FSSC的六個轉變
—— 國有、跨國、私營企業財務共享服務對標調查評析

文/李聞一 徐慶東 陳新巧

（李聞一，華中師范大學經濟與工商管理學院；徐慶東，康明斯（中國）投資有限公司；陳新巧，湖北省財務共享服務學會。原文有刪節）

人工智能、大數據、云計算等新技術的發展為財務共享服務中心的建設提供了更好的支撐。新技術的應用能夠提高財務共享服務中心人員的工作效率，節省運營時間，優化業務流程，提高服務質量。

不同的企業對財務共享服務中心的定位不同，有的企業定位為成本中心，有的企業定位為利潤中心。若按地域來劃分，財務共享服務中心可以定位為本地中心、區域中心和全球中心?？鐕髽I、國有企業和私營企業究竟是怎樣定位其財務共享服務中心的？受政治、經濟、科技、市場等外部因素以及企業自身資源和能力的影響，國內外企業在戰略制定、管理模式和企業文化方面存在著顯著差異。這些差異的存在是否會對財務共享服務中心的建設產生影響？

財務共享服務中心的基本情況

本次受調研的企業中，共有52家，包括中交二航局、康明斯、中國平安、萬科集團、陽獅集團、中國鐵建、中海油、阿里巴巴、阿爾斯通、華潤萬家、金拱門、蒙牛乳業、嘉里物流、順豐速運、泛亞班拿物流、陽光保險、伊頓等。其中，國有企業占42.31%，跨國企業占25%，私營企業占32.69%。

1、財務共享服務中心建立的時間。受調研企業中，34.62%的財務共享服務中心持續運營時間小于3年，17.31%的財務共享服務中心持續運營時間為3-5年，可見半數以上的企業是在近5年內建立財務共享服務中心的。

61.5%的跨國企業財務共享服務中心建立時間超過8年，跨國企業先于國有企業和私營企業建設財務共享服務中心。70.6%的私營企業財務共享服務中心建立時間超過5年，86.3%的國有企業在近5年內建立財務共享服務中心。私營企業比國有企業更早建立財務共享服務中心，說明私營企業競爭壓力大，對商業模式、財務管理創新更為敏感。而國有企業財務共享服務中心的建立可能與國家政策相關。并且，“一帶一路”戰略要求我國企業走出去，隨著企業海外分支機構越來越多，其財務管控越來越難、風險逐漸凸顯，54.5%的國有企業在近3年內建立了財務共享服務中心就充分說明了這個問題。

2、財務共享服務中心的人員規模。51.93%的企業財務共享服務中心人員多于201人，11.54%的企業在101-200人之間，25%的企業在51-100人之間，9.62%的企業在21-50人之間，僅有1.92%的企業少于20人。

總體上來看，跨國企業和私營企業財務共享服務中心的人員規模較大，多于201人的占比分別為69.3%和76.5%。相對而言，國有企業財務共享服務中心人員規模較小，多數在100人以下。一般人員規模大的財務共享服務中心所屬企業的年銷售收入和員工總數較大。

3、財務共享服務中心的數量。46.15%的企業建立了1個財務共享服務中心，15.38%的企業建立了兩個財務共享服務中心，38.47%的企業建立了3個以上的財務共享服務中心?？鐕髽I建立的財務共享服務中心多數在2個以上（不包括2個），占比53.8%。國有企業和私營企業建立的財務共享服務中心多數在2個以內，占比分別為68.2%和64.7%，這與財務共享服務中心的服務范圍相關?？傮w來看，財務共享服務中心數量的增加與企業年銷售收入和員工總數關系不大。

4、財務共享服務中心的組織形式。36.54%的財務共享服務中心是企業內設職能機構且獨立核算，32.69%的是企業內設職能機構且非獨立核算，17.31%為獨立核算的法人實體，13.46%為獨立核算的非法人實體?？梢?，多數企業的財務共享服務中心是企業內設職能機構，作為企業內部的一個部門，這樣便于管控。

