團隊跨邊界行為: 前因、后果及作用機制

魏雨宸 金國華 李銘澤

（1 長江大學管理學院, 荊州 434023）（2 武昌首義學院, 武漢 430064）（3 武漢理工大學管理學院, 武漢 430070）

1 引言

隨著知識經濟的發展, 市場競爭日趨激烈, 團隊面臨的任務越來越繁雜, 完成團隊目標所需要的資源以及信息日益多樣化, 團隊僅僅依靠內部知識與資源已難以應付市場挑戰。為了達成目標, 團隊需要開展跨邊界行為（Boundary-Spanning）建立團隊內與外部主體之間的聯系, 打通團隊內外之間的資源以及信息通道, 并與其他團隊配合并協同作戰。Ancona和Bresman（2007）指出, 即使是分工明確、目標清晰、成員努力、認真負責的團隊,也無法依靠“單兵作戰”的傳統模式, 僅依賴團隊內部資源與能力在當今的殘酷的市場競爭中長久立足?；诖吮尘? 團隊跨邊界行為的作用日益凸顯, 并逐漸受到學者們關注。

盡管跨邊界行為的概念被提出至今已30年之久, 但學術界對于團隊跨邊界行為的研究進展緩慢, 特別是國內對團隊跨邊界行為的研究才剛剛起步, 有必要對國內外團隊跨邊界行為的相關研究進行系統的回顧、梳理與總結,識別當前的研究趨勢與不足, 以期促進該研究領域的發展。盡管薛會娟（2010）對團隊跨邊界的相關研究進行過一定的梳理與總結, 但其中存在兩個問題: 一是該文獻僅初步地總結了當前對團隊跨邊界行為的研究視角并介紹了團隊跨邊界行為的研究框架, 但未對當前現有的研究做細致的分類介紹與討論。二是該論文發表于2010年, 已過8年之久, 大量后續研究沒有納入其中, 相關研究趨勢也亟待更新?；诖? 本研究將對團隊跨邊界行為的相關研究進行重新梳理與總結, 并對未來研究方向進行展望, 以期為相關研究提供參考。

需要澄清的是, 團隊跨邊界行為有時需要由不同的成員代表進行, 例如, 大使行為就需要某個員工代表團隊參與團隊外活動。換句話說, 員工跨界行為在一定程度上代表和表征了團隊跨邊界行為。因此, 在回顧團隊跨邊界行為時, 本研究對員工的跨邊界行為也進行了分析。

2 團隊跨邊界行為的概念與內涵

團隊跨邊界行為的定義最早由Ancona（1990）等學者提出, 它是指團隊為了完成既定目標, 而與團隊外部主體之間建立聯系而形成不斷互動的行為, 也被稱為團隊外部活動行為（Ancona, 1990; Ancona & Caldwell, 1992）。需要指出的是, 這里的邊界是以工作團隊為邊界, 因此這里的外部主體可以是隸屬同一公司下的不同團隊或者部門（如技術團隊與營銷團隊）, 也可以是超出組織邊界之外的其它團體（如供應商、工會、或者客戶群）。從定義上看,團隊跨邊界行為實質上反映的是團隊內部成員與外部相關方之間的互動, 屬于一種團隊外部過程。與之相對的是反應團隊內部成員之間互動關系的團隊內部過程, 如團隊反思、團隊學習等（Somech, 2006; Li & Zhang, 2016）。團隊外部過程與團隊內部過程類似, 均反映的是成員之間的互動關系與情況, 其動機都是為實現團隊既定目標而開展的行為（Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008）, 但兩者之間的區別在于互動的對象與范圍存在差異。團隊跨邊界行為的對象與范圍主要從其所外嵌的環境出發, 聚焦于團隊自身主體之外, 這與聚焦于團隊主體之內活動的團隊內部過程存在明顯的邊界差異。

