“無邊界組織”理念在組織效率提升中的應用

高麗艷

一、“無邊界組織”理念由來

近幾年，無邊界組織的概念在各管理論壇中被提到的頻率越來越高，尤其是互聯網行業，有些企業還根據企業特點將無邊界組織的理念轉化為自身企業的管理理念，創立**生態組織等組織管理理念。

追根溯源，通用的杰克·韋爾奇，應該算是這一理念倡導的先驅者。因為在1988年通用電氣就開始實施“群策群力計劃”（全員大會，員工溝通會），這是無邊界組織理念實踐的雛形；1990年杰克·韋爾奇開始提出“無邊界組織”；1992年通用（變革加速計劃）-CAP實施， 數百名通用管理人員及客戶、供應商利用CAP來克服組織邊界；2016年再造GE過程中，杰克·韋爾奇再次強調無邊界概念。而在互聯網產業迅猛發展的助推下，這一理念也被越來越多的企業推崇和嘗試應用

二、為什么越來越多的企業推崇“無邊界組織”呢？

這個問題，杰克·韋爾奇推行“無邊界組織”的目的應該已經為大家做出了相對貼切的解釋：通過將組織內各個職能部門之間、國內與國外的業務之間、組織內部與外部供應商和客戶之間的障礙全部消除，以推動信息在各方之間自由流通，完全透明，推動組織不斷創新，并且通過統一的工具推行，提升組織效率。

其實再通俗一點解釋，其實推行無邊界組織的目的就是要提升組織效率，應對快速的變化。我們可以回顧一下自己身邊曾經的那些大品牌：手機、相機、電腦等，有多少個大品牌企業曾經盛極一時，但卻在市場快速發生變化時，這些企業的反應速度沒有跟上市場變化的速度，毫無預兆的就隕落了。而究其原因基本上都是因為組織的各類問題影響了決策的速度，影響了組織執行的效率，最終導致了讓消費者都為之嘆息的結局。

三、“無邊界組織”聚焦影響組織效率的因素

既然推行“無邊界組織”的目的就是要提升組織效率，那影響效率的因素到底是什么呢？在戴維·尤里奇《無邊界組織》一書中，把影響組織效率的因素聚焦在邊界和等級上。

有些企業在推行“無邊界組織”理念的過程中基于這兩個影響因素，會把組織結構進行扁平化調整作為推行的重點工作。但是否扁平化了，就能打破原有邊界？就能打通信息通道？就能提升反應速度？就能提高組織效率呢？從筆者親歷的經驗看，這個答案基本是否定的。因為每個企業的業務情況不同，管理風格、決策不同，所處階段不同，影響邊界的原因不同，自然采取的行動也不能一邊倒。需要對癥下藥，而要想下對藥，必須先明確組織的癥狀在哪，無邊界組織理念的第一個應用組織診斷也就顯得更為重要了。

1.應用一：組織診斷

就像生病有病癥一樣，組織的等級體系是否健康也會有現象預警，而各項預警標志就可以作為我們進行組織診斷的評估項。組織可以根據下表去評估自己組織內等級體系的健康指數：

如果評估總分數達到40分以上，也就是各項平均分都在8分以上，組織的等級體系相對還是比較健康的，只要對偏低項目去實施改進即可；

但如果評估總分數在30分以下，企業等級體系的健康指數就比較堪憂了，因為以下五項是相互影響的，如果總分過低，必然是各項預警行為都發生頻率過高，那組織就不是需要小改進，而是需要進一步挖掘原因再制定大的變革計劃了。

值得提一下的是，利用《組織等級體系健康指數評估表》去做組織診斷是動態的，也就是評估出來的結果不是一成不變的，由于組織業務、管理風格、決策等發生變化，組織診斷評估的結果也會出現很大差距，包括倒退。

這里以一家制造型企業舉例：在年初時該企業人力資源部用此表格針對各職能人員進行了組織診斷評估的總平均分數是39分，相對比較健康，而且事實上在3、4項也一直是管理層致力推進的，所以對整體評分也會貢獻較大。

但該企業第三季度，因為市場原因，訂單突然銳減至原來的1/3，公司管理層在業績壓力下，做出停止一切與直接生產無關的活動的決定，并且對負責主導3、4項相關業務的團隊進行了裁員。管理層原本希望以此來集中人力、物力在有價值的直接生產上，但這樣一個決定在實施一個月后，負面效應卻日漸凸顯出來：員工活躍度下降，工作推諉日益嚴重，響應速度下降，在管理層想再推行一項新流程時，反對聲一片：“現在流程不就運轉的挺好嗎？”“這么改流程對生產有幫助嗎？”……所以人力資源部再次組織了一次組織診斷評估，這次評估的總平均分只有26分。僅僅一項管理決策出臺，組織診斷就產生了如此之大的差距！

