淺析全面預算管理在企業中的實際運用

【摘 要】目前，我國有許多企業雖然建立并應用了預算管理系統，但實際上并沒有真正發揮作用。筆者在此結合企業的實際情況，從目標確定及分析評價等方面提出幾點粗淺的看法。

【關鍵詞】預算管理；實際運用

目前有很多企業隨著經營業務的壯大，企業管理的進一步發展，對財務管理提出了更高要求。不僅僅局限于報表的編制以及對財務數據的提供，而是需要在經營管理上有所幫助。實行全面財務預算對企業經營就能夠起到很好的管理輔助作用。

首先，全面預算管理的本質是屬于計劃的一種，但是比較特殊，是一種價值量體系的表現。同時也是戰略和經營計劃落地的工具。其次，從內容上看包括經營預算、資本預算和財務預算，從以上3個角度全面包括，關鍵字是全面。再次，是從流程的角度去理解，包含了事前的預算編制，事中的預算執行，控制和事后的預算考核這3個階段是一環扣著一環。形成了管理預算。最后，為了讓全面預算管理，能夠有效的實施。還需要有配套的措施，包括預算的組織體系，目標的績效考評系統的支持。

全面預算管理對企業的經營管理有3個方面功能性幫助。首先是目標確立，實際上預算是支持公司戰略實施的一種組織手段或者說是一種系統。預算對戰略的支撐，主要體現在戰略目標可以進一步的分解細化，同時落實責任。他的分解主要是通過兩個維度。首先是按照組織維度，我們可以把一個企業的目標分解到子公司、分公司及各個部門和崗位。最好能夠達到這樣一種境界：千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。其次是時間維度，我們可以把3-5年的目標分解為年度的、季度的、月度的，甚至是每天的目標，通過這種目標的兩個維度的分解，我們可以把戰略目標分解下去，同時還能夠落實責任。

那么如何分解戰略、細化目標、落實責任？在預算目標確定的時候如何確定預算指標？要符合什么標準？預算目標確立的五項標準在目標分解過程當中要分解到什么樣的標準才能達到？

第一，指標要說得清楚，不是模糊的。第二，可度量，即能夠具體的量化。萬達創始人王健林說過這么一句話，“我們在考核的時候一定要做到量化?！币驗樗J為只有做到量化才能去客觀地進行評判。如果沒有辦法做到量化，這時候評判的人在判斷時會有主觀的色彩會受到個人喜好的影響。第三，要協商一致?？己说娜思炊繕说娜撕鸵瓿赡繕说娜嘶虿块T應該上下協商，商量進行，而不是單方面說的算。目標要協商一致，不能定高，也不能定底。定高了，有可能是目標強加于人，在執行過程中執行人會消極，甚至放棄。定低了，對上級部門來說也不合適。執行人輕而易舉就能達到就沒有起到考核控制的目的。第四，現實性及可行性，就是這個目標定的要符合現實不能太高，也不能太低。第五，時間的要求。目標要在某一個階段或是某一個時間段內執行完成。這五個標準，我們在設計戰略目標分解指標的時候叫做SMART標準。

下面我們舉個華錄松下企業目標的分解例子。這是一家央企，華錄在大連，旗下有一家子公司是和松下合資成立的。一開始是生產錄像機，后來是生產DVD。華錄松下合作子公司預算管理完全是參考松下的預算管理。華錄公司專門派兩個人到松下去學習日本的預算管理，后根據松下的學習經驗回來結合華路的具體情況設計了華錄松下的預算模式。

華錄松下在目標再分解時是如何進行確定各個部門的目標呢？作為子公司每年在總公司下達的大的利潤目標或是收入目標的情況下如何做分解的呢？首先收入目標是有總公司根據市場能夠預測出來，給子公司下達一個具體的數字，那么如何實現利潤目標呢？收入可預測，利潤只有到擠，可以算出需要降低的成本費用總額然后到擠出利潤目標。

具體生產成本要降低多少。這還不夠明確，還沒有落實責任，需要進一步分解。那么成本目標如何分解下去降低呢？

在生產成本方面又分為生產費用和期間費用。那么生產成本的分解方法按照項目的過程又分為調度費、直接材料、直接人工、制造費等。根據成本結構進一步分解下去。材料在成本上是個大頭。到了這一步還沒有具體。為什么呢，因為沒有落實到底是哪個部門的責任。

