陳春花：中國企業如何撬動世界

文/劉玉海

中國企業撬動世界的4個杠桿

問：今年是改革開放40周年，40年前，中國還是國有經濟一統天下，之后隨著改革，出現了個體戶、出現了集體企業、合資企業、民營企業……毫無疑問，中國今天的局面很大程度上得益于企業的成長，能否從企業成長的角度，來對這40年做些總結性的回顧和反思？

陳春花：中國改革開放，有多種原因使其得以成功，但確實形成了很獨特的企業家群體，我稱之為“中國新人群”。這在改革開放之前是沒有的。為什么我說1984年是原點？因為1984年以前其實都還是個體戶，到1984年之后，開始出現股份制、開始出現公司、《公司法》——才產生“現代企業制度”。今天中國很多優秀的企業——大部分起點都是1984年。所以我的《領先之道》當時寫的幾個企業——TCL、華為、聯想，也都是在1984年出來的。甚至國航的改變，也是從1984年開始的。

中國企業40年來有很重要的幾個特點——我在《中國企業的下一個機會》里有總結，中國企業能夠撬動世界，是因為有4個杠桿：

一是成本，中國企業真的是用低成本來撬動世界的。

二是學習，大面積、全方位的企業學習。

三是中國特色，也叫創新。中國企業確實走出了這條路：企業創新、管理創新。比如，長三角和珠三角很多企業都是從鄉鎮企業基礎上發展起來的，這就是中國特色。典型如廣東順德，最強大的企業——美的、碧桂園，都是鄉鎮企業。而鄉鎮企業其實就是中國的一種管理特色：鄉鎮的領導要特別懂經濟，又懂得政治意識，還知道國家政治特點，幫助企業成長起來。

四是速度。中國速度真是太快了，到現在為止，我還是認為中國企業發展速度太可怕了。我最初認識美的，營收才2個億規模，現在它是4000億；我去研究華為的時候，還是默默無聞的，1992年選擇華為成為跟蹤研究的企業時，也就是300億左右，去年已經是6000億！而今年碧桂園也是6000億，不敢想象。在改革開放初期，不管我們怎么去設想，絕對想不到中國今天這個樣子——放開所有的想象去想，我還是想象不了它變成今天這樣子。

在這40年中，中國企業從完全不懂，然后到跟隨，到有機會對話，到現在站在同一個起跑線，甚至還有領先。這個過程實際上非?！皦蚜摇?。這樣的成長方式和這種拼搏，也的確是極為特殊的一段歷史進程。

問：你認為2012年互聯網技術的出現使中國企業與國際站在同一個起跑線上了，而我們從那些成功的追趕型經濟體來看，似乎在完成追趕時已經和發達經濟體處在同一起跑線上了，但當最發達經濟體掀起新一輪商業技術革命浪潮時，很快就被拋在了過去那個世代，中國現在這種處于同一起跑線的處境，是否也是脆弱的？也有可能被國際競爭對手一輪新的技術變革徹底拋在后邊？

陳春花：新技術革命對每一個經濟體的挑戰都是一樣的，就如互聯網技術出現，讓中國企業獲得一個新起跑線的機會一樣。下一個新技術的出現，一樣是給任何經濟體又一個新的起跑機會，自己是否被淘汰，取決于我們是否做好了面向未來的準備，包括投入、創新、人才以及市場需求。如果這一切都沒有準備好，自然是被淘汰的；如果準備好了，依然可以在新的同一起跑線上。所以，我們需要在目前情形下，加大對于技術創新的投入，加大對人才的培養，參與全球市場并打開邊界全面合作。

互聯網技術讓傳統企業轉型更容易

問：你觀察的這些企業，尤其是最早挑選出來持續跟蹤研究的那批企業，最近幾年可能面臨的就是所謂的轉型。你也講過，轉型有時候比創業還難。你怎么看這類企業的轉型？

陳春花：現在轉型實際上比以前的機會要好。之前做轉型確實很難，因為要靠你自己轉；現在互聯網技術實際上對傳統企業是最大的幫助——如果你愿意打開邊界，會發現其實很容易能夠整合出很多東西。

我把互聯網分為兩個階段：前一個階段稱之為互聯網1.0。這個階段，技術改變的是消費端，典型如電商，此時傳統企業很難有機會——傳統企業在消費端本來就力量不足，所以集體焦慮，而電商活的特別好。但是到互聯網2.0時代，我反而不擔心了。因為互聯網技術解決完消費端，就一定要解決制造和產業端——這跟我前面那個邏輯有點像：最開始是提供商品，然后必須做市場化，再然后就必須做產業化?；ヂ摼W1.0，就是先解決網上的商品，誰都能拿上去賣；但是現在互聯網2.0，就必須解決與產業融合的問題。所以，現在所有互聯網企業都需要“落地”，要從“天上”、線上下來。那么當要做產業互聯網的時候，傳統企業就有機會了——你互聯網企業得跟我合作。這就是馬云為什么提出“5個新”（新零售、新金融、新制造、新技術、新能源），就是要落回來。所以，傳統企業現在反而不要那么焦慮了，因為互聯網必須與產業合作?；ヂ摼W技術開始改造、重新定義各個行業，等于互聯網技術進入產業。這時傳統企業如果愿意開放，也就會比較容易做轉型。