為了更加明晰團隊跨邊界行為的概念, 需澄清以下幾點: (1)盡管團隊跨邊界行為的定義強調團隊跨邊界行為是以實現組織目標, 提升組織績效為目的, 但其能否導致積極的結果并不一定。盡管一些學者認為團隊跨邊界行為能夠為組織帶來知識、信息或資源, 因而有利于團隊創新或績效（Edmondson, 2003）。但是同時也需要明確的是, 由于團隊跨邊界行為增加了與外部接觸的機會, 外部一些不確定因素（如外部關系沖突、任務沖突）也可能給團隊內部帶來沖擊。另一方面, 團隊從外界吸收的知識與信息也并不一定就有利于團隊的發展, 因為這些信息可能并不完整或不正確, 可能導致領導決策失敗, 埋沒創新與績效（Ancona & Caldwell, 1992）。(2)由于團隊層的行為表現形式是不同成員行為的同構或收斂形成（Kozlowski & Klein,2000）, 團隊跨邊界行為的概念應從多層次進行理解與分析, 并不能簡單看成團隊行為的加總或聚合, 而更應該看成一種過程組合模型（Marrone, 2010）。因為團隊跨邊界行為由代表團隊的不同成員開展, 不同的成員可能根據任務需要, 開展的是不同的跨邊界行為（例如成員A進行協調行為, 成員B進行搜尋行為）。雖然不同的成員所開展的跨邊界行為可能不同, 但都是團隊跨邊界行為的一部分,因此, 根據過程組合模型的觀點, 團隊跨邊界行為在聚合到團隊層面是不需考慮組內一致性的（Chan, 1998）?？梢?在考察團隊跨邊界行為的形成及影響時, 不僅應該考慮團隊層, 同時也應該更加入微的考慮個體層的因素影響。(3)團隊跨邊界行為在團隊層反映的是團隊整體與外部主體之間的聯系, 對于團隊跨邊界的界定與探討不能僅僅局限于團隊層面, 應該將該團隊嵌入其所鏈接的外部環境所組成的網絡中作為一個統一的整體來看待（Marrone, 2010）。因此, 從強調多團隊之間相互協調, 相互依賴的多團隊研究來看, 團隊跨邊界行為應該是一個更高層次, 但是可以具化、分解到低層次的概念（DeChurch & Marks, 2006;Marrone, 2010）。

3 團隊跨邊界行為的維度與測量

3.1 團隊跨邊界行為的維度

Ancona 和 Caldwell （1988） 最早致力于團隊跨邊界行為的概念界定與維度劃分的研究。通過對38位新產品的團隊領導以及15位團隊成員進行訪談的日志數據進行分析, 他們發現了包括收集信息與資源、偵查、協調、談判等在內的15種跨邊界行為, 并將這些行為劃分為四類: 偵查行為、使節行為、偵察行為與防衛行為。并在研究中證實了這些行為與團隊的績效以及資源依賴水平相關。隨后, 由于學者認為這四種維度之間存在一定的重疊, 難以區分（Faraj & Yan, 2009; Choi, 2002）, Ancona 和 Caldwell（1992）的研究將這四種維度進行了重新劃分, 形成了三個維度, 即使節行為、任務協調行為與偵察行為。后來,聚焦于營銷團隊, Bettencourt和 Brown （2003） 將營銷團隊的跨邊界行為分為服務傳遞、外部表征與內部影響三個維度。聚焦于團隊領導行為, Druskat和Wheeler （2003）將跨邊界行為分為聯絡、搜尋與勸說三類。聚焦于軟件開發團隊, Faraj和Yan（2009）將團隊邊界行為分為跨邊界行為、緩沖行為和強化行為三類。由于許多學者對團隊跨邊界行為的維度劃分不盡相同, 而且各種劃分均缺乏理論探索與跨文化實證檢驗, 學術界并未對團隊跨邊界行為的維度劃分達成共識。有學者提出應根據具體的情境與團隊對團隊跨邊界行為進行定義與維度劃分（Tsui, 2010; Edmondson,2003; Choi, 2002）

表1 團隊跨邊界行為維度劃分匯總表

雖然當前對于團隊跨邊界行為的劃分存在分歧, 但主流觀點仍偏向使用Ancona和 Caldwell （1992）的維度劃分。Marrone（2010）從內涵描述、活動對象特征、主要作用目的、與活動主體的相互依賴程度以及代表性結果五個方面對Ancona和Caldwell （1992）所劃分的各子維度進行了總結（如表1所示）。

使節行為（Representation）指團隊成員說服團隊外部主體接受團隊決策, 尋求資源和保護團隊不受外部侵擾等行為。使節行為可以發生于任何一個層面, 可以是單個成員的行為, 也可能是團隊整體的行為, 但目標對象一般針對的是較自身權利大并且能夠給團隊帶來獎勵或者決定團隊績效的組織上級團隊或者外部客戶等團體（Ancona &Caldwell, 1992）。使節行為的主要作用是對外說明團隊期望, 形成良好印象和獲取支持。如為了團隊績效改進而向上級尋求反饋意見的行為。開展使節行為的團隊與目標主體之間的相互依賴性一般為中等, 因為這種行為無論是對跨邊界行為團隊自身還是對目標團體而言都可能是有利的。例如跨邊界團隊可能通過跨邊界行為獲得高層領導的支持與承諾, 因而獲得更多的組織資源; 由于跨邊界行為團隊也迎合了目標主體的期望, 因此也是對目標主體有利的（e.g., Bettencourt, Brown, & MacKenzie, 2005）。

