運營視角下的共享八大特征

共享服務中心是通過對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段。作為一種戰略性業務架構，共享服務以客戶服務和持續改進的文化為核心，實現價值導向服務，促使組織在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力于其核心能力，從而使各業務單元創造更多的附加價值。那么，共享服務和其他的組織模式有什么差別？

1、以客戶服務為中心、追求持續優化和卓越運營

共享服務的工作一定得以客戶服務為中心。首先，拒絕“官僚”，即便是我們堅持的紅線，也要讓客戶理解并且在守得住紅線的同時，多替客戶考慮該多做些什么。即便有些工作的結果受很多不可控的因素影響，至少要做到和客戶充分溝通。

其次，拒絕“本位主義”，一切從客戶需求和體驗出發。比如，在流程梳理時要特別關注其中交互節點的設計，上系統時會特別關注交互體驗，特別關注線下交付的界面設計，服務規范等。共享服務中心是所有組織模式中最需要“反熵增”（即：抵抗從有序到無序）的，因為共享服務中心的日常工作內容是由一個又一個具體的工作任務組成的，稍微掉以輕心，就會因為慣性而僵化或失去活力。

2、端到端的流程協同

共享服務中心和其他職能部門最大的差別就是站在客戶的角度，打破或重組企業原有分工，實現端到端的流程打通和協同，而不是模塊化的，管控型的。很多企業建立共享服務中心的初衷就是希望通過這一組織模式的創新推倒厚厚的部門墻，實現端到端的流程協同，明確責任和分工，提高流程效率，加強風控，使得管理可視。

今天的共享服務中心不僅要有能力驅動企業內部的協同，還要很好地協調外部資源為我所用，實現更加廣泛的協同。因為VUCA時代已經來臨，企業內外部的兩堵墻都正在變得模糊，甚至是消失。

3、產品化思維、主動設計和不斷精進

“服務是一次性的，而產品是不斷迭代優化的?！惫蚕矸罩行慕^不能只低頭、被動地處理一個又一個的需求，而是要具備產品化的思維，全面、深入地理解自己的工作，并主動設計、迭代優化、閉環反饋、持續精進。

4、關注最佳實踐的推廣

共享服務中心是一個實踐跑過理論太多的組織模式，TA不會是閉門造車的產物。好的共享服務中心對最佳實踐特別敏感，總是能夠敏銳地發現，并且會不遺余力的進行推廣，讓這些最佳實踐在更多的業務范圍和更廣泛的區域得以擴散。

5、關注效率和異常

對效率的關注已經被寫入了共享服務中心的DNA。從最初通過集中處理，規模效益提高效率，到通過流程的簡化和優化提高效率，到通過信息化手段提高效率，再到通過外部供應商進一步提高效率……對效率的追求，是共享服務中心永恒的話題。而從操作層面，最影響效率的就是“異?！绷?。比如，員工服務熱線不能一次性解決的問題、算薪時的反復、發薪失敗、員工費用報銷的問題單據等，都是共享服務中心要特別關注的。

所以，我們要通過內部短例會制度，定期復盤，關注異常，尋找方法并持續優化，減少異常。要認真對待那些不能一次性解決的問題，通過提升坐席能力或補充知識庫，提高一次性解決率。要關注員工費用報銷中的問題單據，分析原因并主動進行宣導，減少異常。

6、關注技術應用

數字化在方方面面為共享服務中心賦能，從效率的提升，到風險控制，到明確分工，到管理可視、可控，再到客戶滿意度的提升，甚至是共享服務中心的業務處理及管理能力的提升。大家已經意識到了技術正在顛覆一切，對于共享服務中心更是這樣，TA不僅賦能我們，甚至會徹底改變我們的工作方式和交付模式，特別是隨著電子簽在人力資源領域的廣泛應用和電子發票的推廣及企業交易生態的建立。

不管你愿不愿意這一切都會發生，我們要做的不是為小伙伴們保住現在簡單重復的工作。那是不現實的，也是不負責任的。反之，我們要一起積極擁抱技術，把大家從簡單重復的工作中解脫出來，一起追求更有價值的工作，提升自己的職場價值并為組織增值。

7、關注數據指標，用數字說話

SLA、KPI、計件工資這些已經是共享服務中心普遍應用的工具了，大家都非常理解共享服務中心為啥要關注指標，用數字說話。從建立的第一天開始就想辦法找到基線、持續和自己及行業對標。而今天，技術帶給了我們更多的想象空間和使命，我們手上不僅有主數據，還有大量的運營數據、交易數據，甚至是員工行為數據。如何透過這紛繁復雜的數據，預警業務問題、反推業務精進，甚至是輔助業務決策都是擺在我們面前的課題，也是未來的共享服務中心最大的價值所在。

8、關注協作和溝通

共享服務中心在日常工作中會和企業內部及外部的很多部門、組織、機構產生連接，如何有效協作也是共享服務中心非常重要的課題。所以，我們要非常清楚自己每一項工作的上下游和協同關系是怎樣的并和他們建立有效的溝通機制。也要特別重視共享服務中心內部的溝通，讓所有共享服務中心的小伙伴們理解我們的使命和遠景，了解工作的全貌和流程設計背后的原理。