經濟新常態水泥行業的對標管理

福建水泥股份有限公司 王振興

一、前言

在經濟新常態下，受制于去產能過剩、環保和質量政策要求嚴等影響的水泥行業，至2010年起，水泥市場需求持續低迷，產、銷量和價格大幅度下降，利潤空間逐步縮減，許多水泥企業全面出現虧損或處于虧損邊緣。中國水泥行業協會報告指出，我國水泥行業產能過剩約在30%左右，2015年水泥行業寒冬時產能利用率降至67%，在拉動內需和出口乏力的情況下，中國水泥消費量將進入平臺期：“預測2021年后會加速下滑，2030年水泥消費量預計下降至20億噸左右，水泥行業“十三五”期間主要任務也是去產能和提升行業集中度?！?/p>

面對多重困難和嚴峻挑戰，水泥企業積極適應經濟發展的新常態，通過建立對標管理機制，著力推進企業資源優化和產品質量升級等方面的供給側結構性改革。為獲取系統成本最低、區域市場領先的競爭優勢，抓企業對標管理越來越受企業的重視，紛紛以對標強管理、對標增效益為導向，充分認識行業特性及其關鍵成功要素，參考并學習同行中處于領先地位的企業先進的管理方法和手段，深化水泥系統成本全價值鏈，并將對標管理提升和企業生產經營相融合，已初步形成“處處立標桿、時時對標桿、人人創標桿”的氛圍，促進企業管理持續對標，改善短板指標、保持約束指標和先進指標，提升業績和最終達到提升企業核心競爭力的目的。

二、相關概念界定與理論基礎

（一）對標管理的涵義

所謂對標管理也稱“標桿學習”或“標桿管理”、“標桿瞄準” ，全球管理學界視為21世紀三大管理工具之首，是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。其理論內涵是找準參照、分析差距、研究對策、奮力超越，按照PDCA戴明環的閉環操作模式，循環往復，從而讓企業實現一種螺旋式的上升；其運作實質是追求卓越，推動組織業績達成和促進員工個人成長，是企業在成長、發展和持續卓越管理過程中的不斷將企業短板指標、改善指標與對標企業進行比較，在實踐中不斷自我否定、對比分析、跟蹤學習、固化成果并實現業績提升和超越對標企業。

（二）對標管理的一般程序

1.找差距是對標關鍵。企業應具有“家丑”曝光精神和亮劍意識，導入反思和自我否定文化，通過開展自我管理診斷和行動學習等全員查短板、找差距活動，全面收集、梳理、總結并深入分析企業現狀與對標企業的財務指標差距、技術指標差距、基礎管理指標差距等，分析存在問題其根源原因，并明確當前應努力方向和要達成的目標。

2.立標準是對標基礎。明確要開展對標管理的項目與選取標桿對象，并依據選定的標桿對象建立的對標指標體系和測量標準，直至總結反思、重新校對目標和完善指標體系。

3.定措施是對標保證。這一階段就是如何行動、如何改進提高了，應詳細制定達成工作目標的路徑、實施方案和各項具體的措施，實施方案應體現工作目標的可實現性，包括組織實施各項措施的主要責任人和時間跨度長的項目應制定階段性目標或任務的關鍵節點目標。

4.抓落實是對標平臺。這是對標管理中極為關鍵的一環，也是對標成敗問題。一個企業如果沒有KPI，沒有績效意識，沒有結果導向，沒有組織意識，那所謂的管理都是空話。企業要將對標過程通過組織業績合同和工作計劃分解成員工工作目標并要求層層承接，將對標結果通過評價得分或加減分分式與日常管理中的績效管理考核進行全過程、全方位的相結合，成為一項日常常態化管理機制，形成基于對標而管理、基于績效而發展的對標文化，用對標“目標”的完成度（即“績效”）來評價管理效果，體現對標幫助員工、成就員工、鼓勵員工，持續促進和提升對標成效。

（三）水泥行業的對標分類

因為水泥行業的特殊性，一般不只是采用單一的某一類對標方法，而是采用多種方法綜合運用。利用不同對標類型，可以實現對標更具針對性和對標價值最大化，同時又能夠實現綜合權衡，確保對標既全面又重點、既局部又整體、既量化又質化、既定量又定性、既短期又長期的結合，最終實現組織與人的提升和成長。應該說，每種對標類型都有各自優點和作用。