任務協調行為（Coordination of Task Performance）指團隊與聯系穩定的團隊外部主體之間相互配合、協作以完成各自或聯合目標的行為。這些行為一般針對平級的主體展開, 這些平級主體一般都是與跨邊界團隊利益密切相關的團隊。Ancona和 Caldwell（1992）舉例描述這一行為是跨邊界團隊與目標團隊一起協商交付時間的行為。Marks,Mathieu,和Zaccaro（2001）將這一行為描述為一種團隊間的行為過程, 即跨團隊主體之間一起制定發展戰略、一起計劃和評價, 一起通過聯合的努力實現團隊之間的共同進步的行為。由于團隊協調行為對外部主體的依賴性要求非常高, 依賴于外部團體, 團隊協調行為能夠為跨邊界行為團隊自身以及外部相關者帶來許多影響, 例如影響集體目標的實現, 影響團隊效能等等。由于團隊協調行為可能與多個外部主體形成聯系, 因此也增加了團隊獲取不同信息與想法的機會, 可能促進團隊自身的發展與創新（Kaplan,Milde, & Cowan, 2017）。

偵查行為（General Information Search）指團隊與具有某些特定知識的個體或團隊產生聯系和互動, 通過交流獲取相關的知識與技能的行為。這一行為可以使跨邊界團隊解決項目問題, 獲取項目相關的技能, 也可以使其熟悉自身所處的環境與外部市場, 例如獲悉市場趨勢, 機會以及了解威脅等等。偵查行為一般針對的是有目標性的焦點團隊, 但是這些團隊一般而言對跨邊界行為發生團隊的依賴性較低。因此, 偵查行為的效果依賴于跨邊界行為團隊自身的技能以及其所處的組織。例如團隊對于當前環境形勢與特點的了解, 團隊的創新氛圍與能力等, 這些都會影響團隊的偵查行為與行為效果（Hargadon, 1998）。

3.2 團隊跨邊界行為的測量

對于團隊跨邊界行為的測量, 許多學者在其研究中根據不同研究需要采用了不同的測量方法。最早,Ancona和Caldwell（1992）開發了包含21個題項的調查問卷, 其中包括使節行為（如“說服他人來支持團隊決策”）、任務協調行為（如“與外部團隊一起設計解決問題”）和偵查行為（如“發現類似產品的競爭性團隊”）。Bettencourt和Brown（2003）根據顧客導向的營銷團隊的跨邊界行為特點設計了包含9個題項的跨邊界行為量表。量表包括三個維度: 代表性行為（如“告訴團隊外部的人在這里工作非常棒”; 內部影響行為（如“對于服務提高給出建設性的意見”）; 服務傳遞行為（如“及時解決顧客提出的要求與問題”）。Edmondson（2003）聚焦于團隊的外部學習過程, 將跨邊界行為定義為與外部其它團隊交流的程度, 并開發了3個題項的跨邊界學習的量表。Carson, Tesluk和Marrone（2007）針對咨詢團隊的情境特點, 基于 Ancona和Caldwell（1992）的問卷,設計了6個題項的調查問卷。類似的, Joshi, Pandey和Han （2009） 同樣選取了6個題項對團隊跨邊界行為進行測量, 題項包括“勸說外部人員接受團隊決策”、“從高層領導者那獲取建議與支持”等。Faraj和Yan（2009）采用4個題項測量了團隊跨邊界行為, 主要測量團隊鼓勵員工與外部重要團體建立聯系并從中獲取關鍵的信息以及資源的行為。Bresman（2010）聚焦于外部跨邊界行為量表, 基于Edmondson（2003）的研究基礎, 開發了5個題項的跨邊界學習量表。此外, 一些學者根據團隊與外部主體之間互動與接觸的頻率與強度來測量團隊跨邊界行為（e.g., Alexander, Teller, & Roggeveen, 2016; Fleming& Waguespack, 2007）?？傮w而言, 盡管不同的學者根據不同的研究情境對團隊跨邊界行為的測量不盡相同, 但當前對于團隊跨邊界行為的維度劃分大多遵循Ancona和Caldwell（1992）的研究基礎, 因而他們所開發的21個題項問卷也被大部分學者所承認。但是由于該量表題項較多, 大多數研究者會基于他們的量表, 根據研究實際情境進行簡化和再設計。

4 團隊跨邊界行為的理論基礎

團隊跨邊界行為將組織行為研究的視角從團隊內轉移到了團隊外, 以一種全新的理論視角對組織行為學的理論研究進行了補充, 該概念內涵的提出主要基于三種理論基礎, 即資源依賴理論、釋義理論以及社會認同理論。

4.1 資源依賴理論

團隊的生存與發展, 需要不斷地與其所嵌入的外部環境之間的各種相關主體進行聯系和互動, 以此獲取足夠的資源和能力（Druskat & Wheeler, 2003）。根據資源依賴理論的觀點, 團隊之間建立聯系與互動的基礎是交換,而交換的基礎是對稀缺資源的控制與依賴感知（Hillman,Withers, & Collins, 2009; Davis & Cobb, 2010）。資源依賴理論逐漸被用于解釋團隊間的關系與網絡形成。例如, 團隊之間會因為技術、技能、知識或資金等資源因素而形成互動聯系（Casciaro & Piskorski, 2005）, 雙方基于互補性價值形成合作與交換基礎。團隊對于外部資源依賴性大小決定了跨邊界行為團隊與外部主體之間聯系進行資源交換的程度。資源依賴理論說明, 團隊之間的戰略關聯與資源匹配程度促進了團隊間形成統一的目標而達成有效的聯結,因此資源依賴理論可以解釋團隊通過跨邊界行為建立外部聯系的動因（Tsai, 2002）?？偠灾? 資源依賴理論從資源依存的視角解釋了團隊進行跨邊界行為的動機及原理（Nahapiet & Ghoshal, 1998）。