跨國企業的財務共享服務中心作為獨立核算的法人實體和獨立核算的非法人實體的比例較大，為61.6%，這與國有企業和私營企業存在較大差異。國有企業和私營企業多將財務共享服務中心作為企業內設職能機構，占比分別為86.4%和70.6%。未來國有企業和私營企業的財務共享服務中心可能會向獨立核算的組織形式發展。

企業年銷售收入在500億元以上以及員工總數在5000人以上的企業所建立的財務共享服務中心的組織形式呈現出多元化情形。

財務共享服務中心的服務客戶

1、財務共享服務中心平均服務客戶的數量。40.38%的財務共享服務中心平均服務客戶的數量多于51個，15.38%的財務共享服務中心服務客戶數量在41-50個之間，僅5.77%的財務共享服務中心服務客戶數量少于5個。

財務共享服務中心平均服務客戶的數量在41-50個之間的，跨國企業中有23.1%，國有企業中有9.1%，私營企業中有17.6%；平均服務客戶數量在51個以上的，跨國企業中有38.5%，國有企業中有54.5%，私營企業中有23.5%。私營企業的財務共享服務中心平均服務客戶的數量沒有少于5個的情形，這說明私營企業比較注重財務共享服務中心的成本控制。

財務共享服務中心平均服務客戶的數量與其組織形式相關。平均服務客戶數量在41個以上的，財務共享服務中心的組織形式為獨立核算的法人實體的企業中占比最高，為77.7%；其次是獨立核算的非法人實體的組織形式，為57.2%；再次是企業內設職能機構且非獨立核算的組織形式，為53%；最低的是企業內設職能機構且獨立核算的組織形式，為47.4%。財務共享服務中心組織形式為獨立核算的非法人實體的平均服務客戶的數量在11個以上，獨立核算的法人實體的平均服務客戶的數量在5個以上，表明獨立核算的財務共享服務中心更加注重營業收入，服務客戶達到一定數量所獲得的營業收入才能與運營成本相抵。

2、財務共享服務中心服務客戶的劃分原則。34.62%的財務共享服務中心按服務內容來劃分客戶，26.92%按地域劃分，15.38%按行業劃分，23.08%按其他方式劃分?？鐕髽I中有53.8%按地域劃分客戶，國有企業劃分方式不明確，私營企業按服務內容劃分的比例最高，為41.2%。

財務共享服務中心服務客戶的劃分原則與財務共享服務中心的數量相關。只有1個財務共享服務中心的企業按其他方式劃分客戶的原則最明顯，按服務內容和行業劃分客戶的原則比較顯著；有2個財務共享服務中心的企業按地域、服務內容和行業劃分客戶的比重相當；有4個財務共享服務中心的企業均選擇按地域或行業劃分客戶；有5個財務共享服務中心的企業四種劃分原則均存在，按服務內容劃分的原則最顯著；有6個財務共享服務中心的企業選擇按地域、服務內容或其他原則劃分客戶，其中按地域劃分的原則最顯著。企業建立的財務共享服務中心數量越多，按地域劃分客戶的原則越為顯著，按行業劃分的比重逐漸降低。

3、財務共享服務中心對內外部客戶服務的比重。81.8%的財務共享服務中心僅僅為集團內部客戶服務，19.2%的財務共享服務中心為集團內外部客戶服務?？鐕髽I、國有企業和私營企業為集團內外部客戶服務的比重相當，私營企業中僅為內部客戶服務的比例最高，為82.4%，跨國企業中為內外部客戶服務的比例較高，為23.1%，這說明財務共享服務中心為集團內外部客戶服務的比重與企業類型的關聯不大。

為內部客戶服務的財務共享服務中心作為企業內設職能機構的比例較大，為69.2%。為外部客戶服務的財務共享服務中心作為獨立核算的法人實體和非法人實體的比例較大，為60%。

財務共享服務中心的定位

1、財務共享服務中心的定位。82.69%的財務共享服務中心定位為成本中心，旨在降低集團成本；而17.31%的財務共享服務中心定位為利潤中心，旨在為集團賺取收益?？鐕髽I中，定位為利潤中心的占7.7%，定位為成本中心的占92.3%；國有企業中，定位為利潤中心的占27.3%，定位為成本中心的占72.7%；私營企業中，定位為利潤中心的占11.8%，定位為成本中心的占88.2%。

