高潛質人才選拔研究述評與展望

張艷 倪金祥

摘 要：隨著全球人口老齡化問題的日益突出以及產業升級的逐漸加快，企業之間的人才競爭日益加劇，人力資源管理必須考慮如何選拔出有足夠潛質的繼任者以保證組織的持續發展，高潛質人才選拔管理逐漸成為人力資源管理的一個熱點和難點。近年來，國內外學者圍繞這一主題的研究取得了較為豐富的成果。為了更好地開展這方面的研究，本文檢索和整理了近30年來，國內外以“高潛質人才選拔”為主題的代表性文獻，按照“概念界定”“特征”“高潛質人才選拔的必要性”“選拔模型”“分類”“選拔方式及注意事項”等6個細分主題對現有研究進行了總結和評價，進而指出了未來的研究方向，以期促進我國企業高潛質人才的選拔研究工作。

關鍵詞：高潛質人才；識別；選拔；述評

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：1000-5099（2018）03-0073-09

Abstract：As the global aging population is growing faster and the industrial upgrading is accelerating， talent competition becomes more and more challenging to any enterprise. How to select the high potential employees， which is becoming a hot and difficult issue， must be taken into consideration in human resources management to ensure the development of the organization. In recent years a lot of research has been focus on high potential talent selection and management problems， and achievements have been made. This article retrievals and sorts out the representative literature in recent thirty years surrounding “selecting high potential talent”. Then it systematically summarized and analyzed these researches in the following aspects： “definition and features”，“ the necessity of high potential talent selecting”， “selection model”， and “selection methods and attentions”. At last it indicates the future research possibilities， which will play a positive role in the research on selecting high potential talent in our country.

Key words：High Potential； Talent Selecting； Research Review

1998年，麥肯錫在《人才戰爭》一文中首次提出了人才管理的概念。此后，人力資源從業者、管理咨詢界及學者開始對人才管理表現出了極大的興趣，作為人才管理的一個核心內容——高潛質人才管理也逐漸受到重視。隨著全球人口老齡化問題的日益突出以及產業升級的逐漸加快，企業之間的人才競爭日益加劇。十八大指出我國經濟增長方式應該由要素驅動型轉變為創新驅動型，自主創新是當今企業生存和發展的必經之路[1]，而識別和選拔高潛質人才正是企業自主創新的關鍵。目前有關人力資源的挑戰主要有兩方面：一是勞動力缺口，二是能力缺口[2]。企業家和管理者必須對人力資源管理進行兩方面的思考：首先，內部繼任計劃如何保證組織人才梯隊中有足夠潛質的繼任者；其次，當內部人才供應不足時，如何招聘到有足夠潛質的候選人。有效的人才管理可以解決企業發展所需的人力資源能力缺口，眾多企業將高潛質人才管理視為企業決勝未來的關鍵。

為了更好地開展這方面的研究，本文梳理了國內外近30年來的相關文獻，試圖在此基礎上找到并明確未來的研究方向和重點。通過對“高潛質人才”“人才管理”等關鍵詞的檢索和整理，我們發現，國外對高潛質人才的研究已取得了豐富的成果，有些研究隨著實踐的發展而不斷發展和深化，而國內有關高潛質人才的理論和實證研究相對較少。本文從“高潛質人才的概念及特征”“選拔高潛質人才的必要性”“高潛質人才的選拔模型”“高潛質人才的選拔方式及注意事項”4個方面對現有研究進行分析和總結，進而明確未來的研究方向，以期為國內高潛質人才選拔實踐、政策制定等提供借鑒。