（1）戰略型對標。與同行業領先企業進行整體比較，主要以企業整體發展量化指標為主，明確企業優劣勢，借鑒他們在發展歷程中的經驗教訓，引導企業發展方向和工作基調。它從總體上關注企業如何發展，內容涉及與對標企業的核心競爭力、新產品或服務的開放、國際化經營以及如何提升企業對外部復雜多變的競爭環境的適應能力等進行對標。

（2）管理型對標。以問題為導向，重點打造企業高質量低成本核心競爭力和關注顧客需求、客戶服務及體驗等改善面出發，包括以創造更大的價值和增強客戶體驗及滿意度為目標的流程再造或組織變革等，其目的都是在于提高企業的競爭力。一般要求企業對整個工作流程和操作有很詳細的了解，內容涉及包括流程再設計、流程重點改進等。

（3）能效或服務型對標。企業的競爭力最終體現在產品在市場上的競爭力，產品不僅要價廉物美還要兼顧服務優、客戶體驗感好，產品及產品的不斷改進和積極創新必須從系統成本最低、區域市場領先和客戶真正需要什么入手，應將與系統成本、區域市場及與客戶發生接觸的全方位進行對標，而不是只局限于產品某一能耗指標或只關注成本而忽略服務等。

（4）專項型支持對標。每個企業都會存在特別明顯的管理短板指標。如企業所有的經營活動最終都要通過人來進行，能否獲得、培養和留住有競爭力的人才？能否建立高效組織？能否有穩定安全的信息系統提供必要和及時的信息支持？人力資源、企業文化、信息系統保障、黨建工作等企業經營的基礎平臺對標是專項支持型對標。

三、水泥行業對標管理實施情況分析

（一）我國水泥工業產能及能耗現狀

水泥工業屬中國傳統制造業，是國民經濟的基礎原材料，廣泛應用于建筑工程，但同時也是高能耗工業，其中主要能耗指標：噸熟料標煤耗達約120kg、噸熟料綜合電耗達約65 kWh、可比水泥綜合電耗達約150 kWh，特別是水泥工作為煤炭能源消耗大戶，煤、電成本約占水泥成本的60%，煤炭消耗量約占全國煤炭生產總量的15%。而中國國家發改委早在2000年的《中國節能中長期專項規劃》中就明確要求降低水泥生產能耗，因此水泥行業發展與對之資源、生態、環保的矛盾凸顯，水泥行業的節能降耗顯得異常重要和緊迫。

但隨著科學技術進步，我國水泥工藝技術裝備與世界先進水平的差距越來越小,特別是發展新型干法窯外分解技術和水泥窯余熱發電技術后，新建的5000 t/d以上的窯,從工藝、裝備、管理等方面均能表現出較好的水平。目前熱耗偏高的生產線主要為小型回轉窯,較大型回轉窯企業高約10 kg標煤/t熟料；我國目前正在大力推進替代燃料的研究和應用,達到良性循環還有一段路要走；粉磨電耗還有很大的降耗空間，以2014年熟料產量計算,估計可以節電300億度?，F水泥工廠主要能耗指標限額（2016年）如下表：

（二）水泥企業能效對標指南

水泥企業能效對標指南由中國水泥協會組織編寫（2009年6月發布），介紹了水泥企業能效對標管理的內涵、基本類型、國內外應用情況和重點針對水泥行業能源消耗、管理及節能技術現狀，首先對能源指標體系進行分析研究與完善，對能效指標的定義及其統計范圍進行了明確和細化，并在此基礎上提出水泥企業能效對標采用的指標和指標體系。內容主要包括指標體系框架、綜合性能耗指標定義與計算、綜合性能耗指標對標基線（國際先進、國內先進、國內平均）、生產工序能耗指標對標基線、影響工序能耗主要因素及解決途徑、水泥企業能效對標實施方法（一個目標、兩個數據庫、三個體系，如下圖）及收錄了部分對標管理實例。

