“國之重器”涅槃記

張淑麗

3月2日，全國政協十三屆一次會議新聞發布會在京召開。當記者問及近年來國企尤其是央企兼并重組效果如何時，大會新聞發言人王國慶表示，通過重組整合，央企的戰略定位更加準確，功能作用得到了更好發揮，國有資本配置的效率有效提高，經營成本明顯下降，發展質量顯著提升，已經形成了一批具有創新能力和國際競爭力的世界一流企業。他特別以國機集團與中國二重的重組為例，指出重組整合確有必要。

背景：“國之重器”遭遇生存危機

中國二重

中國第二重型機械集團有限公司（簡稱中國二重）誕生于1958年，作為關系國民經濟命脈和國家安全的戰略性、基礎性企業，是我國最大的重大技術裝備制造基地之一。

中國二重是國家在計劃經濟時代布局在西部的重型裝備制造企業，主要從事高端裝備及基礎材料制造，為冶金、礦山、能源、交通、汽車、石油化工、航空航天等行業用戶提供冶金成套設備，包括核電、水電、火電成套鑄鍛件、重型壓力容器、大型傳動件、大型航空模鍛件等各類重大技術裝備制造服務。

自2011年起，由于受宏觀環境、市場及企業歷史包袱等諸多因素的影響，企業開始虧損，且虧損數額逐年增大，企業最終“資不抵債”，出現債務危機；融資渠道基本中斷，收款艱難，企業資金鏈斷裂；企業負擔沉重，特別是人工成本、財務費用等固定支出自身難以消化；外部形勢嚴峻，企業經營困難，訂單缺失。雖然中國二重做了許多努力，但是由于市場形勢尚未好轉，其自身存在的問題也“非一日之寒”，經營困難局面嚴峻，企業危在旦夕。

“二重全年營收50億元，利潤-28.89億元，二重重裝占虧損總額的90%?！薄@是2012年國資委巡視組進駐困難央企內部巡視時，躺在二重賬面上的一組數據。

二重的盡職調查顯示，2010年以后，二重的核心效益指標、凈資產收益率、總資產報酬率、營業利潤率、成本費用利潤率等5項指標，始終在負增長區間徘徊。

2013年4月23日，二重重裝退市風險告急。已經于2011、2012年連續虧損兩年的二重重裝正式實施“退市風險警示”，股票簡稱由“二重重裝”變為“?ST二重”。

二重人不愿聽到這一消息，原因很簡單：這支2010年2月成功登陸A股市場交易的股票，可謂打包裝入了二重的核心業務資產，承載著二重振興的全部希望。如果退市，二重扭虧將再添變數。

同是2012年，同處機械行業寒冬，與二重相比，國機集團年度財務報表則呈現出另一番模樣：全年營收2142億元，利潤86.3億元，在世界500強中居第326位，名列中國機械工業企業百強榜首。

國機集團

國機集團成立于1997年，承續了原機械工業部系統絕大部分科研、貿易等資源，設計、研發、工程承包、系統集成、國際貿易能力強，業務鏈相對完善，是一家多元化、國際化的綜合性裝備工業集團，連續多年位居中國機械工業百強榜首位。其主營業務包括：機械裝備研發與制造、工程承包、貿易與服務、金融與投資等四大主業，涉及機械、電力、冶金、農林、交通、建筑、汽車、船舶、輕工、電子、能源環保、航空航天等諸多國民經濟重要產業領域，市場遍布全球170多個國家和地區，是中國裝備制造業領域規模最大、實力最強的企業之一，代表著國家裝備制造的水平。

基于兩個企業的經濟運行情況及各自轉型發展的需要，2013年7月，經國務院批準、國資委批復同意，中國二重與國機集團實施聯合重組。

“選拔”國機集團擔此重任，理由再充分不過：國機集團經營能力強，雖然具備重型裝備研發、工貿業務資源，但缺乏重型裝備制造這一尖端業務環節；中國二重市場競爭力弱，卻牢牢掌握重裝制造能力，這一組合恰好符合優勢互補的央企重組邏輯。

重組措施：“內科手術”+“外科手術”