一、高潛質人才概念的界定及特征

1.高潛質人才的概念

目前，理論界和實踐界從不同角度對潛質進行了廣泛的探討與研究，有關高潛質人才概念的界定還有分歧。

一些學者認為潛質與具體崗位相關，如拉姆·查蘭認為，潛質是指個體對于某個崗位的準備程度，也就是一個人能否從現在的職位轉換到另一個具有不同挑戰、規?；蜇熑胃蟮穆毼?，包括調動的意愿、思維方式及下一層級所需的專業、管理、領導等技能[3]。合益集團也認為，潛質與未來崗位職責有關，評估潛質需要考慮某人目前的能力與未來崗位職責要求的匹配度，還需要考慮個人潛在的成長因素及可能出現的阻礙因素。需要注意的是，職位層級越高就越需要和更多的人溝通、協調、合作，所以情商的作用也就越大。但如果僅僅是高情商，而不具備業務發展潛力，仍不屬于高潛質。不同級別的職位對能力素質的要求是不同的，許多人擁有低層級崗位的能力與素質，卻未必擁有高層級崗位或職位的能力與素質，或者是在高層級崗位上難以快速勝任[4]。一些學者將高潛質的概念定位在學習敏銳度上。學習敏銳度是指從經驗中學習的能力和意愿，具備這種能力和意愿的人能夠從以往的經驗中正確地學習，并將所學成功運用到全新的情境中[5]。還有一些研究者認為潛質決定于內在動力，內在動力決定了人才的內在驅動力和被激勵的模式，每個人的本質愿望和內心渴望不同，內在動力強的人會主動追求超乎自身和他人期望的目標。因此，內在動力決定了意愿，進而決定了潛質。另一些學者對潛質概念進行了綜合提煉，認為潛質是指某個人有能力成長，并在未來能夠擔負起更大規模、更大范圍的責任?！案笠幠！笔侵腹ぷ魅栽谕粋€領域，但掌管的預算或人員更多了；“更大范圍”是指工作活動的多樣性和復雜性大大增加。這個定義所包含的范圍比較全面，但研究者對何種能力能夠讓其成長沒有進行清晰的描述。還有部分學者從結果角度將潛質定義為個體能夠持續獲得高績效，在將來能承擔更高的職位，在各種領導力評價標準下都能獲得好的評價[6]。但高績效者不一定是高潛質者，研究顯示，高達71%的業績突出者并非高潛質人才，而93%的高潛質人才是業績突出者。

通過以上專家學者從不同角度的概念界定，可見高潛質概念的要點包括：一是高潛質與個體的意愿和內在動力有關，內在動力的強弱會影響潛質的高低；二是高潛質者必須具備持續、快速成長的能力；三、高潛質者能夠持續獲得高績效，有進入高級管理角色或承擔更廣職責的潛力；四是潛質是相對于具體的崗位而言的，不同的崗位對高潛質者的思維、能力的要求有差異，組織因素可能會對潛質的發揮產生重要影響。高潛質人才計劃不僅僅是發現高潛質者，更重要的是要辨別出誰在更高層級或另一個崗位能獲得成功 [7]。

2.高潛質人才的特征

高潛質人才特征主要有以下幾方面：

首先，高潛質人才具有待定性。高潛質人才在被發現之前被稱為潛人才，他是被發現或被埋沒是不確定的。潛人才在一定條件下可能脫穎而出成為高潛質人才，也可能被埋沒而成為長期性的潛人才，甚至退化為非人才[8]17。

其次，高潛質人才具有相對性。由于人才所處的范圍不同、職位高低不同、發展階段不同，高潛質人才具有相對性，并在一定的條件下可以進行轉換。小范圍的高潛質人才在更大范圍內可能是潛人才[8]19，在某一特定的發展階段是顯人才，在更高的階段或職位上可能就是潛人才。相對性的另一個含義是指相對于已取得社會承認的成果的人才來說，沒有取得社會承認的成果的人才就是潛人才[9]5。

再次，高潛質人才具有社會認可性。潛人才只有獲得被認可后才被稱為高潛質人才。相對于已取得社會承認的成果的人才來說，沒有取得社會承認的成果的人才就是潛人才[9]6。潛人才在被承認的過程中，經常遇到種種限制和禁錮，潛人才本人要積極創造條件捕捉機遇，社會承認是潛人才變成顯人才的決定條件[8]22。