四、對標管理在水泥行業實施中存在的主要問題及原因分析

（一）考核指標體系不完善

考核體系相對簡單，規范性和一致性不足，員工業績合同指標與對標指標無關或與崗位職責無關或無法直接納入納入考核指標，機械承接對標、預算、上級指標，年度無分解和月度無更新，存重要指標即KPI和指標設置面面俱到的對標誤區，基地工廠關心生產而未關注企業利潤和前后端采購與銷售，對標考核執行與企業利潤好差沒有關系，對經理人德能勤績考核定量不夠而定性太多，僅限于結果評價和員工考核流于形式；對標結果應用僅限于績效獎金且存“大鍋飯”、平均主義，且受傳統制造業人工成本影響，各層次員工獎金分配差異小，對標管理、績效考核的激勵導向功能有限，對對標管理發現問題、改進問題等持續改進方面的作用難以顯現；過度關注對標結果，忽略對標過程，缺乏日常對標管理、面談、輔導技巧，包括觀察與記錄、資源支持、準備、步驟、內容、注意事項等，對過程控制考核不夠；受錯峰生產、環保要求等影響，滿負荷與停減產、崗位間苦樂不均和崗位缺員與整體冗員的對標考核平衡問題。

（二）部分指標可比性較差

在實際對標過程中，對標管理應用以企業為主，根據行業不斷更新對標標準，以及自身的實際情況不斷確定和更新對標指標體系，對標標桿的目標選取既要切合實際，又要始終保持標桿的先進性與可達性，并制定趕超策略。但是，目前很多水泥企業在實行對標管理過程中，一味的將對標對象瞄準國際或國內一流企業，而不考慮自身的實際情況，拔苗助長的對標行為極易導致整個對標工作的受挫。特別對水泥企業而言，本身企業狀況就千差萬別，如熟料生產窯型眾多且各種窯型能耗相差較大、投產時間不同技術裝備水平相差較大、水泥品種比較多且各品種水泥中混合材摻量相差較大等，發展也不平均，而能耗技術指標又易受產能規模、礦山石灰石和大宗煤炭燃材料質量及混合材資源的品味差異、水泥運輸方式、節能環保投入和財務統計口徑不同標準、北方天氣冬歇生產等影響不具有可比性，如一味追求，其結果是，雖然一線員工努力追趕對標對象的各項指標，但一個考核階段后，在各對標指標等方面同標桿企業之間仍然存在較大的差距，極大地影響了對標管理工作參與人員的積極性。

（三）對標桿企業缺乏系統的研究

對標運行體系相對分散和不系統，還不夠深入：首先是對標資源整合不夠，集中于某一特定改善指標或某一管理短板的提升性對標，缺乏統籌規劃和協同互補，而水泥行業更是只專注于能效對標和忽略企業采購銷售及基礎管理的全面對標；其次是對標管理流程還需進一步規范和優化，存在對標目標選取與確認缺乏標準、數據統計和結果驗證不一或沒有明確界定、無對標管理閉環改善和對標結果應用等問題，為對標而對標；最后是創新融合推進不足，存慣性思維和簡單模仿，離成為管理變革的推動者和成為對標價值的創造者還有較大差距。

對標管理需要對標桿企業有較為深刻且系統的研究，要對標桿企業從宏觀到微觀、從管理到市場和采購兩端、從技術到生產現場末端、從堅守到創新云端，包括企業戰略規劃及布局、內在管理與技術革新、內外部環境分析與借鑒、資源關系（含政府等公共關系）、企業文化等提升企業產品生產及質量控制能力和企業服務、成本控制、營銷創新等核心競爭力進行周密與詳實地挖掘分析，找出關鍵成功因素。但是，我國很多水泥企業在實際對標管理過程中存在著流于形式的狀態，將精力更多的放在單純能效對標的層面上，只是簡單經濟技術指標對標或管理流程的表面模仿，重視書面的數據對比，而忽視了指標管理真正問題和標桿企業取得良好業績的各方面原因根源挖掘以及支撐著良好業績的標準化管理等本質因素、落實改進措施等，存在無法更深入和細化的思考及完善對標體系問題。其結果則是導致對標工作更多地考慮理論層面的結論，而沒有站在生產經營實際情況的角度去考慮問題，為對標而對標，沒有真正有效發揮對標作用。