多輪談判、協商過后，2013年3月6日，國機集團與中國二重正式簽署《聯合重組框架協議》。協議明確以下內容：國機與二重采用聯合重組模式，將二重整體無償劃入國機，二重為國機二級子公司的一員；重組后的新國機，沿用“中國機械工業集團有限公司”名稱。

戰略性的框架和方向確定后，對于國機集團而言，時下的中國二重，像是已經躺上手術臺的病人。必須經過精確診斷，為其制定出一整套科學、切實、可操作的手術方案。

首先，圍繞中國二重改革脫困這一核心目標，2014年9月，國機集團和中國二重共同研究制定了《中國第二重型機械集團公司扭虧脫困總體實施方案》，為中國二重扭虧脫困確立了綱領性指導意見。

其次，按照這一實施方案，國機集團全力推進中國二重“內科手術”與“外科手術”并行，遠近結合、標本兼治，積極、妥善處理中國二重面臨的困難和問題。

“內科手術”

“內科手術”主要從加快“止血”、增強“造血”兩方面入手，通過人員分流、機制體制改革、強化管理等措施，控制“出血”點，通過業務轉型、市場開拓、提高邊際效益等措施，恢復“造血”機能。

“外科手術”

“外科手術”主要從債務重組、協同增效、資產盤活等三個方面著力，解決債務風險、降低資產負債、推進業務協同，有力支撐中國二重減負增效。

重組效果：扭虧脫困 浴火重生

2015年，是中國二重扭虧脫困歷史上最為關鍵的一年。

一年來，中國二重強力推進扭虧脫困方案，內外科“手術”同時進行，各項工作節奏明顯加快，措施效果逐步顯現，扭虧脫困工作實現了歷史性重大突破和成就。這些成就體現在哪里呢？

加快債務重組步伐

債務重組平穩落地

成功化解債務危機，資產債務結構不斷優化；通過司法重整完成債務重組，形成了“二重模式”，企業資產負債率從原來的133%下降至90%以下，實現輕裝上陣。

加強業務、研發協同

業務研發齊頭并進

2015年12月，國機集團將所屬中國機械對外經濟技術合作有限公司（CMIC）的全部股權連同全部業務、人員無償劃轉至中國二重，支持中國二重培育國際化經營能力、打造國際貿易和工程總承包平臺。同時制定考核激勵辦法、采取“非實體經營”等支持措施，積極推進內部與中國二重的業務和產品研發協同。國機集團指導公司制定了產品及市場開發規劃，積極推進長線產品研制項目立項。2018年，中國二重已經與兄弟科研院所簽訂了8項聯合研發協議及試制合同，申報以核電裝備、高端鑄鍛件、航空模鍛件及軌道交通、煤高效清潔綜合利用裝備等為代表的18項重點長線產品和研發項目，2018年成功立項國家、省級研發項目6項。

加強資產管理 重大資產盤活加快實施

鎮江基地等三項重大資產盤活方案正加快實施。

深化人事改革制度 人員分流基本達到階段目標

通過提前退養、離崗休養（休息）、協商解除勞動合同等方式，穩步推進人員分流工作，在崗職工人數已經從2013年底約13000人下降至7700人，由此大幅度降低了人工成本。后續通過輔業改革，預計可進一步實現在崗職工人數減至6750人的目標。

強化制度改革

市場化體制機制逐步完善

在公司層面，通過業務協同、研發協同，加快推進市場開拓、產品研發合作，提高了主動適應市場需求、應對市場變化的能力。通過以“從嚴管理”為核心的管理提升工作，推進公司內部管理規范化、精細化，進一步提升了公司整體的執行力。

在業務單元層面，四個獨立運營單元構建后，通過界定功能定位、嘗試建立新的機制，激發起了業務單元“適應市場抓訂單、強化管理要效益”的主動性和積極性，符合自身特點的市場化、規范化的內部運行體系已經形成。

加強企業管理，“從嚴管理”深入企業各個層面

圍繞扭虧脫困目標，中國二重制定了扭虧脫困管理提升工作計劃及實施方案，明確了13項重點工作、29項關鍵措施、116項主要工作內容，逐項落實責任，強化監督檢查；從2015年至2017年，連續3年實施干部職數精簡；實施質量專項效能監察，考核問責干部70余人；實施“工程技術、操作、管理”三支隊伍培養激勵政策。