4.2 釋義理論

釋義理論的基本思想認為, 人們通常會嘗試賦予事務合理的解釋, 為了尋求這些合理的解釋, 人們常常會做出相應努力對發生的事物進行意義上的追溯, 而這些努力導致了一系列的現實行為與結果（Dervin, 1998）。根據釋義理論的觀點, 當人們處于動蕩復雜的環境中時, 或經歷不確定狀況時, 人們會通過尋求所處環境中的特定線索, 并根據自身所具有信念、心理、習慣、態度和認知去解釋線索（Savolainen, 1993）。對于團隊或組織而言, 管理者對外部環境變化的感知與解釋對管理決策有著重要的意義。處于同一環境中的團隊, 由于管理者對環境的解讀、賦予的意義不同, 可能會做出不同的反應與決策（Humphreys,Ucbasaran, & Lockett, 2012）。同時, 在管理實踐中, 管理者也會試圖通過影響他人對組織現實的意義解讀, 進而將團隊的行為與過程導向期待的方向（Weick, Sutcliffe, &Obstfeld, 2005）。根據釋義理論, 外部環境對團隊成員以及領導產生影響, 團隊領導與成員也會根據團隊釋義參與塑造外部環境的活動（Maitlis, 2005）。釋義理論為團隊跨邊界行為提供了另一個解釋視角, 團隊邊界行為策略的選擇依賴于團隊對外部環境的偵測與判斷, 因此準確的識別團隊所處的環境對團隊決策具有重要意義（Rouleau, 2005）。團隊領導對外部環境、政策與形式的認識會指導團隊成員形成不同形式的跨邊界行為以獲取相應的資源與支持。

4.3 社會認同理論

社會認同理論的基本觀點認為, 個體會將自己進行社會分類, 區分自己所在的群體與他人所在的群體, 以此產生對自己群體的認同感, 并且對自己所在的群體具有自我偏好, 而對外群體產生偏見。同時, 個體會通過對自我群體與外群體之間的有利比較來產生積極的社會認同, 以提高自尊（Ashforth & Mael, 1989）。Choi（2002）認為團隊中個體社會認同感的形成需要兼顧個性與共性, 類似的, Brewer（1991）認為認同感的建立不僅僅需要建立相似性, 與外部比較形成的差異性也非常重要。團隊認同感使團隊與外部環境形成了邊界與區分, 但是為了維持自我的獨特性, 團隊需要通過與外部團體進行互動來尋找自我群體的獨特性以增加對自我群體的優越感（Brown, 2000）。因此, 根據社會認同理論, 團隊跨邊界行為的產生也可能是團隊成員通過外部聯系與互動尋找自群體與外群體之間獨特性, 增加群體認同感的一種行為方式。成員代表團隊進行團隊跨邊界行為以及與外部其它群體比較時, 被賦予了團隊的身份象征, 這種象征的體現與認同感也通過團隊跨邊界行為進行了強化（Bartel, 2001）。社會認同理論為團隊跨邊界行為提供了又一種理論解釋, 為我們理解組織在外部環境中建立跨界關系提供了一種有價值的理論基礎（Huddy, 2001）。

5 團隊跨邊界行為的前置因素研究

如前所述, 團隊跨邊界行為在概念上并不能被看成是成員跨邊界行為簡單的加總, 而是一種復合過程行為, 即每個成員可能代表團隊進行不同的跨邊界行為, 這些不同跨邊界行為過程構成整體有序的團隊跨邊界行為（Marrone,2010）。因此, 單個員工開展的跨邊界行為也應被看成團隊跨邊界行為的重要部分?；诖? 本研究在回顧團隊跨邊界行為的前因與后果時會同時梳理和討論員工跨邊界行為的前因與后果。