經過開會研究，發現材料成本如何完成降低10%的任務可以通過3個途徑進行。首先是自制化途徑，有些材料配件是可以通過自己生產加工完成，可以完成降低任務的20%，這個由生產部門負責；其次是合理化途徑，通過采納各種合理化建議可以完成降低任務的30%，這個由技術部門負責；最后是國產化途徑，研究決定，有些材料可以通過采購國內生產提供，在滿足生產要求的前提下，不需要使用進口材料，這樣可以完成降低任務的50%，這個由采購部門負責落實?？偟囊粋€目的是如何完成，經營目標如何實現的途徑最后是要落實到相應的部門、相應的崗位、相應的人上面。

所以說，預算不是玩數字游戲，不是為了編預算而進行預算。預算是為了怎么樣更好的實現企業經營目標而想辦法通過一些途徑來完成。在目標預算的過程當中，實際上是尋找如何實現我們的經營目標的路徑。當然，預算也會遇到資源配置問題，為完成某項任務需要花錢，而資源是有限的。那么在哪些環節需要花錢，這是我們需要考慮的。另外，應該花多少錢，這就屬于資源配置的問題。

預算管理的第二個功能是資源配置，我們說預算是促成戰略計劃落地的手段，那么我們的每個部門、每個單位會有一個對未來的工作安排。也就是制定業務計劃在每一年度或是在本年度內要完成什么樣的任務，什么時間完成。并且為了完成這樣的任務需要有資源的支撐，這個時候就需要有預算。但是對一個企業來講，有很多的部門、很多的任務、很多的目標，如果都要實現，對同一家企業來講資源是有限的，這個時候就需要企業從整體上去進行統一的安排。如何使資源在不同部門在不同任務之間進行合理的配置。這個時候預算起到這樣一種功能作用。

預算管理的第三個功能是控制杠桿的作用。就是說預算是企業的一種游戲規則，它一經制定之后就要以預算為杠桿，作為標準來指導企業業務的進行。我們要最大限度地維持預算的嚴肅性或者叫剛性，當然這種剛性當中，我們要強調柔性的方面。那就是在我們的環境發生根本的變化的時候，當預算已經不能提到對實際實踐進行有效指導的作用時，我們需要對預算進行調整。柔性當中，我們還要強調剛性，即要遵循一定的審批流程，要符合一定的前提條件，這是預算的剛性與柔性相結合。

例如作為中國五大發電企業的中國華能集團公司近年來開始探索全面預算管理，并取得了顯著成效。

首先集團公司提出的經營管理模式是建立健全以預算為龍頭、對標為主線、責任制為載體、績效與薪酬掛鉤的績效管理機制，形成科學有效的指標、考核和薪酬分配三位一體的績效管理體系。

其預算管理在以下3個方面取得了積極成效：一是以財務預算為核心的全面預算管理體系基本形成；二是預算管理對集團公司實施戰略、完成年度工作目標的保障作用基本實現；三是預算管理對集團公司優化資源配置、提升可持續發展能力的推動作用基本發揮。

在發揮成效的過程中，其預算管理機構——預算與綜合計劃部起到了上下溝通的重要作用。早在實施全面預算管理之初，華能集團公司就在總部單獨成立了與規劃發展部、財務部、審計部、營運協調部相平行的預算與綜合計劃部，專門負責集團公司的全面預算和綜合計劃管理工作。

在2014年國資委專門下達了一個重要文件：《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》。要實現診斷科學、考核健全、激勵約束有效、監控到位。要求價值管理更加科學，實現經濟增加值從考核指標向管理工具轉變、從結果考核向過程控制轉變。以財務報表為基礎，以資本成本為基準，深入企業生產經營的不同層級和不同環節——從財務結果到業務動因。將經濟增加值的構成要素從財務指標向管理和操作層面逐級分解，繪制出要素全、可計量、易識別的價值樹，揭示價值形成的途徑——價值樹。

可見價值創造能力是目前國資委對中央企業考核的重點內容，也是公司進一步轉型升級，實現可持續發展的必然要求。價值創造能力的具體體現就是EVA（經濟增加值）的持續改善，要確保EVA得到持續改善，首先要了解EVA價值驅動的運作機理，找出提升和改善EVA的關鍵環節和制約因素。其次是將相關驅動和制約因素融入到企業經營管理的具體環節中，并通過預算指標進行過程跟蹤、控制和評價。

讓預算管理在企業的發展中保駕護航，最終實現以全面預算管理為系統支撐的價值創造體系。

參考文獻：

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[4]池國華，王瑋楠企業集團實施預算管理應剛柔相濟[J]. 財務與會計（理財版）》.2014.

作者簡介：

王敏妍（1977—），女，安徽省合肥市人，民族：漢，職稱：會計師，學歷：大學本科，研究方向：財務管理。