最后，高潛質人才具有成長性。成長性一是指高潛質人才具有隨著環境變化以及工作需要不斷成長的素質和能力，二是指高潛質人才能主動追求更高目標或更高的職位[9]7。

二、識別和選拔高潛質人才的必要性

在評估人才時，不要只看他們過去的經歷和績效以及能力，同時還要考慮潛質，這是在快速變化以及全球化的世界中取得成功的真正秘訣[10]。合益集團對20家最佳人才管理公司的調查研究發現，這些公司在股票回報率方面遠遠高于同類型的其他企業，80%的雇主發現高潛質員工的生產率是普通員工的1.5倍。該項研究也印證了企業領導力協會的發現：在高質量的人才儲備方面，基于戰略層面關注員工潛質被認為是最有效的人才管理方式。

高績效員工是企業當前的核心人才，能為組織當前績效提供支撐，但其未來能力的提升和發展空間卻可能相對有限。高潛質員工是企業未來的核心人才，在未體現其核心價值之前都是隱性存在的，企業很難辨別和發現，及時區分、選拔出這部分核心人力資源，就抓住了人力資源管理工作的重點。組織對高潛質員工投入大量的資源、時間來培養和發展他們，如果錯誤地識別高層潛質員工，組織將不可能保持其在行業中的競爭力和位置。企業在人才選聘環節如果只注重績效或經歷與經驗的匹配性，當組織快速發展而需選拔出管理者時，就會遇到高業績人員或高技術人員被提拔后無法勝任管理崗位的情況。這主要是因為企業忽略了對人才潛力的識別和評估。

世界各地的人力資源從業者都在努力研究如何識別領導潛力，并認為這是首要任務，但同時也承認潛力的評估程序還不成熟，需要更客觀和更全面的操作指導。領導力研究者指出，迫切需要研究（初級）員工領導潛力的評估標準是什么，或者應該是什么[11]。商業研究機構Conference Board的數據顯示，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數用來評估潛質的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。德魯克認為，企業人員晉升的決策最多有1/3的決策是正確的，1/3的決策勉強過得去，1/3的決策則是完全失敗的。企業必須改變單純的“根據貢獻決定晉升”的員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務[12]。人才管理的關鍵要素是建立系統縝密的評估發掘高潛質人才的流程。但實際上許多企業對高潛質人才沒有清晰的定義和評估標準，只有清晰地界定高潛質的概念、結構、標準等，才可能準確地對潛力進行評估和測量。

三、高潛質人才選拔模型

近些年，不少管理咨詢公司研究并開發出了一些有代表性的高潛質模型，這些模型作為產品和服務提供給企業以幫助其選拔高潛質人才，因而，此類研究具有很強的應用性。一些企業在外部現有的潛質模型基礎上，結合實際自行開發了企業內部的潛質模型。還有諸多學者對企業的人才管理實踐進行了調研，并采用更為嚴謹的理論論證方法，對高潛質人才的判斷標準及內涵進行了研究和總結，因而，這類研究具有更高的理論價值。通過對國內外文獻的檢索，表1是我們對1998年以來有關高潛質選拔模型研究的總結和分類，共有16個模型。目前國內高潛質人才研究理論性文獻非常少，有一些國內管理咨詢公司提出了自己的選拔模型，但從根源上來看多數模型都直接或間接引用了國外現有的研究成果。在這16個高潛質模型中，有3個是來自于研究者對高潛質人才管理企業的調研總結，這些企業分別來自于馬來西亞、美國和加拿大[13-15]；有7個是來自管理咨詢公司的高潛質人才選拔咨詢實踐，這些公司多數來自美國[11，16-20]；有1個是通過對1986—2010年期間有關高潛質人才標準研究文獻回顧，再進行數據簡化、結構化及多維標度分析等研究總結提煉得出[21]；余下5個是來自人才管理學者的研究[13-14，22-24]。