5.1 員工跨邊界行為的前置因素

由于開展團隊跨邊界行為要求成員不僅要關注團隊內部的事務, 同時還需要與外部產生連接, 團隊內部與外部事務之間可能會產生沖突, 例如角色或者任務沖突（Choi,2002）。因此對于團隊成員而言, 開展團隊跨邊界行為具有一定的挑戰性。如何促使團隊成員克服挑戰并且開展團隊跨邊界行為, 對組織管理具有重大的意義。研究表明,團隊成員跨邊界行為與成員的動機、背景經歷以及領導行為有密切關系。例如, Marrone, Tesluk和Carson （2007）發現員工的跨邊界效能感可有效促進其增加跨邊界行為。Ancona和Caldwell（1990）發現員工的工作年限與工作經驗也能促進員工增加跨邊界行為。Marrone（2010）認為這些動機與背景增加員工的目標設定高度, 因而促進其增加跨邊界行為, 促進其提升績效。此外, Ancona（1990）指出領導行為也是影響團隊成員進行跨邊界行為的重要因素, 領導所采取的外部導向型策略（即為提供外部活動支持, 以幫助員工了解團隊外部環境）能有效促進員工進行外部活動?？傮w而言, 以往研究從動機、員工背景與經歷、領導等因素對員工跨邊界行為的動因進行了一定探討, 但當前有關員工跨邊界行為形成機制的實證研究仍十分不足, 許多因素亟待進一步挖掘與探索。例如, 根據個性激活理論, 個體的個性特征也可能是影響其進行跨邊界行為的重要因素（Collins & Loftus, 1975）, 但現有研究卻鮮有涉及。因此, 后續研究可以考慮員工的個性特征, 考慮具有不同特質的員工在不同的情境之下的跨邊界行為表現。此外, 態度與情緒也是影響個體行為的重要因素（Collins,1996）, 員工的行為表現也應當受到員工情緒與態度的影響。因此, 未來研究也可以從員工的情緒與態度著手研究團隊跨邊界行為的形成機制。

5.2 團隊跨邊界行為的前置因素

相對于員工跨邊界行為, 團隊跨邊界行為的形成研究則較為豐富, 學者們分別從領導、團隊特征、團隊構成以及外部環境等因素對團隊跨邊界行為的形成機制展開了探討。與員工跨邊界行為類似, 這些因素均通過影響團隊動機、團隊勝任力以及開發合適的任務策略來影響團隊的目標設定, 進而影響團隊的跨邊界行為（Marrone, 2010）。下面就每類因素分別展開進行探討。

5.2.1 團隊領導因素

團隊領導是影響團隊行為的重要因素。研究表明, 在具有外部依賴性的團隊中, 領導的指導行為以及任務導向行為都會促進團隊跨邊界行為增加。例如, Ancona（1990）針對咨詢團隊進行研究發現, 團隊領導的指導行為, 包括引導員工方向以及想法, 鼓勵員工解決問題, 促進團隊主動擔責, 增加團隊主動行為等會有效促使團隊跨邊界行為增加。Tesluk和Mathieu（1999）發現領導的外部行為, 例如提供外部活動必要的資源, 設定清晰的方向以及鼓勵員工自己設定目標等行為有助于團隊增加跨邊界行為。領導的教導行為也被認為是影響團隊跨邊界行為的重要因素之一。Edmondson（2003）發現領導的教導行為會增加團隊跨邊界行為。但是Druskat和Kayes（1999）針對500名維修與生產部門的員工進行調查發現, 團隊領導的教導行為卻與團隊跨邊界行為負相關。兩個研究之間的區別可能來自團隊任務的不同, 前者針對咨詢團隊進行調研, 任務更要求創新, 而后者更要求完成時間與效率。此外, 研究表明, 領導的跨邊界行為能夠有效增加團隊有效性, 提升團隊績效（Druskat & Wheeler, 2003; Benoliel & Somech, 2015）, 但是現有研究對于領導跨邊界行為與團隊跨邊界行為之間的關系并未有實證研究涉及。關于變革型領導（Transformational Leadership）, Cha, Kim, Lee和Bachrach （2015） 對388個電子企業的團隊進行研究發現, 變革型領導能夠有效促進團隊之間的合作, 從而促進團隊跨邊界行為增加。

總體而言, 現有研究涉及了領導的導向性行為、領導的支持性行為以及領導風格對團隊跨邊界行為的影響, 但關于其中的內在機制以及對其它影響因素的挖掘仍顯不足, 有待進一步探討與研究。例如, 領導的個性特征（如自戀或謙卑）、認知以及情緒以及領導方式（如責任型領導）也是影響團隊行為的重要因素（Lubit, 2002; Owens,Johnson, & Mitchell, 2013; Schaubroeck, Lam, & Peng, 2011;董峰, 王霄, 彭堅, 2017）, 可能都會對團隊跨邊界行為產生影響, 但現有研究卻很少涉及。此外, 如前所述, 團隊跨邊界行為也可以從網絡的視角進行研究, 領導在團隊內所占據的網絡位置, 與其行為的交互作用對團隊跨邊界行為的影響如何？怎樣位置上的領導容易促進團隊跨邊界行為？從更為宏觀的團隊嵌入的外部網絡看, 處于怎樣網絡位置的團隊領導具有較強的動機促進團隊跨邊界行為？對于這些問題, 現有研究也均未給出答案, 仍有待后續研究進一步澄清。