86.4%的國有企業和82.4%的私營企業都將財務共享服務中心定位為本地中心，而僅30.8%的跨國企業定位為本地中心，其更傾向于定位為區域中心（38.5%）。由于跨國企業跨越多國開展經營活動，財務共享服務中心服務范圍較廣，因此更傾向于定位為輻射范圍較廣的中心。定位為全球中心的跨國企業比例較高，為15.4%，私營企業為11.8%，國有企業僅為4.5%。將財務共享服務中心定位為全球中心難度較大，會受到財稅政策、文化、IT發展程度甚至是政治環境的挑戰。因此，目前只有少部分發展較為成熟的企業其財務共享服務中心定位為全球中心。

2、財務共享服務中心的目標。所有財務共享服務中心的目標都涉及降低成本、優化流程、加強管控、提升效率，但對這四種具體目標的重要程度的設置不同。21.15%的財務共享服務中心的目標是降低成本、優化流程、加強管控、提升效率（重要程度由大到?。?；78.85%的財務共享服務中心的目標是加強管控、提升效率、降低成本、優化流程（重要程度由大到?。?，說明財務共享服務中心是企業加強管控的重要工具，已成為全球共識。82.69%的財務共享服務中心定位為成本中心，說明財務共享服務中心的定位與目標基本匹配。

國有企業中財務共享服務中心的目標為加強管控、提升效率、降低成本、優化流程（重要程度由大到?。┑谋壤秊?6.4%；跨國企業中為76.9%；私營企業中為70.6%。私營企業中財務共享服務中心的目標為降低成本、優化流程、加強管控、提升效率（重要程度由大到?。┑谋壤秊?9.4%；跨國企業中為23.1%；國有企業中為13.6%。這與國有企業和私營企業需加強管控的現狀相關。

3、財務共享服務中心的選址策略。企業將成本與質量最優、與服務客戶較近、與公司總部在同一地點作為財務共享服務中心選址的重要考量?？鐕髽I財務共享服務中心將與服務客戶較近、成本與質量最優作為主要選址因素；國有企業和私營企業將與公司總部在同一地點、成本與質量最優作為主要選址因素?？鐕髽I和國有企業財務共享服務中心的選址考慮因素比私營企業多。

財務共享服務中心的選址與其組織形式相關。企業內設職能機構且非獨立核算的財務共享服務中心主要考慮以上3個因素，其中與公司總部在同一地點最為關鍵。企業內設職能機構且獨立核算的財務共享服務中心對于與公司總部在同一地點和成本與質量最優這兩個選址因素考慮的比重相當，這與現實相關。獨立核算的非法人實體將與服務客戶較近和成本與質量最優作為主要的選址考慮因素。獨立核算的法人實體考慮了以上3個因素，其中成本與質量最優顯得最為關鍵。

4、財務共享服務中心的組織定位?？鐕髽I的財務共享服務中心組織定位為總監匯報給集團財務負責共享服務中心的領導和總監匯報給所在區域的負責財務核算的領導的較多，占比53.9%。國有企業和私營企業的財務共享服務中心組織定位為總監匯報給集團財務負責共享服務中心的領導和總監匯報給集團CFO的較多，分別占比81.8%、88.3%。

目標定位為成本中心的財務共享服務中心的組織定位為總監匯報給集團財務負責共享服務中心的領導和總監匯報給集團CFO的比重較高，分別為41.9%和34.9%。財務共享服務中心的目標定位無論是哪種，其組織定位為總監匯報給集團財務負責共享服務中心的領導和總監匯報給集團CFO的比重最高，這與成本中心的定位契合，說明調查有效。

財務共享服務中心的服務內容

1、財務共享服務中心的服務表現形式。財務共享服務中心的服務以財務會計（會計核算）為主，管理會計（預測、分析、計劃、預算）為輔。73.08%的財務共享服務中心的服務以財務會計為主，7.69%以管理會計為主，19.23%的兩者皆有，反映了目前財務共享服務中心由以提供會計核算服務為主向提供預測、分析等管理會計服務發展。