1.潛質的分類

通過對現有文獻的梳理，我們發現不少研究者提出了高潛質模型和潛質評估指標。還有部分研究者對潛質進行了分類，這些從不同角度的分類有助于人才管理者對潛質更深入地理解，有助于企業更精準地選拔和培養高潛質人才。典型的如拉姆·查蘭將潛質細分為3類：轉變的潛質、成長的潛質、熟練的潛質。通過對潛質的分類，管理人員可以更全面地判斷下屬不同的發展方向：具備成長潛質的員工適合在公司發展壯大時承擔更重要的任務；而對于具備熟練潛質的員工，雖然不能為他們分配更重要的工作，但仍可以幫助他們掌握特定的技能或是更好地完成工作，從而為公司實現更高的績效；具備轉變潛質的員工可以勝任更高一層級的工作[25]。Lombardo和Eichinger提出用學習敏銳度來衡量潛質，具體由4類指標構成：心智敏銳度（處理概念和想法）、人際敏銳度（與人合作與交往）、變革敏銳度（對不確定性的容忍度及領導變革的能力）、結果敏銳度（對如何完成任務的傾向性），光輝合益集團在此基礎上增加了自知這一指標，該指標強調個體的自省、主動尋求反饋和自我認知等。國內的倍智人才咨詢公司將潛質分為4類：自我學習力、多維度思考、人際敏感性和情緒恢復力，其具體內涵與Lombardo 等人的研究結論基本一致[5]。Silze和Church從潛質的可變性角度將潛質指標分成了3類：基礎維度、發展維度和職業維度?；A維度指標是相對穩定和難以變化的，沒有外界的特別干預或支持是不大可能發展或變化的，典型的如認知能力、人格變量。發展維度指標會促進或阻礙人的發展和成長，是學習的中介變量和個體是否進一步成長與學習其他技能的指示器，這類指標也是相對穩定和一致的，典型的如適應性和學習導向。職業維度指標是具體職業生涯所需技能的早期顯示器，例如監督技能可能就是組織領導力的潛質早期判斷指標，如何確定此類潛質指標決定于要選擇的職業路徑和判斷潛力的目的，該類潛質是能夠通過后天學習而被開發的[13]409。

2.高潛質指標

潛質指標具有能夠影響員工長期發展的深層特點，它不一定能夠幫助個體馬上獲得績效，很難在短期內培養，只能在職業生涯的過程中逐步培養和提升。我們對這些高潛質人才模型及潛質指標的實際內涵進行了綜合分析，剔除定義模糊的指標和一些適用于特定行業或范圍的指標，合并內涵相同或近似的指標，根據實際內涵，我們將潛質指標歸類如下：動機、認知能力、學習力、品格及人際能力、領導力、績效記錄與經歷以及其他因素。

（1）動機

幾乎所有的模型都包含了動機這一類因素。動機決定了人才的內在驅動力和被激勵的模式。每個人的本質愿望和內心渴望都是不同的，因此，內驅動力決定了意愿，而意愿決定了潛質。通過對現有模型的研究，我們總結了動機類潛質變量主要包含以下核心指標，詳見表2。

組織高層管理者和高層級專業人員在履行職責時，他們的組織承諾度和動機水平多數都很高。同樣地，他們都強調以結果為導向，敢于承擔風險，這和高層管理者、高級專業人員所承受的壓力是一致的，他們必須要承擔預期的風險并取得切實成果[13]390。不論是純粹的管理者還是技術團隊負責人，都必須要具備領導動機或意愿，以協調團隊完成既定目標。如果高潛質者任職的崗位價值創造方式主要靠個體貢獻，則領導動機可不納入高潛質考察之內。

（2）認知能力

認知能力主要是指個體有關分析和解決問題的各種精神活動的能力，它是高潛質人才的一個非常核心能力，多數高潛質人才模型都包含了此項能力。通過對表1的歸納分析，我們總結了認知能力主要包含以下核心標準，詳見表3。