5.2.2 團隊特征因素

研究表明, 團隊內部特征也是影響團隊跨邊界行為的重要因素。Edmondson（1999）針對一家家具制造業企業進行研究發現, 團隊心理安全感能夠促進團隊跨邊界行為。因為心理安全感能夠增加員工心理資本, 進而降低團隊員工對外部導向行為的風險及挑戰的感知。反過來, Faraj和Yan（2009）發現團隊跨邊界行為也反向促進團隊成員心理安全感增加。Richter, West, van Dick 和 Dawson（2006）發現團隊認同, 組織認同是團隊跨邊界行為的重要前置因素。研究對53個醫護團隊進行研究發現, 當員工同時具有較高的團隊認同感與組織認同感時, 組織內團隊與團隊之間的內在聯系較為緊密, 團隊之間的跨邊界行為也會隨之增加。Lee和Sawang （2016） 對521位項目團隊成員進行研究發現, 團隊與團隊之間的競爭程度會影響團隊跨邊界行為, 團隊通過跨邊界行為與外部主體產生聯系以獲取資源, 以便在團隊競爭中保持相對于其他團隊的優勢?？偨Y而言, 團隊內部安全氛圍、競爭氛圍以及團隊成員對團隊以及組織的認同感已被證實是影響團隊跨邊界行為的重要前置因素, 這些因素從團隊氛圍特征以及員工對團隊的態度兩個角度對團隊跨邊界行為的形成機制進行了揭示。

5.2.3 團隊構成因素

有關團隊構成對團隊跨邊界行為影響的實證研究非常有限, 大多觀點來源于Ancona（1988）和Caldwell（2000）的兩篇著作。學者提出, 團隊功能多樣性以及工作年限多樣性能有效促進團隊跨邊界行為（Ancona & Caldwell,1992; Joshi & Roh, 2009）, 因為不同功能或者具有不同知識背景的人可能會與不同的團隊外部主體進行交流, 潛在的增加了團隊跨邊界行為的幾率。但是也有學者提出這種構成也可能會增加團隊內耗進而減少團隊跨邊界行為, 因為團隊成員之間的知識背景差異較大, 可能阻礙團隊過程（Marrone, 2010）。此外, 學者們指出四種通過改變團隊構成促進團隊跨邊界行為的方法: 第一, 增加擅長進行跨邊界行為的成員; 第二, 改變成員結構, 增加兼職成員; 第三,將全職人員與兼職人員進行組合; 第四, 采用核心成員與邊緣成員搭配。如果團隊試圖在不增加內部聯系或擴大團隊規模的情況下, 增加外部聯系與團隊跨邊界行為, 團隊內部交流可能會陷入緊張, 因而團隊效能會降低（Marrone,2010）?？傮w而言, 關于團隊構成對團隊跨邊界行為的研究目前仍停留于理論觀點上, 極少有實證研究從該視角出發研究不同團隊構成對團隊跨邊界行為的影響。

5.2.4 環境因素

除了領導與團隊內部特征與結構的影響外, 一些其他的環境因素也會影響組織跨界行為。Ancona（1990）指出,外部環境的不穩定性會促進組織進行跨界行為, 以尋求聯盟來抵御環境不穩定的壓力。Ancona和Caldwell（1990）的研究指出, 對于產品開發團隊而言, 資源與信息稀缺會促進團隊進行跨界互動以從外界獲取相應的資源與信息,彌補內部資源與信息短板。此外, 他們的研究還指出組織之間的差異性也是導致團隊跨界行為不同的關鍵。也有些學者探討環境因素對團隊跨邊界行為結果的調節作用, 如Gibson和Dibble （2013）發現外部環境如較高的人員流動性以及環境的波動性會影響團隊跨邊界行為與團隊效率之間的關系?？傮w而言, 現有研究大多從環境的穩定性、人員的穩定性以及團隊表現和需求等角度來探討外部環境因素對團隊跨邊界行為的影響。但是大多數研究同樣也是停留在理論與論述上, 缺乏實證檢驗與支持。此外, 現有研究大多單一的考慮外部的市場環境或經濟環境, 缺乏對外部政治環境以及人文環境的探索。

6 團隊跨邊界行為的作用效果研究

6.1 員工跨邊界行為作用效果

對于員工跨邊界行為的作用結果, 當前研究主要側重于探討其負面的效果。研究者們認為由于團隊跨邊界行為使員工不僅需要應對團隊內部事務, 同時仍需要兼顧團隊外部事務, 團隊內部與團隊外部主體之間的事務可能存在時間沖突, 兩種事務的應對也需要成員在精力投入、注意力協調上進行平衡, 使員工產生壓力。此外, 團隊內與團隊外部主體對于員工的期望可能存在差異, 使得員工產生角色沖突（Katz & Kahn, 1966）。Marrone等 （2007）的實證研究證實了員工在進行跨邊界行為時, 確實會產生角色負荷與角色壓力感。但是團隊集體的跨邊界行為卻可以減緩這種壓力感知。劉小娟、鄧春平、王國鋒和潘錦臻（2015）對員工跨邊界行為的各個維度進行了研究, 發現不同類型的跨邊界行為對IT員工的工作滿意度有不同的影響。他們發現, 事務性的跨邊界行為會增加員工角色負荷, 而學習型的跨邊界行為對員工的工作滿意度的影響并不大, 同時還可以顯著提升員工的知識水平。Dahlander, O'Mahony和 Gann（2014）調研發現, 將注意力投入團隊內部活動的員工會具有更高的創新績效, 同時, 將較多注意投入團隊外部活動的員工, 只有當其對資源具有較高的敏感性, 能夠運用團隊外部資源時才具有較高的創新績效。此外, 少數研究開始觸及員工跨邊界行為的積極面, 劉松博和李育輝（2014）對中國的17家科技型企業進行研究發現, 員工跨邊界行為可以促進其在團隊內部網絡中心性的提高, 進而促進其任務績效的提高。但總體而言, 當前研究對員工跨邊界行為的研究探討更多關注其消極的一面, 而對其積極效果的探討仍然較少。同時, 現有研究對其效果的探討大多關注其對員工角色負荷以及創新績效的影響, 對于其他結果變量的檢驗仍比較缺乏, 需進一步拓展。