（四）全員參與性不強

對標工作的指標主要表現在績效、成本控制等方面，其背后所體現的是企業的整體運營水平，反映企業在資源掌控、資源轉化、資源分銷的系統成本全過程控制最低的管理水平。對標管理的實施更離不開一線員工。大家都知道，新型干法水泥生產屬于傳統流程式、工序型制造業，如穩定入窖生料成分是穩定熟料燒成熱工制度的前提，而生料后下一道工序是熟料煅燒；水泥質量檢驗和水泥包裝是水泥出廠的最后一道工序；水泥的物流運輸成本和售后服務成本是產品區域市場領先的關鍵。工序與工序之間是縱向的互相約束、互相控制，只有通過流程把每一工序上的“節”鏈接起來，樹立上一道工序服務下一道工序、下一道工序就是客戶的意識，每一個環節都做好了，才能把效率提高、把管理規范，才能取得理想的對標效果。但在實際對標工作中，很多企業在確定對標對象和對標指標是：未進行全員工序分解、分析與指標承接，沒有明確每個員工工作步驟的作業性質、先后順序、使用的設備、以及所消耗的時間等內容，甚至弄錯對象，指標無差別或與員工崗位職責不相關、計劃和考核指標設定存在偏差，績效考核流于形式，員工缺乏積極性和被動對標；長期脫離生產一線，未與現場作業人員一起思考和分析、聽取意見和建議，參與對標主體窄，停留于中高層管理人員層面的要求，沒有將對標工作扎在第一線，集思廣益和聚焦問題，員工與對標組織部門、與績效管理部門等缺乏高效率溝通與協作，對標分析要么分析過頭，產生混亂、要么分析太少，產生遺漏，對一線操作中遇到的實際困難認識不足和對標改善方案無效果，這種“重結果、輕過程”的對標指標最終脫離實際，在實現的過程中會產生許多困難，甚至會導致對標任務沒有完成，影響整個對標工作的進度和不利于企業創新管理的廣泛開展。

(五)專業人才等基礎管理資源缺乏

受普遍對水泥企業辦公環境差、工資待遇低、生活條件艱苦等誤解和企業“一把手”對對標工作的關注度、重視度仍不夠等影響，在水泥企業中存在對標管理專業人才的匱乏問題，特別是復合型能力強人才更加留不住和招聘不來，現企業大多數都是兼崗、半路出家，人崗矛盾突出。同時，接受過對標管理專業培訓較少，員工整體素質參差不齊，對標管理經驗不足和“溶解度”差，在對標管理過程中講客觀因素的多，講主觀檢討的少。這就導致當前各種對標體系，更多的是體現在上級要求、年度目標等方面，且普遍感受壓力大，缺少方法和有畏難、厭煩心理，被動應付等一系列問題。也直接說明了對標人才匱乏是直接導致這一系列問題的根源，比如對標指標過多、過細、不科學，關鍵指標不突出和目標間可比性差；有些目標值設置的過高，缺乏激勵先進、鞭策后進及充分考慮指標完成難度系數等；一些水泥企業存重獎懲而輕改進對標誤區，對對標管理發現問題、改進問題等認識不足，持續改進方面的作用難以顯現。

五、提高水泥行業對標管理成效的策略

（一）優化對標管理運行體系

對標管理運行體系包括成立對標領導小組和組建對標工作小組，并制定相應工作職責、對標工作溝通和對標問題處理機制、對標工作目標及如何跟進計劃安排、對標形式及統一模板等，是確保整個對標管理工作正常運行和發揮對標價值作用的基礎保障。

強化組織保障。通過組建虛擬工作各小組方式和由企業最高負責人親自擔任組長。同時下設工作組辦公室，一般放在企業的綜合性管理部門或運營專業部門。其工作組主要成員由為抽調企業各業務、各專業和管理骨干人員共同組成。其主要職責為貫徹執行企業對標管理工作及管理優化的總體部署，組織開展企業現狀調查（問卷、調研、訪談、座談會等方式）、匯總分析及管理診斷和查找差距、短板指標等；負責調研對標標桿企業對標情況和學習先進管理經驗及做法；負責制定對標管理工作具體方案及各項子計劃并組織實施；負責明確對標考核機制及結果獎懲辦法等；負責協調內外部等有關專家資源進行方案制定、研討、完善等幫扶工作；負責對標管理人才培養和確保各個層次人員培訓的傳幫帶工作；及時提交對標各個階段的工作成果報告。