上述認知能力變量之間存在一定程度的關聯性和共變性，比如一個戰略性思考能力強的人，其理解力、判斷力也會比較高，因而，解決問題能力也會比較強。高層級的管理者或專業人員要在信息不充分且環境復雜的條件下，思考透徹并設定相應的經營策略，上述認知能力是出于這個層級人員應對商業挑戰的需要。高層級的管理人員或高層級專業人員需要較好的智力和認知能力，這是因為這些人的職業發展進程是一個淘汰過程，那些智力和認知能力差的人一般沒有機會進入更高層級[13]395。

（3）品格及人際能力

品格在個體追求目標達成過程中起著非常重要的作用，具體體現為人品和做事風格。人際能力是個體為達成目標與他人的合作能力。通過對表1的歸納分析，我們總結了品格及人際能力主要包含以下核心標準，詳見表4。

領導者只有具備正直誠信的品格才能有效行使領導力，并以正直和榮譽進行領導[26]。從心理學上來說，支配性高的人企圖心強烈，積極自信，有決斷力，行動力強，目標一經確立便會全力以赴。

和其他品格變量相比，支配性能較好地預測領導效能。高層級管理者或高層級專業人員經常需要在復雜、不確定甚至沖突的條件下快速決策，在高壓力、困難的環境下獲取績效，這需要個體個性成熟，且具有支配性和韌性。毅力是一個人為達成既定目標，不屈不撓、堅持不懈地克服困難的精神，是對長期目標的激情與堅持。毅力與自我控制、責任心存在顯著的相關，在挑戰性情景下，毅力對于成功具有更好的預測力[19]。人際能力是人格變量中最廣泛使用的一個變量[13]397，人際能力強的人有清晰的自我認知，善于站在對方的角度考慮問題，能夠感知他人的情緒和想法，并與他人合作共事。

（4）學習力

自從McCall 和 Lombardo等人有關潛質與學習力的研究成果發表以來，有關學習力的研究

Silzer和Church對美國一些大型企業進行了高潛質人才管理的調查研究，調查顯示很多企業的高潛質人才模型中都包含了學習力，但可惜的是這些企業都沒能對學習力很好地測評[13]381。Ready和Conger 的研究認為，高潛質人才都是不知疲倦的好學者，持續學習的大有人在，但很多人缺乏行動力，或不以結果為導向。學習力強的高潛質者會不斷尋找各種新思想新觀念，并有能力去理解和吸收，還能將學到的新知轉化為高效的行動，為客戶和公司創造價值[22]。高層級的管理人員或高層級專業人員要對企業的經營業績負責，越是高層越能感受市場或技術發展趨勢的千變萬化，以及來自市場的生存與競爭壓力，因而，必須具備較強的求知欲。適應性或靈活性意味著個體能快速理解和吸收新的信息，修正自己的行為，表現出新的行為以適應環境。適應性或靈活性被認為是一個在新的工作條件下獲取短期和長期成功的有效指標。創新領導力中心對管理者的失敗進行了深入分析，結果表明除擁有相似特質（如聰慧、高績效者、擁有遠大理想等）外，失敗者與成功者的最大區別在于能否隨環境而調整。樂于接受反饋或對反饋的開放性事關個體持續學習的需求，會影響個體的績效。

（5）領導力

領導力對于從事管理類職位的個體來說是主要潛質指標之一，但對于從事前沿技術研究的人員或以個體貢獻為主的崗位來說用其來評估潛質則不適用，因此，領導力指標是適用于從事管理工作群體的潛質衡量。通過對表1的歸納分析，我們總結了領導力主要包含以下核心標準，詳見表6。

隨著人才開發和變革管理成為組織及直線管理者的關注焦點，近些年，開發人才和影響他人的能力逐漸成為管理者的一項重要能力[13]378。經濟學人智庫研究顯示，創新是預測未來增長的唯一最重要的指標，對經濟活動的細胞——企業來說，挑戰現狀并做好變革管理是企業獲得未來持續成長的關鍵。管理者要通過他人完成目標，所以需要通過管理和激勵他人、善于授權等技能領導團隊，而具備相關領導經歷有助于塑造在更高層及上所需能力的歷練。