6.2 團隊跨邊界行為作用效果

與員工跨邊界行為恰好相反, 當前對于團隊跨邊界行為的研究大多集中于其積極面。Ancona（1990）對咨詢團隊進行研究發現, 團隊跨邊界行為與團隊績效呈正相關。Ancona 和Caldwell（1992）對產品開發團隊進行研究發現, 團隊跨邊界行為能有效促進團隊績效與創新。Carson等（2007）對咨詢團隊進行研究發現, 團隊跨邊界行為不僅能夠減緩員工進行跨邊界行為的角色負荷感, 同時還可以增加團隊績效與團隊活力。Choi（2002）認為, 團隊跨邊界行為能夠給團隊內部功能帶來提升與改進, 能使團隊成員對外部環境有更為清晰的共識, 同時能夠給團隊帶來新的資源與信息, 促進團隊發展與改進。此外, 一些其他的研究也相繼證實了團隊跨邊界行為對團隊有效性的積極影響。例如, Somech和Khalaili（2014）的研究指出, 團隊跨邊界行為有利于團隊創新。Harvey, Peterson和 Anand（2014）發現團隊跨邊界行為增加能夠有效提升團隊的有效性。奉小斌（2012）對中國的高新技術企業的131個研發團隊進行調查, 發現團隊跨邊界行為有助于團隊創新績效的提高。徐建中和曲小瑜 （2014）從外部過程的視角出發,發現團隊跨邊界行為能夠有利于團隊在與其它主體的知識交易中獲取有利地位, 進而促進團隊創造力的提升。

總體而言, 通過以上文獻回顧可以看出, 現有對于團隊跨邊界行為的結果研究聚焦于團隊創新與團隊績效上,而對于團隊其它有效性的探討較少。同時, 當前研究大多探討團隊跨邊界行為的積極面, 而對于其消極面的探討較少。Ancona（1990）研究指出, 過高的團隊跨邊界行為也可能會影響團隊內部的工作滿意度以及工作凝聚力, 因為員工將過多的注意力投放于團隊外部, 而忽視了團隊內部的聯系與過程。Ancona 和Caldwell（1992）進行實證研究發現, 大使行為與協調行為能夠促進團隊內部過程改進, 團隊凝聚力的提高, 但是偵查行為卻不利于團隊內部過程改進與團隊凝聚力。此外, Tesluk和Mathieu （1999）對道路維修團隊進行研究發現, 當存在高的工作障礙時, 團隊跨邊界行為有利于團隊凝聚力, 而相反, 當工作障礙較低時, 團隊跨邊界行為卻會降低團隊凝聚力。袁慶宏、張華磊、王震和黃勇（2015）對111個研發團隊的樣本進行分析發現,團隊跨邊界行為與團隊創新績效之間為倒“U”型關系, 這種非線性關系的產生主要是受到團隊反思內在機制的影響。這些研究表明, 團隊跨邊界行為對于團隊的效果也存在一定的消極影響, 需要根據不同的情境進行區分。但Marrone（2010）回顧現有研究指出, 當前研究對于團隊跨邊界行為與團隊有效性關系的邊界條件挖掘非常有限。由此可見,為了更加清晰的揭示團隊跨邊界行為對于團隊的作用效果,未來研究有必要對團隊跨邊界行為與團隊有效性的關系做進一步的確認, 并且挖掘其它的中介機制與邊界條件。

7 團隊跨邊界行為的跨層次研究

隨著研究的深入, 團隊跨邊界行為的研究開始探索不同層次之間的關系與作用, 但當前的研究仍相當有限。盡管從概念上看, 學者們認為, 員工跨邊界行為屬于團隊跨邊界行為的重要組成部分（Marrone, 2010）。在測量上, 團隊跨邊界行為只是員工跨邊界行為的簡單加總或者聚合。但是, 在效果上, 兩者之間存在著明顯的區別, Marrone等（2007）第一次對團隊跨邊界行為與員工跨邊界行為進行連接, 發現員工跨邊界行為會增加員工負荷, 進而帶來不利的影響, 但是團隊跨邊界行為卻可以調節這種不利的影響, 當團隊跨邊界行為較高時, 員工跨邊界行為的所產生的負荷壓力也會隨之降低。該研究結論證明了員工跨邊界行為與團隊跨邊界行為對于員工以及團隊可能存在不同的影響, 同時兩者之間存在著交互影響關系。但遺憾的是,后續研究對于兩者之間的交互作用探索仍缺乏足夠的關注。因此, 團隊跨邊界行為的跨層次影響作用, 仍有待進一步發掘。