對標工作機制。要明確對標形式、對標周期、對標人員、對標內容及對標其他相關要求，包括材料格式、發言要求等，做好對標會前工作；要統一對標溝通和匯報機制，任何對標方案、建議或問題列表都要形成書面方式并定期歸檔，要成立對標工作交流微信群，使對標信息傳遞更加通暢，可以在第一時間做出反饋和指引；要定期組織召開對標月度工作會議，匯報當月工作進展及質量、存在主要問題及后續工作計劃等情況，并提出協調或支持相關資源等，形成會議紀要；可不定期組織召開對標專題工作會議，主要討論、解決涉及對標方案研討、確認及完善或實施過程中存在重大問題等，通過會議達成共識，形成解決方案，并及時下發執行；要制定對標培訓計劃，組織對標管理知識及考核辦法宣貫和對標指引、模板、指標庫、權重設計和目標溝通技巧、對標輔導及反饋與改進、工具應用等標準化管理內容。

（二）夯實預算指標管理

對標管理最難的是不懂如何選取對標指標和如何確定目標，重要指標不等于對標指標、也不等于KPI。而要找到最重要、最短缺的指標方式就是企業自身比，這就要求對標管理工作一定不能脫離企業年度預算管理而盲目開展，要求要不斷夯實預算指標管理。

要著手組織編制企業自身預算指標庫，包括收集整理存儲企業自身及與標桿企業的同期、累計、計劃、行業先進標桿、周邊同行業企業等歷史數據庫，數據庫要準確性、完整性和及時做好及時更新等維護工作。要重點備注指標改善或退步等波動明顯的異常數據的背后實際關鍵影響因素和根源，如或因生產工藝技術已經發生重大變革、或因導入管理或技術創新、或因處于生產經營試用期、或因地域差的內部不可控因素等，以便做到預算數據可比性和數據異常的可追溯性。

要站在企業全局、乃至整個行業價值鏈的高度做好預算溝通工作，要遵循“溝通是必要的、執行是必須”的原則，采用自下而上、自上而下的溝通機制，要有問題導向、用于創新變革導向，真正做到目標清晰、方向一致和責任壓力傳導，以達到預算目標更具有公平性、挑戰性、先進性，避免過多強調客觀因素而造成目標動搖。

預算分解可按直接承接法、一一對應法、加減乘除法、關鍵成功因素法等指標分解方法進行層層分解與承接，要嚴格遵循企業權屬單位的加總大于等于企業總值、下一級指標和目標要能支撐上一級指標和目標的達成的原則。預算分解要明細到具體的每月，對急需改善短板或改善指標的可企業根據實際情況提更高要求或“一廠一策”的指標提升機制和考核力度。

每個預算責任主體要分別指派“預算編制責任人”、“預算審批人員”、“預算分析人員”進行預算的編制、上報、審批、調整工作，且預算編制人員要與審批人員區分開，明確相關責任，避免出現職責混亂的情況。

執行預算可修正制度，主要指上級對企業有新增內容以及對指標賦值相對預算有更高要求，可涉及承接指標補充和考核權重調整、調整部分承接指標的目標值等修正范圍，一般在要在企業確定修正時間后1個月之內。

（三）強化績效對標交流

常態化對標交流。要定期固定召開對標工作會議，對上月對標會督辦情況進行了匯報和點評，聽取當月運營、管理、市場、協同、采購等對標情況匯報，與會人員對報告進行互評并提出建議。要嚴格按照對標要求內容與流程依序完成，指出對標亮點、存在問題及對下一對標工作計劃安排。同時，要對指標差單位相關部門主管參加并反思，感受到自身的差距，增強危機感，不斷尋找改進的方向和目標，達到持續改善、提升管理的目的，對標工作成為常態化。

擴大對標交流范圍。要通過開展全員降本增效、勞動競賽、管理提升、“五小”創新、精益管理、頭腦風暴等活動以開展專業對標、專項對標方式擴大對標交流范圍，加大員工參與力度，讓員工們積極參與和營造員工自我對標，每個部門、每個人對標不僅關注結果更注重過程管理，形成上下“自覺對標，互相對標”氛圍，用對標來檢驗水平，用“精益”眼光去找問題，不斷改善，追求極致，在工作中把對標管理這一工具用得更好。