跨國企業、私營企業的財務共享服務中心的服務表現形式三種均有，國有企業只有以財務會計服務為主、財務會計和管理會計服務相結合的兩種形式。以財務會計服務為主是三類企業財務共享服務中心的主要服務表現形式，但是以管理會計服務為主的服務表現形式正在快速發展。

規模越大的企業，管理越復雜。企業年銷售收入較大、員工總數較多的企業的財務共享服務中心傾向于提供管理會計服務。

2、財務共享服務中心提供的服務內容。企業財務共享服務中心現有的業務范圍中，排在前四位的是差旅費用報銷、總賬、應付賬款、應收賬款。這幾類業務均屬于財務會計范疇，管理會計領域的風險預測、財務分析等也逐漸被納入財務共享服務中心的業務范圍。

跨國企業與國有企業的財務共享服務中心提供的服務內容較多；而且不同行業的財務共享服務中心提供的服務內容有所差異，如建筑業提供的服務內容最全，制造業次之，再次是金融業，采礦業提供服務的內容最少。

3、財務共享服務中心的職能。財務共享服務中心模式在財務領域被廣泛應用之后，開始向信息技術、人力資源、采購、供應鏈等領域推廣，呈現多職能共享服務中心發展態勢。這些職能在跨國企業和私營企業的財務共享服務中心中都有呈現，但是國有企業的財務共享服務中心沒有供應鏈職能。信息技術、人力資源和采購職能被跨國企業、國有企業和私營企業的財務共享服務中心普遍采用。

企業年銷售收入和企業員工總數越多的企業，其財務共享服務中心涵蓋的職能越多。不同行業的企業財務共享服務中心所提供的職能不同。信息技術職能在金融業、其他和建筑業的運用較多；人力資源職能在制造業、金融業和其他行業運用較多；采購職能在金融業、建筑業、制造業和其他行業運用較多；供應鏈職能在金融業應用較多。

財務共享服務中心對員工的吸引力

1、年度員工流失率。32.69%的財務共享服務中心年度員工流失率小于5%，26.92%的財務共享服務中心年度員工流失率為5%-10%，5.77%的財務共享服務中心年度員工流失率大于30%。

與跨國企業相比，國有企業財務共享服務中心的人才流失率稍低，其中72.7%的財務共享服務中心的員工流失率小于5%，這可能與國有企業的穩定性好、社會認可度高相關。私營企業財務共享服務中心的員工流失率較高，員工流失率在21%以上的占比29.5%。相比私營企業，跨國企業財務共享服務中心的員工流失率更低一些。

員工流失率與工作難度的關系不大，這可能是因為財務共享服務中心是根據崗位、職責和工資待遇來招聘員工的，也可能是因為當前的財務共享服務中心主要以財務會計服務形式為主，工作難度差別不大。

2、財務共享服務中心員工（經理級別以下）月平均工資。財務共享服務中心員工月平均工資為4001-5000元的，私營企業中有52.9%，其次是國有企業45.4%，最后是跨國企業15.4%。但是工資為5000元以上的，跨國企業中的比例最高，為61.5%。私營企業中沒有員工工資低于3000元的情況。不同行業間的工資存在差異，金融業、建筑業和制造業的企業財務共享服務中心員工工資較高。

財務共享服務中心的服務質量

1、財務共享服務中心年平均運營成本。財務共享服務中心年平均運營成本較高，平均運營成本超過5000萬元的財務共享服務中心占比30.77%，小于200萬元的僅占9.62%。

年平均運營成本在4000萬元以上的財務共享服務中心，私營企業中的占比最高；其次是跨國企業，最低的是國有企業?？傮w上看，私營企業的財務共享服務中心年平均運營成本高于跨國企業，跨國企業又高于國有企業。

財務共享服務中心的年平均運營成本在4000萬元以上的，員工月平均工資高于5000元的占比較高。企業年銷售收入和企業員工總數較大時，財務共享服務中心的年平均運營成本相對較高，但并非呈線性遞增或遞減關系。并且，財務共享服務中心的年平均運營成本差異化主要集中在企業年收入在200億元以上、企業員工總數在5000人以上的區域。

