淺談財務共享服務中心在我國企業集團中的應用

朱勇濤

【摘 要】財務共享服務中心是近些年來才引入我國并逐漸流行起來的新型財務管理模式，大多數企業集團設立的目的既是解決財務建設中出現的重復投入和效率低下的問題，也是企業集團完成財務轉型，增強競爭力的有力抓手。本文按照初期規劃設計、后期運營管理的順序，指出了國內企業集團在建設財務共享服務中心中存在的一些問題并提出完善措施，希望為我國企業集團在財務共享中心的建設過程中能起到一定借鑒和指導意義。

【關鍵詞】財務共享服務中心；企業財務轉型；問題對策

一、引言

當前，國內外宏觀經濟瞬息萬變，給我國企業集團帶來更多挑戰。隨著企業集團規模和業務范圍的擴大，傳統核算型的財務管理模式已不能滿足企業可持續發展的實際需要?，F代企業集團要在復雜市場競爭環境下發展，必須進一步提升財務管理水平和質量，采取各種措施來促進財務管理的轉型升級。作為一種創新的財務管理模式，財務共享服務中心借助先進的IT手段，以財務基本核算流程為基礎，通過優化企業集團的組織結構、規范系統運營流程來提升工作效率降低企業運營成本。同時，統一的標準、規范的流程也可以進一步強化集團公司的管控能力，有效管理和控制風險，增強企業集團的競爭力，為企業創造更大的價值。

二、財務共享服務中心的優勢

1.能夠有效降低財務運營成本

在建設財務共享服務中心之前，企業集團下屬子公司通常都有自己的財務系統，新設立的子公司往往也會配備一套齊全的財務人員及辦公設備。建設財務共享服務中心之后，企業集團可以將不同區域的子公司中重復的、非關鍵的財務核算業務統一集中到一個中心或若干個中心進行處理，在集團總體財務核算量不變的前提下削減了財務人員，減少了辦公費用的支出，從而達到了降低企業財務運營成本的根本目的。

2.提升財務管理效率及服務質量

財務共享服務中心成立后，企業集團需要統一財務制度、統一核算標準，將原來分散在不同區域、不同公司的財務活動及財務資源整合在一起，簡化原來重復多余的步驟和流程，最終在企業集團內部建立相同的標準化作業流程，標準化作業流程的使用，使得財務管理的效率得到大大提升。財務共享服務中心的建立為企業集團建立了一個快捷、統一的財務信息共享平臺，通過這個平臺使得財務數據變得更加清晰明了，各部門、各地區之間可以隨時調用相關數據，使得財務管理真正從事后走向了事中和事前，大大提升了企業集團的財務服務質量。

3.增強企業集團競爭力

企業集團設立財務共享服務中心后不但可以有減員增效的直接好處，而且財務共享平臺的建設也使企業內部各部門間的信息共享、分工協作更加順暢、緊密，大大提升了企業各部門的工作效率。財務共享平臺的建設最終也可以促成專業的人去做專業的事，例如，企業集團內各財務部門可以把傳統的可標準化、流程化的會計業務交由共享中心來統一操作，而類似集團發展戰略、集團風險控制、集團績效考核、以及企業的成本管理等管理會計內容交由更專業更有經驗的財務人員去參與處理，這不但為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供了高質量的財務決策支持，同時也是企業集團財務轉型，由傳統核算型向管理會計型轉變的有力抓手。最終財務共享服務中心的建設促進了企業集團的核心業務得到發展，大大提升了企業競爭力。

4.強化集團管控力

由于企業集團下屬各子公司財務核算相對獨立，不同的財務制度，不同的財務人員素質，往往使相同的事項在不同的企業反映出不同的財務狀況，通過這樣層層匯總上來的報表，集團領導不能清晰掌握各家子公司的真實經營情況，再加上個別子公司的管理者任意干預財務核算工作，就使得企業內控風險迅速放大，最終導致企業集團的戰略目標很難落地。財務共享服務中心通過制定統一的財務制度、統一的會計核算標準、統一信息平臺，再加上統一人員、統一資金的管理，能夠保證子公司財務信息的準確性和及時性，同時，財務共享服務中心可以通過網絡達到對集團內外管理的實施監控，強化企業集團的管控能力，保證企業集團的戰略目標得以順利實施。