積極主動對外對標交流。要站在企業長遠發展高度和謙虛學習態度主動開展對外協同對標交流活動，建立完善常態化對外協同對標交流機制，全面圍繞企業戰略協同探討、管理互補、運營對標、市場對標、采購對標等對先進行業專業技術開展交流，分享自身好的經驗或做法，加強溝通和共同尋找對標協同點，形成對標輸入和輸出成果，并編寫對標交流簡報以加大內部學習分享和對標宣傳力度，做到人人學對標、講對標、用對標。

（四）科學推行績效考核

一個組織總會面臨戰略發展挑戰、組織活力的挑戰、高效運營的挑戰，歸根結底是組織能力問題。而一個組織要保持長期充滿活力，要在績效管理上做好“不松勁、不停步”，通過聚焦當前主要問題及重點工作，采取分組責任制，建立“事事有人管，件件有人抓”的目標清晰、職責明確、獎罰分明的績效考核責任機制，這個管理要求永遠不會變。

要成立公司對標與績效管理領導小組，厘清對標與績效管理職責，由總部部室定標準、管評價、起專業服務作用，負責激勵與約束的考核，統籌考核績效指標，促進總部做實。

要按自上而下的層層分解方式制定各層級組織和員工個人的績效業績合同，并確保對標指標與考核指標關聯和要求合同主體雙方簽字確認，共同承接對標量化指標和管理主題等非量化指標，要重點關注對標價值鏈中制造環節的系統成本水平的指標及部門管理主題指標，可以設置了生產運營對標改善指標（指單位關鍵或急需提升指標，并賦予有獎有罰的計分規則）和約束指標（指單位至少完成年度預算數或保持與上年度同比的水平指標，但只賦予只罰不獎的計分規則），實現基地工廠指標持續穩定增長。此外對對標量化指標的目標值設置了基本值、挑戰值和最低值，對非量化指標執行“五三聚焦”原則（即：至少簽署3項，不超過5項，每項指標下所列事項盡可能減少日常性工作的描述，且事項不超過3項），并依據各工廠不同管理要求對應不同權重和計分規則，反映對標管理差異和不同要求。

要引入員工對標績效等級強制分布。即先按對標簽署的業績合同約定規則打分，再按指導分布比例按A+、A、B、C、D、D-、E共7個等次評定對標績效等級，每個對標績效等級對應不同績效工資系數，突出激勵與約束和可實現優勝劣汰，其結果應用于薪酬、免職、調整崗位或待崗培訓、晉升等方面，提升對標績效管理的影響力。

要引入對標關鍵事件記錄法和制定對標績效等級紅線規定。員工參與制定如損害公司利益、存在誠信問題、發生安全或質量或設備等事故等對標績效等級紅線規定，通過集體討論舉手表決通過、簽字承諾、組織學習并嚴格執行各項條款，考核過程中優先考核對標紅線事件。

要推行員工對標樣板基地試點和制定清晰的對標日歷。按月度日歷對對標管理主要工作項目、參與人員、工作內容等進行清晰描述并要求所有員工按日嚴格執行，建立每月檢查與反饋并跟蹤改進的閉環管理機制，設置員工對標績效看板，推動員工對標績效管理向質的方向轉變。

將精益管理、管理提升活動與績效管理充分融合。要將SDA/SGA、Kaizon等精益管理活動和開展年度管理提升活動與與績效管理充分融合，并活動評價情況列入年度組織績效考核指標或加減分項，快速行動、加快改善，提高企業組織績效和增強創新能力，切實提升管理水平和促使相應制度建設在管理中發揮更大作用。

（五）優化對標人才管理

管理方法與管理理論同樣重要。管理理論是關于管理本質、運行過程的系統化知識，但熟稔管理理論的人不一定能夠做管理，因為在管理理論與管理實踐之間隔著方法層次的見解和技能類的知識。為了將復雜多樣的管理理論應用到管理實踐中去，加強對對標管理人才培訓與培養尤為重要。