2、財務共享服務中心應付賬款發票處理周期。61.54%的財務共享服務中心應付賬款發票處理周期為1-3天，17.31%的財務共享服務中心應付賬款發票處理周期為4-6天，15.38%的財務共享服務中心應付賬款發票處理周期為7-10天，5.77%的財務共享服務中心應付賬款發票處理周期為10天以上。

國有企業和私營企業的財務共享服務中心應付賬款發票處理周期多在3天以內。私營企業的財務共享服務中心應付賬款發票處理周期最短，其中88.2%的企業為1-3天，沒有大于10天的情況；其次是國有企業中有68.2%的處理周期為1-3天；跨國企業的處理周期最長，多在4天以上，這可能與跨國企業跨區域經營、審批流程多相關。

金融業、建筑業和制造業的處理周期最短，可能是因為其財務管控要求更高、應付周期更為敏感以及IT系統較為完善。企業年銷售收入和員工總數越多，企業財務共享服務中心應付賬款發票處理周期越短。

3、財務共享服務中心應付賬款發票處理人均效率。財務共享服務中心應付賬款發票處理人均效率大于2000張/人/月的占比15.38%，小于500張/人/月的占比25%。

財務共享服務中心應付賬款發票處理人均效率小于500張/人/月的，國有企業中的占比最高，其次是跨國企業，私營企業最低；大于2000張/人/月的，私營企業中的占比最高，其次是國有企業，最低的是跨國企業。財務共享服務中心應付賬款發票處理人均效率大于2000張/人/月時，員工月平均工資均在4000元以上，但其中員工月平均工資為5000元以上的比例最高，如表19所示。

4、財務共享服務中心差旅費用報銷處理周期?？傮w而言，財務共享服務中心的差旅費用報銷處理周期較短，50%的財務共享服務中心在1-2天內完成，25%的在3-5天內完成，25%的在6天以上時間內完成。

由于財稅制度的不同、軟件使用的文化差異，軟件的設計不一定適應跨國企業在全球的所有分支機構，因此跨國企業財務共享服務中心差旅費用報銷處理周期較長，53.8%的在6-10天內處理完成。而國有企業和私營企業的財務共享服務中心差旅費用報銷處理周期較短，68.2%的國有企業和64.7%的私營企業在1-2天內處理完成。

不同行業差旅費用報銷處理周期不同。房地產業、金融業、建筑業的報銷處理周期最短，多數為1-2天。信息傳輸/軟件及信息技術服務業、住宿及餐飲業、電力/熱力、燃氣及水生產和供應業、采礦業的處理周期相對較長，一般在6-10天。處理周期在10天以上的是交通運輸、倉儲和郵政業及其他行業。

財務共享服務中心的增值服務

1、采用新技術運用的服務。財務共享服務中心采用新技術運用的服務比重排序依次為：APP應用（59.6%）、電子化發票（42.3%）、VAT發票自動認證（30.8%）、大數據（30.8%）、云計算（28.8%）、其他（9.6%）。

跨國企業財務共享服務中心采用新技術運用的服務主要是電子化發票、VAT發票自動認證和APP應用。國有企業財務共享服務中心采用新技術運用的服務主要是APP應用、云計算和大數據。私營企業財務共享服務中心采用新技術運用的服務主要是電子化發票、VAT發票自動認證和APP應用。對于APP應用，跨國企業中僅有23.1%，而國有企業中有63.6%，私營企業中有82.4%。

制造業、建筑業、信息傳輸/軟件及信息技術服務業和金融業中的財務共享服務中心采用新技術運用的服務較多。由于制造業和建筑業的業務復雜、業務和財務處理量龐大，采用新技術提高工作效率的愿望較高。信息傳輸/軟件及信息技術服務業和金融業本來就與新技術緊密相關，采用新技術的基礎較好。