（6）績效記錄

通過諸多頂尖公司的管理咨詢實踐與研究顯示，對個體當前績效的測量和對潛質的測量是完全不同的。潛質評估是以未來為導向的評價，而績效是對個體在過去一段時間取得的業務成果和是否符合領導者特定行為的評估。高績效人才并非都是高潛質人才。盡管如此，在很多企業的實踐中，個體工作績效仍然是高潛質人才識別的一個關鍵標準[21]370。高潛質人才要在多樣化的任務中成功完成一系列職責和任務，以證明自己是高潛質人才，最終通過績效體現其價值。

（7）其他變量

除了上述6個高潛質因素外，文化適應性、專業技能等也是很多研究者或企業強調的高潛質因素。每個組織都有自己的核心價值觀和行為規范，企業在選人時傾向于選擇那些行為和價值觀與企業一致的員工。一個常見的文化不適應性情境是在新的公司或新業務中，管理者堅持自己原有的領導風格從而導致的文化沖突。不過，通過淘汰那些不符合公司文化和規范的人，也可能導致公司拋棄新思想和新方法，使得組織中充滿想要維持現狀并抵制變革的人。員工的專業技能是企業在市場上競爭優勢的一個重要來源，很多企業將專業技能作為評估高層次專業技術人才或技術管理類人才潛質的一個重要指標。專業技能因行業或崗位的不同而差異巨大，因此，高潛質人才專業技能的標準具有行業或企業的個性化要求。

四、高潛質人才的選拔管理

在明確了高潛質人才的內涵及標準后，需要對高潛質人才選拔進行有效的管理，以提高人才選拔的有效性。高潛質人才的選拔管理主要包括選拔程序、選拔方式，以及選拔過程中的一些注意事項。

1.選拔程序與方式

劉師偉、睿奇·威林思從流程的角度提出了潛質人才選拔的4個步驟：第一，由人力資源部門組織確定基本要求，考察人事資料，進行海選，各主管提名后進行初步篩選；第二，考核候選人以往的績效與行為；第三，進行潛力評鑒；第四，利用“績效—潛力”九宮格模型進行高潛質人才篩選，最終將高潛質人才落入人才庫。他們強調，由于組織精力有限，應針對關鍵職位進行規劃，定義組織內部關鍵職位或關鍵職位群，并找到這些職位的能力標準，比對候選人的能力與能力標準之間的差距，列出任用風險以及任用策略[27]。 凱洛格咨詢公司從評價內容的角度將潛質人才選拔分為3個階段：第一階段是評估績效和行為等基礎性考核指標，第二階段是評估潛力指標，第三個階段是評估價值觀和經驗等匹配性指標；并從評估程序的角度將高潛質人才選拔分為“建立標準、評價人才、盤點人才”3個基本環節，評價人才采用線上評估與線下評估相結合的方式，以獲取更全面、更深入的信息，保證評估的準確性。德魯克提出了人才選拔的5個關鍵步驟，強調要用人之長，容人之短，要聚焦候選人擅長做什么，強調在人才使用過程中選拔人才[28]。

綜合國內外的研究來看，直線經理評估下屬績效的方式經常被用于評估個人潛力，然而，如果勝任未來工作需要的是不同的技能，績效評價就不適合用于測量個人潛質，這時就必須要用其他的評估方式，如評估中心、360度評估反饋系統、心理測試，用以評估溝通能力、個性、人際能力和決策風格。歐洲常用的是經理向高層提名、從有聲望的大學招聘新雇員、從其他公司雇傭有經驗的經理人員、開展大范圍的心理測試等方法，來篩選出企業所需的高潛質人才。一些研究者提出了其他的潛力評估方式，如自我評估、個人履歷分析、一對一的訪談。研究顯示，一對一的訪談是第二個最常用辨別潛質的方法，這種方法允許上級和員工討論其最近的成績、弱點、強項、失敗經歷和潛力。此外，一些咨詢公司開發了專門用于測評潛力的工具，如合益集團用GFI量表（Growth Factor Inventory）來分辨高潛人才，其中GFI量表提供的是潛質因素指數。光輝國際在“學習敏銳度”的基礎上推出了新的測量潛力的工具（KFALP），專門用于測評在管理崗位上的“領導力潛力”等。