三、企業集團在建設財務共享服務中心過程中遇到的問題

1.流程設計不足

財務共享中心本身就是流程共享，流程是項目實施的關鍵環節，企業集團在設計財務共享服務中心的過程中，非常重要的就是要設計一套標準化的操作流程，流程設計的是否合理，直接影響到財務共享中心的作業效率和服務質量。因此在流程設計過程中，既要充分考慮流程的便捷性，又要考慮在實際應用中的可操作性，還要考慮在流程設計時嵌套內部控制和內部監督程序，以強化集團管控能力，有效控制內部風險。

財務共享服務中心流程設計階段，許多企業集團往往照搬套用他人流程設計，完全不顧自己企業集團的業務形態和區域分布，或者，委派的流程設計人員不能深入基層，無法同基層業務人員進行充分溝通，使得設計出的流程不能貼近實際工作，無法做到優化和高效，最終由于流程設計的不足，將導致中心運行效果不及預期。

2.IT支持不足

構建財務共享服務中心，實現網上報賬、實現財務數據共享等功能需要一個強大的網絡系統作為基礎保障，同時還需要建立一個強大的企業信息系統作為IT平臺。目前，我國企業集團在建設財務共享服務中心時遇到的IT支持不足問題主要表現在：一是不重視財務信息化建設，特別是不重視財務系統中類似成本管理、資源管理等管理功能的開發和利用；二是生產運營系統無法同財務系統對接，許多管理決策例如全面預算、合同管理、項目管理等所需財務數據不能得到及時提供，這不但影響了工作的效率，而且影響工作的質量；三是許多跨國經營企業往往受制于落后地區的網絡環境，也會導致該地區的信息無法及時傳遞至共享中心。

3.人員儲備不足

財務共享服務中心一般會經歷兩次人員儲備不足的問題，設立之初財務共享服務中心需要招募大量的基礎核算人員，由于需要異地搬遷，加之對未來發展定位不夠清晰，往往會造成集團內部原有財務人員大量流失，使得共享中心建設之初就面臨人力資源管理的困境。

財務共享中心建成后，新型的財務管理模式，對從業管理者的綜合素質提出了更高的要求，不但要熟悉企業和共享服務中心業務的基礎操作流程，還應系統掌握企業財務管理、基礎會計核算、會計信息化等專業知識，最后良好的邏輯分析與溝通表達能力也必不可少，復合型人才是財務共享服務中心未來發展的核心動力。傳統財務會計往往只注重于日常會計核算，對信息化的掌握程度以及對外溝通交流能力都有較大的欠缺，這些同共享中心發展所需要的綜合能力有著很大差距。

4.規模效應不明顯

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心需要對標準化程度較高的重復性業務進行整合，刪除職能相同的組織機構，避免重復建設，從而降低企業成本。共享中心成立后通過標準化的操作，批量處理業務，通過共享平臺提高了各業務板塊間的協調配合能力，使得單位時間的工作數量和工作質量得到了極大提高，從而實現規模經濟效益。

財務共享服務中心的建設能夠帶來直接與間接收益，直接收益主要指通過集中帶來人員數量的減少和機構的精簡，從而降低了企業的運營和處理成本，間接收益主要來自于風險控制所降低的企業成本，是隱形成本。然而，財務共享服務中心的投入產出時間并不均衡。初期投入較大并在時間上相對集中，而收益則是逐步體現。期初集中大量的投入加上長周期的建設，往往抵消了集中帶來的人力成本節約，使得財務共享服務中心的規模效應在初始階段并不明顯。另外，風險控制所降低的企業成本計量更加困難。

5.組織管理變革帶來的風險

企業集團在建設財務共享服務中心時需要對原有的組織架構和業務流程進行重組和再造，原有組織架構的重組會涉及到部門調整、人員變更、組織制度的變更等內容，新舊部門、新舊制度的交替往往會造成部門之間責權不清，人浮于事。