2、APP應用的內容?？傮w而言，APP應用的內容中移動審批、移動報銷和移動差旅的比重較大，移動人事、移動客服、移動營運、移動決策和其他內容的比重稍低。

跨國企業的APP應用主要應用于移動審批、移動報銷、移動人事、移動差旅、移動客服及其他。國有企業的APP應用主要應用于移動審批、移動報銷和移動差旅。私營企業的APP應用對于以上內容均有涉及，主要用于移動審批、移動報銷、移動人事和移動差旅。調研發現，跨國企業APP應用的內容不涉及移動決策和移動營運，國有企業沒有將其應用到移動人事中。

3、應用大數據分析的技術架構。財務共享服務中心應用大數據分析的技術架構主要是計算機集群、SAPHANA、云計算和其他技術架構。其中，對于云計算用得最多，占比44.2%；其次是計算機集群，占比30.8%；再次是其他技術，占比34.6%；最后是SAPHANA，占比13.5%。

跨國企業主要采用云計算和其他技術架構來進行大數據分析，國有企業主要應用計算機集群和云計算來分析數據，私營企業主要采用云計算和其他技術架構來分析數據。

提供以財務會計服務為主的財務共享服務中心采用云計算、計算機集群、SAPHANA和其他技術架構進行大數據分析；提供以管理會計服務為主的財務共享服務中心應用云計算、計算機集群和其技術架構進行分析，沒有應用SAPHANA；提供財務會計和管理會計相結合的服務與提供管理會計服務的情況相同。

4、云服務應用的領域或技術架構。云服務應用的領域或技術架構比重排序依次為：差旅費用報銷、云端存儲、報銷規則自動審核、辦公、基于云的財務共享服務、云端會計檔案、基于云計算的IT架構和其他領域或技術架構。

國有企業云服務應用的領域或技術架構最多，其中差旅費用報銷、云端存儲、基于云的財務共享服務和云端會計檔案的應用較多?？鐕髽I和私營企業對于差旅費用報銷、辦公、報銷規則自動審核和云端存儲及其他的應用較多。

5、基于云計算的大數據應用的領域。對于基于云計算的大數據，跨國企業主要應用領域為客戶滿意度分析、績效評價分析、員工崗位滿意度分析、成本利潤分析和其他領域；國有企業主要應用領域為績效評價分析、成本利潤分析、客戶付款行為分析、預算分析、企業風險與內控和其他領域；私營企業主要應用領域為客戶滿意度分析、績效評價分析、員工崗位滿意度分析和其他領域。

提供以財務會計服務為主和財務會計與管理會計相結合的財務共享服務中心對于基于云計算的大數據應用包括以上所有領域，而提供以管理會計服務為主的則是應用于客戶滿意度分析、績效評價分析、員工崗位滿意度分析、收入與現金流預測、企業風險與內控和其他領域。

調查建議

（一）財務共享服務中心應向利潤中心轉變

財務共享服務中心的目標定位應隨著企業商業模式的變革而調整，為企業的價值創造提供支持。據調查結果顯示，19.2%的財務共享服務中心為集團內部客戶提供服務的同時還為外部客戶提供服務，顯然財務共享服務中心不僅具有內部管控職能，而且能夠為外部客戶提供服務，創造外部利潤，為企業提供額外價值。

隨著財務共享服務中心成熟度日益提高，在對內部客戶提供有效服務的基礎上，逐步具備為外部客戶提供服務的條件。因此，財務共享服務中心在向利潤中心轉變的過程中，一方面要逐步實現或擴大為外部客戶服務的數量和質量；另一方面通過采用新技術和優化流程以及改進標準等，連接企業內外部客戶，創新服務內容和方式，提供更多增值服務。

（二）財務共享服務中心應向數據中心轉變

數據是企業發展的基礎，是企業的血液，越來越多的企業之爭實質上是數據之爭。財務數據作為企業運營的晴雨表，被不同的利益相關者關注和使用。但財務數據的虛假和含義的差異以及滯后性長期以來飽受詬病，影響到資本的真實體現。