推行“抓一把手、一把手抓”的對標管理培訓和設置基礎班、提升班的對標人才培養等人才管理機制，重點推行基層管理人員、一線員工的上臺對標宣講活動和對標改進訪談機制，并注重對標目標的宣貫和對標實操的學習，確?！耙话咽帧睂四繕饲宄?、起到示范作用和對對標管理工作充滿信心。特別是對一些富于框架性、操作性的專業管理工具如目標管理、平衡計分卡、六西格瑪等管理工具的學習與應用，確保對標管理骨干具有足夠專業知識。

合并召開對標管理分析會，由各職能部門、各工段/班組合并和委派代表參加的召開方式，或定期組織對標管理檢查評價并分享，開展對標管理檢查及實際問題的專項輔導并組織內部學習與分享，相互學習與分享并統一發布對標管理會議紀要。

設置對標管理提升激勵機制，通過對標管理評價等方式評選優秀對標單位、卓越對標領導、優秀對標班組長、優秀對標個人等榮譽稱號，激發全員參與對標積極性和創造性。

（六）加強企業對標文化

對標管理是一種戰略管理工具、一種績效管理工具、一種綜合分析管理工具，更是一種企業管理文化?！昂荛L很長一段時間才能形成一點點傳統，很多很多的傳統才能培養一點點文化?！笨梢?，文化并不是一兩年就能形成的，需要時間的積累，更需要企業所處的具體文化和時代背景及付出的努力。

首先要讓企業形成一種持續學習的文化，對標管理為企業提供了優秀的管理方法和管理工具，能夠結合企業實際提供符合SMART原則的挑戰值目標，讓企業每個人認識到只有做對標管理的戰士和全力以赴追求更好，才能使企業永遠“活著”而且比別人“活著好”，即是可以立于不敗之地。其次，把“過堂式”和“刨根問底式”的貫穿到管理的每一個細節之中和建立員工對標管理微信群，規范對標過程管理，及時記錄、審核和公開對標過程事實，實現對標管理的“紅紅臉”和“出出汗”的文化落地，“比、學、趕、超”先進、先進“傳、幫、帶”后進等使企業從上至下形成一種不斷追求更好自己的內在動力。再次，要建立業績導向的對標文化，通過對標管理與組織和個人的業績評價體系落實，以提高組織運行效率和為戰略執行的結果、經理人的業績評價提供參考依據，增強員工危機意識和樹立持續改善理念。最后，要倡導創新精神的對標文化，不能永遠只做“跟隨者”，而要有“士別三日當刮目相待”、“一鳴驚人”的創新并舉精神，不能只看對標對象的數值指標的表面現象，而要深挖問題緣由和探索其潛在發展規律，用創新思維推動對標工作和持續增強員工創新意識，鼓勵員工在模仿中創新，切實解決員工“不愿、不敢、不會、不想”的創新問題。

六、結束語

對標管理是現代企業追求精細管理、卓越運營、高效組織的重要手段，也是水泥行業應對市場變化，實現企業系統成本最低、區域市場領先、創新驅動發展的有效渠道，推行對標管理及應用有利于改善和創新企業經營管理模式，有助于企業不斷提升核心競爭力和更好低推動企業的可持續良性發展。它要求開放的心態，系統的觀念，持續的努力，以及高標準的要求，不應該孤立于其他工作之外，而是應該貫穿于企業管理的方方面面，將對標管理數據嵌入企業預算管理、績效管理體系中形成一個整體。

但是，現代企業管理正面臨著從功能管理向過程管理的轉變，從內部管理向市場要效益轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變，所有這些轉變都是決定企業未來成功之道的關鍵。我們要進一步重點研究和掌握我國對標管理的普遍規律和特殊性，要讓對標工作深入企業運營流程內部和強化完善競爭情報系統，需要對標管理制度化、規范化和高舉對標創新精神等。

[1]謝雅婷，C市煙草公司對標管理優化研究，四川師范大學，2017年03月

[2]迪凱，對標一流企業戰略管理——戰略管理荒蕪的根源與對策，經濟管理出版社，2015年07月

[3]中國水泥協會，水泥企業能效對標指南，2009年06月

[4]陳幼紅，企業實施對標管理面臨的困境與對策研究，改革與戰略，2013年第7期