四、我國企業集團構建財務共享服務中心的措施

1.充分評估合理設計

企業集團構建財務共享服務中心是一項復雜的系統性工程，這期間會涉及到集團總部同子公司間財務管理職責的重新分工、集團內部財務管理制度的統一規范、各單位業務流程的重新梳理、財務系統同業務系統的對接等一系列問題，企業集團應當結合自身經營管理情況，充分考慮集團與子公司、各子公司之間的協同需求，從企業戰略、企業文化、體制機制、組織構架、制度規范、信息化建設等方面充分評估其可行性。

方案設計通常分為兩個階段，通常在初始階段進行頂層設計，明確構建財務共享服務中心的目標，圍繞這個目標需要對財務職能重新劃分、財務組織架構進行重新構建、擬定標準化的操作流程、規范財務制度、人員的合理配置、信息化平臺建設等。遷移實施階段需要詳細的方案設計，具體涉及到財務共享服務中心模式的選擇、地址的選擇、組織架構設計、系統功能設計、流程體系設計、績效評價體系設計等內容。這個階段需要設計人員能夠深入一線，反復調研論證，制訂出最合理的流程方案，聘請外部專家給予指導、借鑒同行成熟經驗也不失為一個行之有效的辦法。

2.構建標準化的財務管理系統

首先，企業集團應當重視信息化的建設和應用，企業集團設立財務共享服務中心首先應當創設統一的信息平臺，將所有子公司的財務數據集成到統一的共享平臺，在此基礎上，構建標準化的核算和業務流程。

其次，組建自己的信息化維護小組，建立和完善企業集團的IT平臺，充分利用ERP系統的管理優勢，加強對財務數據和業務信息的有效管理。

最后，合理選擇共享中心的設立區域，充分評估欠發達地區網絡系統成本投入與工作效率提升之間的投入產出比，可以采用逐步推開的方式建設共享服務中心。

3.加強財務人員培訓

財務共享服務中心的選址除了要考慮該地區的通訊設施、交通設施和網絡設施等基礎設施以外，還應對該地區的人口基礎文化素質、教育發展水平進行評估，應當重點選擇高校及各類專業培訓機構發達地區，這樣不但能為共享中心的人員招聘提供充足的人才保障，同時也能合理降低共享中心運營過程中的人力成本。

財務共享服務中心按照初級階段向高級階段的發展，通常會經歷基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式四種，不同的發展階段對財務人員提出了不同的要求，財務人員不但要掌握基礎財務核算知識，還應熟悉財務管理和網絡信息技術，良好的溝通協調能力也必不可少。為了滿足共享中心發展的人才需求，企業應當制訂詳細的財務人員培訓和招聘計劃，培訓要從轉變財務人員觀念入手，財務人員不但要熟悉本專業知識，還應熟悉業務流程，懂管理會溝通。人員招聘也應按照上述要求，首選綜合素質優秀人員。

4.建立財務共享服務中心的風險評估機制

財務共享服務中心的構建及運營過程中存在諸多不確定事項，為了保證共享中心的順利建設及運營，企業應建立共享中心風險評估機制，由基礎核算人員對業務流程作為評價，分析流程中可能存在的風險點，交由專業人員進行評價，并制訂出應對措施。

財務共享服務中心的風險評估是一個長期反復的過程，企業應結合財務共享服務中心的不同發展階段和業務拓展情況，不斷收集與風險變化有關的信息，根據信息的變化及時調整應對風險的措施，保證財務共享服務中心的目標得以實現

五、結束語

在信息技術高速發展的今天，財務共享服務中心作為一種全新的財務管理方式，正在成為企業集團財務轉型升級的一個有力抓手，企業集團應當結合自身情況認真調研、合理規劃，避免盲目跟風上馬。財務共享服務中心在我國尚處于初級發展階段，企業集團在建設及運營過程中應當堅持長遠戰略規劃與分期穩步推進相結合策略，充分借鑒已有成熟模式和經驗，不斷總結修正，使得共享中心這一新型財務管理方式在企業集團的發展過程中發揮更大作用。

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