3）混合型薪酬策略。采取這類薪酬策略的企業，不同的職位類型、員工技能等靈活機動地制定不同的薪酬水平，比如：對企業競爭優勢至關重要的人才，勞動力市場上的稀缺人才以及企業希望長期保留的關鍵職位上的人才，如高級管理人員、核心技術研發人員、關鍵營銷人員等，采取領先型薪酬策略，提供高于市場水平的薪酬；針對一般性員工，則根據市場平均水平來確定薪酬水平，對在勞動力市場上很容易招聘到的人員，一般采取成本導向型薪酬策略。該策略既有利于公司吸引市場優秀人才，又有利于合理控制公司的薪酬成本。

3 S公司概況和薪酬體系

S公司隸屬于上海國資系統某大型企業集團，2014年由三家全國知名、具有悠久歷史的新材料科研生產所資產整合而成。S公司現有員工360多人，其中本科及以上學歷占50%以上，中高級以上職稱人員占30%以上，年齡結構也相對傳統國有企業年輕。公司集新產品研發設計和制造于一體，研發生產基地在青浦區徐涇鎮，在橡膠、氟塑料、聚酰亞胺、環氧樹脂等細分市場處于全國領先地位，相關產品市場占有率非常高，個別產品高達95%以上，并廣泛應用在航天航空、電子電器和軍工等高端領域，如神舟系列宇宙飛船、新型戰機、直升機、大規模集成電路、深水潛艇和發動機的零部件，太陽能密封材料等。與此同時，S公司產品數量極其龐大，有的產品單位附加值不高，有的產品年銷售額只有幾萬元。

2014年三所整合完成以后，S公司的主營收入和利潤總額都實現了較大幅度的增長，核心產品也得到快速發展，打造了軟管組件、聚酰亞胺零部件、特種橡塑制品等幾大系列產品集群，企業發展步入良性循環。2017年年底，S公司正式提出，未來企業的發展戰略將進一步聚焦高端新材料領域，將公司打造成集研發、先進制造和高端專業服務于一體的高新技術企業，將其徐涇基地建設成為云集一流人才、擁有一流裝備、掌握一流技術的頭腦與智慧中心，實現轉型升級發展。從經營戰略看，這是非常明確的差異化聚焦戰略，今后公司發展和徐涇基地建設將進一步聚焦先進技術研發、中小試產業化項目試制和專業化服務等方面，一般性生產將通過委外或合資合作等方式實現外遷發展。要實現公司新發展戰略，必須進一步優化和調整公司原有薪酬體系，確保薪酬體系與公司發展戰略保持協調一致。

S公司目前采用基于績效管理的寬帶薪酬體系，薪酬由基本工資、崗位工資、績效工資、津貼等部分構成。全體員工根據不同的崗位類型，分為管理、技術研發、技術管理、生產操作等不同系列，根據不同的崗位差異，系數從1.0到4.0不一細分為30檔，其中每一檔的基本工資一致，崗位工資、績效工資則根據企業整體經營績效、員工個人工作能力和貢獻來確定。寬帶薪酬通過不同崗位級別之間工資水平的適當重疊，拉大同一崗位級別員工的薪酬差距，實現“同崗可不同薪，不同崗可同薪，不升職可增資”，最終弱化原有級別觀念，強化員工價值導向和貢獻導向。

4 存在的不足和問題

雖然當初在設計薪酬體系時，已經考慮到S公司是高科技企業，盡可能淡化職級概念，倡導價值導向和結構導向，但在實踐過程中仍然發現薪酬體系存在幾個方面的不足和問題。

4.1 與公司未來戰略不盡匹配

S公司的差異化聚焦戰略非常明確，未來公司可持續發展的根基和立足點在于持續的技術創新和設計研發，確保在細分專業市場的技術領先優勢。與之相對應的，必然對高素質人才的工作、價值貢獻有更高的要求，從而也要求公司必須對高素質人才采用領先型薪酬策略，這樣才可能吸引和使用好高素質人才。而目前公司的寬帶薪酬體系，導致高素質人才的薪酬對標市場薪酬水平已經沒有競爭力，而一般性員工的薪酬標準在一定程度上又超過了市場薪酬水平。