但是，為什么轉型比創新難？因為開放這件事情其實是要改變自己，難就難在這里。傳統企業常常喜歡自己說了算，但你要打開邊界，就得誰強誰說了算，甚至得讓別人說了算。這就難了。傳統企業常常會認為，這個行業自己有經驗，新興企業就是要打掉你的經驗，你在哪里有經驗，就在哪里打——也就是常說的“顛覆”、“迭代”。所以，你的經驗又沒法兒用，那么不是你自己痛嗎？

除了要說了算、行業經驗之外，傳統企業常常還有過去成功的一些證明，比如它的規模、它擁有的各種核心能力，但新興技術和新興互聯網恰恰就是讓你把這些統統拿掉，這就變成必須放掉你最擅長的東西，那當然也很痛。轉型之痛，其實主要就是來源于這三點。

問：而且在這個過程中，有的其實是淪為了被整合的角色。

陳春花：互聯網概念當中連“整合”這個詞都沒有，融合，就是誰強聽誰的，你不強你就得聽別人的。紙媒轉型也一樣：人們的閱讀方式變了，而紙媒提供內容是最厲害的，按說這個機會應該是紙媒的，但因為紙媒對自己的東西太習慣了，認為最好的呈現方式應該是這樣。

問：倒不是。在轉型過程中，紙媒知道自己的內容是好的，但要以適應讀者閱讀方式的新的渠道/途徑抵達用戶手里，而構建新的渠道，其成本和技術門檻,在早期紙媒中很難跨越。

陳春花：合作，就是你愿不愿意主動去讓渠道把價值共同做出來。但整個紙媒，都有優越感。最早我聽到所謂新的閱讀方式，就是在紙媒，比電視系統說的還早。但紙媒一直沒有下決心要先突破，就是決心不夠。其實所有這些成本，如果決心夠的話，都是可以突破的。你剛才說誰整合誰，就表明開放度還不夠，開放度夠的話，實際上是沒有問題的，所有的成本大家共同來分擔。

陳春花

現任北京大學國家發展研究院管理學教授、北大國發院BiMBA商學院院長。

中國著名企業文化與戰略專家，先后任華南理工大學工商管理學院副院長、經濟與貿易學院執行院長，教授、博士生導師，南京大學博士后。同時擔任南京大學外聘教授、廈門大學客座教授、北京大學客座研究員、新加坡國立大學現代企業管理課程客座教授、澳洲國立大學國際管理碩士課程客座教授。

問：這40年改革開放，國企改革一直在持續，直到今天似乎還有很多改革沒到位，那可能國企會覺得，改革怎么一直改個沒完，什么時候是個頭？

陳春花：國企為什么一直要改革，原因很簡單，因為企業一直要回答三個問題：

第一，機制問題，也就是所有制。中國國企在所有制方面的探索，到現在也沒有停止過。這不僅是企業本身，實際上國家也在探索。

第二，因為國計民生。舉個例子，鐵路應該國企做，還是公營企業或是民營企業做？自來水，應該是公營企業做，還是民營企業做？有些普惠的、不能考慮商業價值的國計民生事業，應該國企去做。換言之，實際上這些方面都是要討論的。所以，也就有持續改革的問題。

第三，面對國際競爭。國際競爭實際上是要求共同的市場游戲規則，現在國企的狀態就會被認為不透明，他會認為你有政府補貼——至少是不在一個共同的競爭條件下。但我們一定是要長期參與國際競爭。

所以，從這三個角度來講，國企肯定是要持續做改革的。

中國企業的挑戰：能否建立基于陌生人的信任？

問：我之前看到過一個對話，大意是，看日本最頂尖的企業很多都是好幾十年，甚至半個世紀前就很成功的，而美國最頂尖的企業差不多每隔十幾年就換一批?，F在中國一些擔憂的聲音認為，隨著最近這輪移動互聯網巨頭的全面出擊，中國的企業格局也可能會像日本那樣，在完成對發達經濟體的追趕后日趨固化。你是否同意這種憂慮的觀點？

陳春花：講美國、講中國、講日本，有一個前提條件要去研究一下就知道，他們三個都不可比。原因就是文化所形成的組織模式。

日本企業其實是商社模式，就是財團。商社、財團模式，它幾十年都會是穩定的，就像它之前是幕府，后來轉向商業的時候就是商社。這個商社非常龐大，而且有極高的忠誠度，他們有武士道精神，形成的一個問題就是非常固化。幾十年來，就是那幾大商社、那幾大集團。這是日本的特點，他的文化特征就是這樣。