加強輔業改革、輔業改制及社會職能移交穩步推進 承擔生活保障后勤服務、從事公路鐵路運輸和物流業務的子公司改制方案已經形成。供電、有線電視網絡業務順利移交；職工社區社會管理職能及供水、供氣業務移交與地方達成共識。

做好資本市場工作

二重重裝成功實現主動退市，成為國內資本市場首例，為重新上市打下了良好的基礎。

通過采用內外科“手術”結合，長短并舉，綜合施策，中國二重實現浴火重生、脫胎換骨，走向新的歷史發展時期，取得了歷史性的重大突破和階段性的成果。企業運行觸底回升：獲得了1780熱連軋機等寶貴訂單；首臺出口立磨項目實現提前交貨；CAP1400核電發電機轉子等研制成功；真空鋼錠鍛件超探合格率等質量提升項目取得積極成效。

2015年，中國二重實現營業收入49.8億元，實現利潤總額-0.5億元，主業股份公司實現盈利3200萬元。

2017年1月，來自中國二重的統計數據顯示：2016年實現營業收入78.12億元、利潤總額5.25億元。在2011-2015年連續五年虧損之后，中國二重實現脫困目標。二重既定的“三年扭虧脫困”承諾順利兌現。

重裝出擊，中國二重正在以全新的面貌和姿態投身新一輪改革振興浪潮。至此，中國二重從總體發展趨勢到業務單元發展走向，從企業基本面到外部形象，從運行體系到職工信心，都發生了根本性變化。

同時，通過整合企業資源打造國機重裝平臺，中國二重彌補了國機集團重型裝備這一尖端業務板塊的缺失，完善了企業產業鏈，提升了集成總包能力，增強了重組后企業的市場競爭力。與二重聯合重組以來，國機集團與上一個五年相比，2013年—2017年五年營業收入12081億元，比上一個五年增長59%；利潤總額448.5億元，比上一個五年增長42%，在消化二重虧損的背景下，仍然實現了穩健的增長。

推動國企改革的全面深化

2018年《政府工作報告》提出要深化基礎性關鍵性領域改革，而排在首位的便是“推進國資國企改革”。今年國資委將通過管資本為主的職能轉變，來推動國企改革的全面深化，使國企走在高質量發展前列。其中，以授權經營體制為主的國資改革是改革的“牛鼻子”，隨著出資人監管權責清單落地臨近，放權、授權范圍將進一步細化和擴大。同時，作為完善國有資產管理體制、改革國有資本授權經營體制的重要載體，國有投資、運營公司試點將深化擴圍，升級至綜合性改革，目前多個央企有意爭取入圍。

自十八大以來，國資委先后完成19組36家企業重組，中核與中核建重組后，國資委直接監管的央企數量已由2003年國資委成立之初的196家降至目前的97家，數量已縮減了一半。

2018年國資委將推進裝備制造、煤炭、電力、通信、化工等領域中央企業戰略性重組。以重組整合為契機，深化企業內部改革和機制創新，放大重組效能。以擁有優勢主業的企業為主導，發揮國有資本運營公司專業平臺作用，持續推動煤炭、鋼鐵、海工裝備、環保等領域資源整合，減少重復建設。結合國家重大專項、行業體制改革等，圍繞重點領域整合現有優質資源，適時培育孵化新的產業集團公司。

國機集團與中國二重聯合重組通過深化供給側結構性改革，實現了戰略上的協同、資源上的整合以及運營的深度優化。經過三年改革振興，中國二重由2013年的虧損31.9億元，于2016年一舉勝利實現扭虧為盈。2017年實現利潤總額5.4億元，扭虧成果進一步鞏固，逐步邁入可持續有質量發展新階段。目前，以二重重裝為平臺、科工貿一體化的高端重型裝備板塊——國機重裝平臺的搭建基本完成，一個國家級高端重型裝備旗艦平臺即將揚帆起航，可以說是國資國企改革全面步入質量提升年的縮影。