有研究認為，在高潛質人才選拔過程中，要增加員工對于高潛質人才發展項目的參與度，讓員工知道誰被識別為高潛質員工，以增加員工的公平感。但高潛質者會希望得到更高報酬或尋求組織外部機會，那些沒有被辨識為高潛質的人可能會嫉妒他們或變得沒有以前敬業。但另外的調查研究顯示，受訪者認為以正式形式識別高潛質者是重要的。該研究顯示了正式識別高潛質人才和非正式識別高潛質人才的幾個區別。尤其是，正式被識別為高潛質人才的流動率僅有14%，而那些沒有被正式識別為高潛質人才的流動率是這個數字的兩倍多（33%）。員工知道他們被選為高潛質人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿以及生產力?？梢?，以正式形式識別高潛質人才具有較多的正面意義。

2.注意事項

第一，多數研究一致強調了企業戰略對高潛質人才選拔導向性的作用。如合益認為，要從企業的戰略層面梳理組織需要何種類型的員工，以及哪些崗位角色對執行企業戰略起著重要的作用。怡安翰威特也認為，潛力評估的邏輯起點是組織戰略，評估必須聚焦組織使命、價值與挑戰，以支持長期增長和需要的變革。如果公司的戰略是要在新興市場實現發展，那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。

第二，選拔前要重視人才庫（Talent Pool）的質量和數量，要考慮多個候選人，而不是只考慮1～2個，3～4個候選人似乎是最佳數量，數量太多或太少都不好。要從優秀的而不是普通的人才儲備庫中挑選。人才庫的平均水平越高，選出優秀人才的概率就越大。

第三，建立一支受過良好培訓的人才選拔團隊，持續評估人才選拔的成功率，優化人才選拔團隊。要確保每一名面試官都真正了解新職位需要具備的條件，同時確保每個面試官都接受了良好的人才評估技巧培訓。這種做法可以有效地降低人才選拔的失誤率。選拔后要持續追蹤求職者在新崗位的表現，根據他們的表現對人才選拔者實施“優勝劣汰”。那些成功率很低的人才選拔官不能參加人才選拔，確保只有成功率高的選拔官才能繼續參與人才選拔。此外，要讓高層領導充分參與到高潛質人才選拔的過程中也是非常重要的，因為經驗老道的高層在選人、用人方面的經驗是非常豐富的。

第四，要評估高潛質人才的崗位準備度。具體包含兩個方面：一是他們是否準備好接受新的崗位，以及是否具有目標崗位所要求的“硬”性條件——知識和技能；二是他們是否愿意接受新的崗位。高潛質人才是否愿意接受組織賦予的新的崗位，組織是否能夠滿足其某些特殊的要求，高潛質人才是注重工作和生活的平衡，還是追求有挑戰性的工作機會，等等，全面考慮以上因素對企業和個人都非常重要。

被選拔出來的高潛質人才只是一種可能性，而非定論，人力資源管理者很難對高潛質人才計劃的成功做絕對承諾。高潛質人才選拔是一項長期、系統工程，不能指望一次運動式的選拔就能幫助公司找到優秀的高潛質人才，需要在不斷的選拔與試用過程中最終選出優秀的高潛質人才。