從這個案例中也可以看到將無邊界組織理念中的《組織等級體系健康指數評估表》應用在組織診斷中，確實能有效地洞察出組織存在的問題。但大家也看到其實在組織診斷中挖掘出的問題是有滯后性的，因為它只能作為組織活動已發生，組織效率已形成后對組織現狀的評估，作為組織滯后改進的輸入。那企業是否可以掌握主動權，提前做些什么，提升本組織等級體系的健康指數呢？

2.應用二：為組織效率提升搭建支點

如果企業希望主動做點什么來提升組織效率，可以在無邊界領導的四個支點上下功夫。這也涉及到了無邊界組織理念的第二個應用：在《無邊界組織》一書中，提出可以從信息、能力、權利、報酬等四個支點來弱化組織的邊界和等級，從而達到提升組織效率的目的。那么這四個支點應該怎樣配置才能提升組織效率呢？這就需要先了解本企業目前處于一個什么配置階段，而要做到清晰地自我認知，可以通過以下這個評估來進行測評

在評估完成后，很多傳統企業尤其是制造業組織邊界特征曲線會呈現左弧形），因為這些企業首先在信息公開上就會相對保守，很多信息被視為企業的技術機密，而因為自上而下對信息傳遞的態度比較保守，所以會出現信息管控過度的情況：本該向下傳輸的政策、流程、新的文件要求也會被加上一層神秘色彩，遮遮掩掩，信息傳遞不到位；這樣就會導致企業目標執行受阻，員工因為信息接收不充分，為了避免責任，在邊界模糊的工作上也會盡力推諉，只負責本職工作的模塊，能力很難廣泛培養；能力不足也更不愿擔責，所以大事小事決策都被推送給高層，而高層疲于應付日常事務，也會對員工的能力再產生質疑，所以高層主動在回報體系上做出調整的可能性是微乎其微的。

所以從上述內容可以看到以上四個支點對組織的影響是環環相扣的，所以實施起來可以分層實施，而不是全線鋪開，建議的實施邏輯是：先擴大信息公開范圍-再拓展員工能力-然后適當下放決策權—最后再調整回報體系與員工技能和業績關聯。

以筆者所在的制造型企業實踐舉例：我們首先實施改進的是信息公開，將公司的下一季度已經確認的銷售數據公開至各職能部門，并同步傳遞到下游供應商，僅僅這一項變化就帶來了奇妙的反應，原來在企業業務下滑時組織內部就會出現“企業要倒閉了、快發不出工資了”等等各種各樣的謠言。而在公開了銷售數據之后，即使是業務下滑，員工也開始理解公司對應做出的成本控制的政策，而在業務猛增時，員工和下游供應商也會提前做好生產準備工作，這個變化本身就會提升組織效率；

而由于這些變化也推動了員工積極參與公司活動的熱情，所以人力資源部順勢推出了“技師成長計劃”，鼓勵技術型員工橫向發展，培養多功能工；

在技師培養實施約1年左右之后，技師的基礎技術操作更加規范了，在設備維護及產品技術問題上的判斷能力也相對提升了，這時又出現了另一個變化：原來只要出現生產異常時，技師就推給工程師去解決。而現在，技師有不少基礎問題就現場解決了，工程師更多精力放在了疑難的工藝問題上，所以公司工藝問題的解決速度也提升了，反饋到經理層需要協調的問題少了，越來越多的問題處理決定權被下放給了問題相關最緊密的人—工程師，對客戶關注問題的反饋速度明顯提高了，以問題8D報告為例，原來需要修改3～4次才能達到客戶要求，現在一次通過，客戶對我們解決問題的方案滿意度還提高了。所以整個組織的效率提升顯而易見。

目前筆者所在的企業《組織邊界特征曲線》左弧形）的弧度逐漸平緩，并且隨著組織信息公開范圍的進一步擴大，慢慢出現右弧形（的變化趨勢。

但目前我們并不敢松懈，組織改進之弦依舊緊繃。因為正如上一階段組織診斷中提到的：由于組織業務、管理風格、決策等發生變化，組織診斷評估的結果也會出現很大差距，包括倒退。所以即使通過無邊界領導的四個支點的探索、改進，取得一定成果的企業也不能保證這個成果會一直保持下去并向更健康的右弧形（轉變，這取決于企業自上而下能否持續的優化組織效率提升的支點，所以改進會一直在路上，我們仍然需要腳踏實地的結合業務變化不斷改進組織效率，保持企業持續的戰斗力。

對于無邊界組織的應用，本文只是粗淺的探討了兩項基礎應用，它還可以進一步挖掘。各企業組織結構形態不同、組織文化不同，可應用的點也需要結合本企業實際再去探索。

但可以肯定的一點是，組織最佳體系的探索本身就無邊界。組織每一階段采用什么樣的等級體系，匹配什么樣的邊界特征曲線，只要與當前階段的組織能力、文化等情況相符，相適宜，就是合理的。我們要做的就是在理解現狀同時，不斷的挖掘能夠使各支點更加平衡的行動，以促進組織效率在現有條件下不斷改善。