財務共享服務中心遵循企業戰略規劃，通過整合技術、流程、數據和人員，將企業集團成員單位中分散式的財務工作集中到該中心統一處理，使內部和外部的財務運作和業務部門更有效地協同，為分布在不同國家和地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，實現了財務數據內涵的統一和格式的標準化，并與業務數據逐步融合，這為數據中心的建立提供了可能。

財務共享服務中心數據中心的建立不僅需要硬件、數據庫，還需要海量的存儲空間、強大的計算能力和數據采集、挖掘等工具。智聯網的逐步建立為海量財務和業務數據的獲取、識別提供了技術基礎；強大的云存儲、云計算為數據中心的部署、存儲和快速計算降低了成本；深度學習和算法為數據的有效輸出提供了保證，比如管理會計報表的實現。

（三）財務共享服務中心應向服務中心轉變

調查結果顯示，78.85%的財務共享服務中心的目標是加強管控，作為企業監督核算的工具，多數財務共享服務中心過多強調管控，忽略服務。錯誤的定位易使財務共享服務中心走錯方向。強化服務定位，成為提升財務共享服務中心服務質量和價值的關鍵。財務共享服務中心應以“服務”為導向，連接客戶和供應商，打通供應鏈各個環節，建立數據鏈條，根據客戶和供應商的特征、需求，為其提供隨時隨地隨身服務，實現線上線下服務的整合，提升員工溝通等職業技能，改善客戶接觸體驗。

（四）財務共享服務中心應向智能中心轉變

據調查，財務共享服務中心對新技術的運用不夠敏感，人工智能工具的應用較為少見。這與新時代的人工智能、大數據、云計算以及智聯網等技術的發展不相適應。財務共享服務中心應擁抱人工智能新時代，由自動化的應用向智能中心轉變。

RPA作為自動化應用的代表，通過使用用戶界面層中的技術，執行基于一定規則的可重復任務的應用程序，使財務鏈條的割裂之處實現自動化，提升財務處理效率和準確率，控制運營成本，推動財務共享服務中心自動化的深度應用。財務共享服務中心通過采用RPA可以完成大部分結構化數據處理工作，如應收賬款處理、應付賬款處理、成本核算、費用報銷、增值稅申報等。但是對于半結構化和非結構化數據處理工作，RPA無法完成，因此還應采用深度學習、自動化運營、情感計算、量子計算等方法或技術，建立智能中心，實現對財務半結構化和非結構化數據處理工作的支持。

（五）財務共享服務中心應向人才賦能中心轉變

人才是財務共享服務中心優化升級的保障，也是財務共享服務中心提升價值的重要基礎。當前，90后陸續進入工作崗位，他們不斷尋找更好的工作機會和更多的物質報酬，并尋求培訓和發展機會，以提高職場發展能力。因此研究財務共享服務中心怎樣吸引并留住人才顯得至關重要。

財務共享服務中心可建立人才賦能中心，賦予員工能力與熱情。應建立員工繼續教育以及培訓制度，定期輪崗，擴展員工的專業能力，讓其接觸多個崗位，保持崗位新鮮感；改進服務質量考核內容和方式，激勵員工主動服務客戶，提升員工的溝通能力，改善枯燥的工作氛圍。

（六）財務共享服務中心應向云端中心轉變

調查結果顯示，28.8%的財務共享服務中心采用了云計算，云服務主要應用于差旅費用報銷、云端存儲、報銷規則自動審核、辦公、基于云的財務共享服務、云端會計檔案等領域。這說明財務共享服務中心正在采用云技術來提升價值。但隨著數據量的倍增和決策的日益復雜，需要足夠大的存儲中心和計算中心來支撐數據的收集、分析和處理。云端中心不僅能夠提供超大的存儲空間，而且遷移能力非常強；不僅能夠提供超大的計算能力，而且能夠聚集全球優秀的算法精英，從而為人工智能和智聯網的連接提供路徑。

財務共享服務中心應建立資金云、核算云、費控云、預算云等財務云，連接采購云、分析云、IT云、OA云、HR云等，為人工智能的深度學習提供海量數據，為智聯網獲取的數據提供存儲空間，為隨時隨地的管理需求提供強大的計算能力，降低財務共享服務中心的投入成本，實現內外部信息的共享。