美國的組織文化特征實際上是基于契約，那就可以很好地解決陌生人的信任關系。所以，你會看到美國所謂金融體系、資本市場這種大型、超大型的企業組織，哪怕多么陌生的人，只要按照法律簽訂契約，都是可履行的。這就等于他的企業可以不斷地創新、不斷發展。因為這種創新，因為這種競爭，他的變化也很大，不會那么固化。

再回看中國，中國的文化是什么？中國其實一直是家文化，也就是最擅長建立非陌生人的信任，必須是熟人才能建立信任。這就是中國文化的特點：必須是一種有情感關系的、而不是簡單的基于陌生人的契約。但是有情感關系的這種信任，就會讓你的組織有限，難以去建立大型的組織。這背后的原因，就是文化對組織形式的約束。

那么，中國企業未來會變成什么樣子？其中一個挑戰就是，能否建立基于陌生人的信任——這是一個能夠改變的因素。如果能建立，我相信中國企業就會有很大的突破。

第二個條件是，企業的可持續性，就是是否僵化、固化，其實取決于企業自己愿不愿意能夠真正不斷的調整。我印象最深的案例是諾基亞，最早是做紙張貿易，然后做電纜，做電子產品，還做航運，后來做手機，傳承了整整6代人，應該算是企業歷史很長的一家歐洲企業。中國是否有這樣的企業呢？其實，這就看企業與時俱進的能力夠不夠，放棄原有的東西的決心夠不夠。典型的例子比如GE，把他起家的家電也賣了，原來賺錢的財務也賣了；IBM先是把PC賣了，后來把服務器也賣了……就是看企業能不能夠自我去做更新。

所以，我不判斷未來中國企業會不會形成那種固化——原因就在于，如果中國企業能建立基于陌生人的信任、愿意與時俱進，你提到的企業格局固化的問題就不會出現；如果這兩個挑戰都過不去，那么我們實際上也一樣。因為所有的企業都是被時代淘汰和市場淘汰——就是企業自己不進步被淘汰掉，而不是市場沒有機會。

問：你跟蹤研究中國企業這么多年，你覺得新時代的這些互聯網企業與之前的那些傳統企業，最大的區別在哪里？

陳春花：新時代的這些互聯網企業在兩個地方與傳統企業有著很大的不同：一個是對于年輕顧客需求的理解不同；一個是對于企業內部員工價值貢獻的理解不同。

新時代的這些互聯網企業緊緊跟隨年輕顧客的需求，滿足年輕人的各種欲望，并能夠基于技術給出全新的實現需求的商業模式；他們更理解年輕顧客，與年輕顧客站在一起；甚至，很多時候，他們解決了年輕顧客的需求痛點，并把年輕顧客變成了企業的組成部分。新時代的這些互聯網企業都會以激活和激發員工的創造力為核心目標，他們拆開組織的結構，打開組織內外部邊界，為員工提供有效激勵和發展平臺，很多企業為員工提供的不僅僅是一個工作場所，而是實現夢想的平臺；同時，新時代的這些互聯網企業設立了合伙人制度，良好的工作體驗感，以及幸福感，甚至新時代的這些互聯網企業的員工無論是積累財富，還是獲得績效都比傳統企業顯現出更巨大的活力和吸引力。

問：你佩服的中國企業家有哪些？為什么？

陳春花：其實，在過去40年中涌現的很多中國企業家都非常值得我佩服。因為我的研究幾乎是伴隨著中國企業40年的成長過程而展開，我非常知道，持續到今天的中國企業家是極為特殊的一組人，也是極不容易的一組人。無論是柳傳志、劉永好，還是李東生、何享健、楊國強等等，他們締造了企業成長的奇跡，讓我們看到他們個人的魅力。

如果一定要我選擇的話，任正非和張瑞敏尤為令人欽佩。任正非帶領華為成為中國真正意義上的一個全球領先企業，更重要的是他打造了一個全新的企業模式，用知識資本驅動企業成長。華為人在全球所締造的價值，令世界側目。張瑞敏帶領海爾，不斷地轉型和突破，從早期的企業文化建設，到今天的“人單合一”，張瑞敏用自己的實踐和創造，帶領海爾不斷創造新的管理模式、組織模式，并取得了所在領域的領先者的地位。更難能可貴的是，他不斷探索管理創新，并做出了具有全球影響力的管理模式，取得了公認的“管理思想家”的稱號。

問：紀念改革開放40周年，你認為最值得紀念的是什么？

陳春花：最值得紀念的是我們每個人形成的“改革開放”的觀念并落實到行動中。我希望可以持續保持“改革開放”，并深化在每個人的觀念和行動中。