4.2 寬帶薪酬仍然相對固定

S公司目前采用的寬帶薪酬結構，從形式上看已經在同一崗位內實現了薪酬水平的差異化，各等級的起薪點與最高薪之間的差距有將近40%；但是，在現行的寬帶薪酬中，薪酬寬帶仍然是相對固定的。雖然在每年年初，公司人力資源部門和各用人部門按照員工不同的崗位技能和價值貢獻確定不同的薪酬水平，但一旦薪酬水平確定之后，就與員工日常的工作績效關系不太掛鉤了。因此，這樣的薪酬可以稱為靜態寬帶薪酬[4]，意味著雖然同崗薪酬實現了差異化，但與員工動態工作績效直接關系不明顯。

4.3 員工績效目標分解不夠明確

寬帶薪酬制度是以績效考核為實質內容的，因此，在采用寬帶薪酬管理模式時，由于績效考核過程中指標量化不清晰導致的問題始終存在。比如：在目前的績效考核中，員工個人努力與部門績效之間的依存度難以量化，因此個人貢獻與部門績效的因果關系難以清晰界定，部門中難免會有少部分員工“隨大流”“搭便車”現象；有的員工認為部門經理對他們崗位薪酬級別的評價帶有偏見，或者績效考核缺乏可衡量指標，引發攀比性內部不平衡。

5 優化和提升對策

針對以上存在的不足和問題，可針對性進行優化和提升。

5.1 采用混合型薪酬策略

一般來說，寬帶薪酬每個等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或以上，典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別。相對一般寬帶薪酬體系，S公司有30檔系數，每檔上下限區間變動率僅約為40%，沒有充分發揮好寬帶薪酬的作用?？梢詫⒃械?0個崗位層級進行壓縮，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統。同時，針對對企業競爭優勢至關重要的20%核心人才，專門設置特定寬帶區域，進一步打開薪酬上限，增強薪酬吸引力。

5.2 優化調整動態寬帶薪酬體系

在年初確定員工在寬帶薪酬體系中的水平后，要繼續強化部門日?？己藢T工薪酬的動態調節作用，甚至可以允許實際薪酬超出帶狀標準薪酬的上下限，上下限具體數額在績效考核結果與具體薪酬中體現。這樣做至少有2個方面好處：（1）進一步傳導以結果和價值為導向的企業文化。動態寬帶薪酬的實質在于績效是衡量薪酬的最終標準和尺度，員工的年度績效考核結果決定其薪酬標準，但薪酬標準確定后并不是一成不變的，仍然需要跟日常工作結果和價值貢獻密切相關、動態聯系。（2）增強部門經理在員工薪酬分配中的權利和責任。動態寬帶薪酬模式中，部門經理在員工薪酬確定上擁有更多的權利和責任，從而可以將薪酬與員工的能力、績效更緊密地結合起來，對員工采取更加靈活的激勵措施。

5.3 合理提取和分解關鍵績效指標

在考核指標的設置上[4]，首先要依據公司戰略目標，根據SMART（具體的，可度量的，可實現的，現實的，有時限的）原則，分解出各部門的關鍵績效指標，比如技術中心的新品研發數量及其產業化率、生產部門的人均產值、銷售部門的人均銷售額、經營性現金流等。其次要合理地將部門關鍵績效指標進行量化分解，并落實到每一位員工的年度、季度、月度目標中。這樣通過員工目標、部門目標和公司目標的有機結合，讓每個員工清楚了解自己的績效與部門績效的因果關系，個人績效與內部同事之間的績效對比。這樣，差別性薪酬不僅會容易被員工接受，更將激勵員工通過崗位業績爭取高績效薪酬。最后，還需要對部門中主管考核的人員進行培訓，提升其考核能力，增強考核客觀性。