五、總結與展望

總體來看，現有圍繞高潛質人才選拔的研究已經取得了較為豐富的成果，這些成果主要如下：

第一，在高潛質概念的界定上，綜合各方研究觀點可以概括為：具有較強的內在發展意愿和持續、快速成長的能力，能夠進入高級管理角色或承擔更廣職責，并持續獲得高績效。辨別高潛質就是要辨別出誰在更高層級或另一個崗位能獲得成功。高潛質是相對于具體崗位而言的，組織因素如企業文化、人際關系能力可能會對潛質的發揮產生重要影響。高潛質人才具有待定性、相對性、機遇性和成長性共4個特征。

第二，準確地選拔高潛質人才是非常重要的，及時區分、選拔出這部分人才，就抓住了人力資源管理工作的重點?；趹鹇詫用骊P注員工潛質是最有效的人才管理方式。錯誤地識別高潛質員工，組織將不可能保持其在行業中的競爭力和位置。

第三，有關潛質有多種分類。按發展方向分有轉變的潛質、成長的潛質、熟練的潛質；按潛質的內容又有很多種類，典型的一種如心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度，另一種是自我學習力、多維度思考、人際敏感性和情緒恢復力等；按潛質的可變性分，有基礎維度潛力、發展維度潛力和職業維度潛力。

第四，從研究文獻來看，潛質判斷指標是高潛質人才選拔的核心議題。通過對近30年來有關潛質判斷指標研究文獻的回顧，我們將高潛質指標歸類成7個方面：動機、認知能力、學習力、品格及人際能力、領導力、績效記錄與經歷以及其他因素。動機決定了意愿，而意愿決定了潛力的發展與發揮程度。認知能力主要是指個體有關學習和解決問題的各種精神活動的能力，是高潛質人才的一個非常核心能力。學習力強的人不斷尋找各種新思想新觀念，有能力去理解和吸收，還能將學到的新知轉化為高效的行動，為客戶和公司創造價值，具有較強的環境適應性。品格在個體追求目標達成過程中起著非常重要的調節作用，具體體現為人品和做事風格；人際能力保證了個體通過與他人能合作達成既定目標。領導力是管理類職位的一個重要潛質評價指標。高潛質人才多為高績效人才，但并非高績效人才都是高潛質人才，個體要成功完成多樣化的目標與任務，以證明自己是高潛質人才。

基于以上分析并結合現有研究，本文提出未來有關高潛質人才選拔研究的方向和重點，有如下幾個方面：

第一，成功選拔高潛質人才的影響因素研究。探索這些影響因素對高潛質人才選拔管理的作用過程與機制?，F有文獻已經提出了一些高潛質人才選拔管理的影響因素，如企業戰略、人才選拔團隊的素質、候選人數量等，但總體來看還缺乏系統性和深入性，因此，有必要全面系統和深入地梳理這些影響因素，并采用適當的邏輯加以闡述。

第二，高潛質人才選拔的國際經驗借鑒和國別間對比研究。一些經濟發達國家（如歐美等國）在人才管理領域起步較早，在高潛質人才選拔管理方面已經探索并積累出了一些好的經驗和辦法，但這些國家之間的實踐也存在一定的差異性。我國在高潛質人才管理方面同這些國家存在不小差距，因此，要借鑒這些國家高潛質人才選拔管理的經驗并吸取其教訓，尋找高潛質人才選拔管理的共同規律，以快速地提高我國企業高潛質人才選拔管理的水平。

第三，開展企業或其他用人單位高潛質人才選拔管理的實證研究。目前，我國已有不少優秀的行業龍頭企業開展了高潛質人才選拔管理工作，很多企業將該項工作按項目的方式來推進和管理，為企業的持續發展提供人才支撐，取得了一定的成效。然而，有關高潛質人才選拔的實證研究幾乎處于空白狀態，可開展的研究選題非常豐富，例如：優秀企業的高潛質人選選拔案例研究、高潛質人才的心理和行為特點研究、影響潛質發揮的組織情景研究、高潛質人才的人力資源管理策略研究等，綜合運用組織行為學、心理學、人力資源管理等相關理論開展多視角的研究，一定能夠產生出豐富多彩、富有實踐和理論價值的研究成果。

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