專賣店要打好體驗和服務兩張牌

梁衛華

體驗式營銷從導購人性化開始

從簡單的夫妻店到規?；幓\作，近年來，專賣店在營銷管理方面的變化是非常明顯的。第一，是銷售的前置化。第二是市場層級的扁平化。所謂銷售的前置化，就是說家電產品的銷售已經從賣方市場徹底轉為買方市場。扁平化則是指由于產品毛利的縮減，品牌銷售的市場層級由原來的三級四級代理，現在從廠家到零售終端，中間最多只能有一個中間商。原來的小分銷商，炒貨的商家都消失了，尤其是在北京這樣的終端型市場，產品的銷售渠道構成非常簡單而規范，渠道徹底被扁平了。

以前在建材市場，品牌的產品都是以展臺方式出現。三米展臺，五米展臺，甚至連展廳都沒有。顧客來了之后，站在柜臺外面，聽導購員介紹產品。有的產品功能多了，顧客咨詢的問題多了，可能要站半個小時，非常疲憊。

現在專賣店體驗的出發點首先是人性化。顧客來到一家方太專賣店，導購員不會直白地問您來買什么??？而是先遞上一杯茶，一杯咖啡，或是一杯果汁。這樣導購員和顧客之間的心理距離被迅速拉近。心理距離消除了，顧客再說出自己來的目的，導購員介紹就顯得非常輕松。如果是買家具的人逛累了，路過這里坐下來休息，導購員都是親切地給予安慰。

專賣店中情景化的展示也是專賣店的變化之一。店內設計和產品陳列與家居環境更加接近，讓客戶進來之后有融入感和購買欲，形成體驗式營銷的場景?？蛻糇谏嘲l上，一邊喝茶，一邊看商品，一邊聽導購員的講解。對于不想聽導購員講解的，導購員也不會喋喋不休地跟著顧客，而是讓顧客自己隨意地看產品，按一下油煙機的鍵，看看烤箱的結構，觸摸洗碗機的材質。冰箱、烤箱、洗碗機這樣的產品，甚至都可以直接操作，導購員只是遠遠地看著顧客，顧客需要導購員提供哪些幫助，導購員才會過去介紹。品牌專賣店模擬消費者的家居實景做裝修，賣場的商品展示情景化。消費者看到好的布局和搭配有直接搬到自己家廚房的感覺，既刺激了消費者的購買，也提高了客單價。

品牌聯盟的基礎是我為人人

現在線上線下的營銷推廣方式非常豐富，并都被應用到專賣店的營銷活動中。因此，專賣店的推廣是立體的，多方面的，既有傳統的報廣、電視、街邊的單頁發送，也有社區營銷、自媒體等新的方式。但是，對于建材專賣店來說，品牌聯盟是最常用的手法。三四個不同品類同檔次的品牌專賣店形成聯盟，一起組織促銷活動，一起讓利，一起服務好顧客。同時，共享客戶資源。例如，顧客裝修需要購買地板、門、潔具、廚電等產品。方太就與他他木門、圣象地板、九牧潔具形成聯盟。方太作為廚房電器的領導品牌，在做活動宣傳自己產品的時候，還會介紹他他木門和圣象地板的促銷活動。然后，聯盟品牌內如果圣象本周簽約了20單，他他木門簽約30單，九牧潔具簽約20單，方太簽約20單，四個品牌一共是90單，相互都會把各自簽約的客戶信息共享給聯盟內其他品牌，每個品牌就會有90單的數據。這些共享的訂單里，一般只有10%～15%是重合的，其余75～80單的客戶數據都是自己沒有掌握的資源，聯盟內的其他品牌拿到客戶資源之后，再進行電話預約，讓他回到同一市場，給予客戶相應的服務，禮品等，形成同一客戶同一門店的再次銷售。聯盟內的品牌與其他品牌的重合度會再增加15%～20%之間。

共享這個客戶是具有同等消費能力的，聯盟內品牌都是具有同等行業地位和品質。這既可以看作是營銷上的抱團取暖，也可以看作是戰略上強強聯合。對于顧客來說，品牌聯盟可以實現顧客所需產品在同一市場一站式購齊的愿望，騰出更多的時間去休閑，效率更高。聯盟內的品牌之間，為了提高盟友的銷售，大多會額外加贈一些禮品，服務等。有的導購員在向客戶推薦完聯盟品牌的產品之后，還會直接將客戶領到盟友的店里，提高成交的幾率。

當然，品牌聯盟的形式已經出現了多年，模式也是經過多年的演變而逐漸成熟。例如，最初大家都有私心，相互之間不是很坦誠，可能會出現少量的虛假信息，貢獻資源少等，聯盟的效果就不好。后來，經過心態的調整和事實的檢驗，大家意識到只有多為對方著想，多為對方貢獻，自己才能獲得更多的訂單。同時，因為品牌時間的管理模式不同，個人的能力也有差異，聯盟內協調和管理的事物也相對復雜，付出的辛苦也更多，會出現1+1<2的情況。但是，一旦這個圈子形成了，相互之間的合作磨合得順暢了，品牌聯盟就能發揮1+1>2的效果。

品牌聯盟除了各品類之間帶單提高銷售量，還有很多相互學習借鑒的東西，也就是說互相促進成長的作用。以前，大家都認為家電行業的管理和營銷水平高于建材行業。但是經過多年的合作發現，建材行業的成長非?？?，雖然他們在廠商之間的上下游管理和信息傳遞方面有待改進，但是區域專賣店一線人員的綜合能力都很強，值得家電專賣店學習。因為，家電產品屬于標準化產品，專賣店的營銷運營管理相對簡單，店面大多只有3～5名導購員，負責前端的店面運營和產品的銷售，更多復雜的后臺管理和服務都在代理商公司掌握。而建材類品牌很多一個專賣店就是一家公司，店里有十幾個人甚至幾十上百號人，店面實行公司化運營。店長跟3C賣場的店長身份類似，不但要對商品的銷售負責，也要對專賣店的利潤負責。店面人員在門店客情、店面管理、市場營銷等方面都有獨當一面的能力。早晨，店長要給業務、財務等各模塊的負責人開會。晨會之后，店面內的人各司其職，負責店內銷售的就開始接待顧客，整理店面環境，有的非店面業務人員要走出去，到小區、設計公司去拓展店外的業務?，F在，很多建材市場的家電品牌也在學習建材品牌專賣店的經驗，增加店面人員的設置，將導購員中有能力的人培養成為店長型具備管理能力的人才，將適合銷售的人員培養成為銷售顧問。同時，制定相應的機制，讓適合的人走出去，拓展店外的業務范圍，提高店面整體的運營管理和輻射能力。電器產品大多屬于標準化的產品，供貨周期較短。而類似于櫥柜、門等建材產品，存在個性化測量、設計、選材、生產、安裝等，整個周期需要很長的時間，專賣店要想做好每個服務環節，確實需要很多的人力投入。電器產品只能是根據自己的需求選擇固定的規格。因此，簡單地照搬定制類產品的大店運營還不太適合家電產品。

一個專賣店的銷售人員很多都是只掌握自己品牌的產品知識，只懂得這個品類的常識。但是作為家居類的銷售顧問，就要知道與裝修有關的所有知識，對于與自己聯盟的品類，就要更加了解。以前，消費者告訴導購員我想把機器安裝在這里，導購員一般就尊重顧客的意見?，F在的導購員要能夠根據自己工作中總結出來的經驗和科學的數據，結合顧客的需求，給出幾個好的方案，需要調整，怎樣調整，為什么調整等等。例如，顧客購買水槽，導購員要能夠根據顧客的廚房面積、櫥柜的規格、操作習慣推薦合適的電器、水槽、操作臺之間的組合布局，讓廚房操作更加省力，效率更高。再例如，一個12平米的廚房，導購員要根據顧客的家庭成員結構和數量，生活習慣，窗戶的位置等，給出電器產品的品種，煙機灶具的尺寸，是否安裝蒸箱或者烤箱，水槽附近是否安裝洗碗機等，凈水器怎樣安裝，櫥柜下預留出垃圾處理器的位置，插座的位置和數量等幾個方案，讓客戶自己選擇適合自己的。

很多購買電器或者建材的顧客都是第一次裝修房子，他們的想法是不完整的，甚至不科學的。而導購員每天接待很多客戶，獲得了很多好的經驗。當他們把自己的經驗分享給顧客之后，不管顧客日后是否采用，都是有用的，有參考意義的，顧客自然也都是非常感激的。導購員不是為了賣產品而賣產品，給顧客的建議可能跟自己銷售的產品沒有任何關系，顧客掌握這些常識之后，在其他產品的選購上會少走彎路，少一些失敗，也一定會從內心感謝你。

門店亟待升級 服務更要創新

家電專賣店的創新，總體看需要從四個方面做起。

一是人員綜合能力的強化。家電專賣店未來一定要進行全面的改革和升級，使其從簡單的銷售產品到具有獨立核算的小型公司化運營升級，首先需要的就是專賣店能夠提升店面人員的綜合能力。專業的人才要更加專業，非專業的人員能力要更加全面。因此，有的品牌已經開始在做店面升級的方案的設計，并在小范圍內嘗試和調整。例如，導購員需要會銷售廚電產品，還要懂財務以及其他行業的知識都要涉及。也就是說不但要沒有短板存在，還必須有強勢的長板。

其次是門店創新能力的強化。包括活動的創新，終端的創新，銷售的創新。從店面的營銷升級主要是體驗式專賣店的促銷，北京方太正在規劃一些新的服務創新方案。首先，針對顧客，組織一些新產品的體驗式課程，教顧客不但會用產品，還要能夠更好地使用這個產品。例如，有的客戶安裝了烤箱，但是不會用烤箱制作美食。這時候，專賣店可以在非周末的時候，組織感興趣的客戶來店里學習如何用烤箱制作蛋糕，曲奇等，讓店面的活動更加溫馨，提高顧客的粘性，而不是簡單的降價促銷。

專賣店的服務創新不但要服務好購買商品的顧客，還包括品牌聯盟內的合作伙伴。品牌聯盟要想長期存在，就要了解合作品牌的需求，并努力為他們提供這些服務。還有，店面促銷品要動起來。例如，烤箱烤東西，店面都是香味，這其實就是產品在動。

三，營銷創新的變革。門店內幾個品牌之間的聯盟活動屬于小型的活動，同時還要能夠組織全市所有的聯盟品牌在固定大型場所如體育場的落地促銷活動；另外，還要借助節假日組織有意義與消費者生活關聯更高的活動，例如，包元宵、洗龍蝦，親子活動，請顧客參與店面的活動，給顧客小禮品，活動并不摻雜促銷的元素。平時，可以制作一些美食，送給周邊店面的同行品嘗。其他品牌的人發現，原來用方太的烤箱做出來的東西很好吃，以后自己裝修也會想到購買方太的烤箱。導購員之間的日常交流也從“買方太找我”的銷售思維轉變為“來我家吃新做的點心”這樣的營銷思維。天長日久，其他品牌的人一定會在有需求的時候第一時間想到推薦方太的產品。北京方太還利用自己得天獨厚的優勢，組織各類客戶和合作伙伴去參觀方太的品牌展廳。例如，建材渠道的采銷主管，品牌聯盟的區域經理等，強化與方太合作的信心，了解方太的文化。

四，家電思想觀念的創新變化。代理商一定要樹立與品牌榮辱與共的觀念。以前，品牌商一提到做推廣，代理商首先就問費用誰出？廠家給費用，代理商就做，廠家沒有費用的支持，代理商自己肯定不做。甚至廠家給了費用，代理商都不想做，認為那都是廠家自己的事情。但是，現在的市場環境是品牌與代理商是榮辱與共的，如果品牌不發展，代理商是不可能做強做大的。

無論是家電產品還是其他行業，無論是專賣店還是終端，創新和變革才能發展。因此，每個人都要將自己融入到創新中，營銷的創新，產品的創新，組織的創新，模式的創新等等，讓創新來迎接市場的所有變化。專賣店作為渠道的一部分，一定要以服務和產品體驗為核心，用創新和變革讓專賣店這個渠道更大更強。