8 總結與展望

根據以上對現有研究的梳理與回顧, 本文繪制了圖1所示的整合模型圖。在基礎上, 本文認為, 未來研究可從以下幾個方面進一步對團隊跨邊界行為進行探索。

第一, 團隊跨邊界行為的概念與測量有待完善與統一。Ancona和Caldwell（1988）基于新產品研發團隊的特征提出跨邊界行為的概念, 可能缺乏一般性。不同的團隊或不同成員角色, 由于其任務性質不同, 可能在團隊跨邊界行為的表現上有所區別和偏重。例如, Bettencourt和Brown（2003）以營銷團隊為基礎, 對團隊跨邊界行為有不同的概念界定與維度劃分。Druskat和Wheeler（2003）針對領導的跨邊界行為進行總結, 將領導跨邊界行為劃分為聯絡、搜尋與勸說三種行為。盡管不同學者針對其研究對象與性質的不同開發了不同版本的測量問卷, 但這些問卷的概念與測量重點不同, 缺乏統一性, 一些研究甚至只采用Ancona 和Caldwell（1992）中一個維度來測量團隊跨邊界行為（e.g., Edmondson, 2003）。因此, 未來研究團隊跨邊界行為的概念需要進行進一步凝練, 針對其概念共性提出更具有普適性的概念并開發相應的量表, 使其能夠適應不同任務情景。

第二, 團隊跨邊界行為形成的前置因素仍有待進一步挖掘。團隊跨邊界行為不是一種行為的加總, 而應看成是一種復合的過程（Marrone, 2010）, 因而研究個體層次上員工跨邊界行為的形成機制對揭示團隊跨邊界行為的形成機制有著重要的意義。但現有研究對員工層面的跨邊界行為的形成揭示尤為不足, 未來研究可進一步關注員工跨邊界行為的形成因素。例如, 根據社會資本理論, 網絡中心性較低的個體, 即邊緣個體所擁有的資源越少, 那么是否處于團隊邊緣的個體具有更強的動機通過開展跨邊界行為獲取外部資本來改善網絡位置？因此未來研究可以探討員工網絡中心性與員工跨邊界行為之間的關系。此外, 已有的研究探討了領導、以及員工自身特性等因素對跨邊界行為的影響, 未來研究也可以從同事視角出發, 探討同事怎樣的行為可能觸發員工的跨邊界行為。例如, 同事的排斥行為有可能降低員工對團隊的承諾（Wu, Wei, & Hui,2011）, 進而可能尋求外部支持與幫助, 也可能促進其跨邊界行為的增加。

圖1 整合模型圖

第三, 團隊跨邊界行為的作用效果的中介機制有待進一步探索?，F有研究針對不同的研究對象與研究與組織情境, 從不同的理論視角出發, 研究了團隊跨邊界行為對團隊以及成員的影響作用。其中較多的研究從角色理論出發,認為團隊跨邊界行為需要員工進行內、外工作與角色之間的平衡, 容易使員工產生角色負荷與角色壓力（Bettencourt& Brown, 2003）。另外, 一些研究也從知識管理和資源配置的視角出發, 研究團隊跨邊界行為對創造力與創新的影響, 認為團隊跨邊界行為能夠從團隊外部獲取新的知識與資源, 因而有利于創新或創造力（Andersen & Kragh,2015）。盡管這些理論視角為團隊跨邊界行為的作用機制提供的一定的解釋, 但未來研究仍可繼續挖掘潛在的其他視角以更加全面的認識團隊跨邊界行為的作用效果。例如,根據成就動機理論, 團隊從事團隊跨邊界行為的可以有不同的目的導向, 可能是證明導向, 也可能是學習導向, 不同的團隊導向氛圍下, 團隊跨邊界行為的作用效果可能不同（Gong, Kim, Lee, & Zhu, 2013）。其次, 員工看待團隊跨邊界行為的歸因不同, 其所引致的員工反應也會有所不一樣,不同的員工對團隊跨邊界行為歸因, 也會引起員工不同的行為表現（Johnson, Erez, Kiker, & Motowidlo, 2002）。最后, 情緒是影響行為的重要因素（Ashkanasy & Humphrey,2011）, 團隊跨邊界行為是否會影響團隊情緒的變化（如積極情緒或消極情緒）, 最后影響團隊的績效也值得探討。未來研究也可以從團隊跨邊界行為的動機、歸因或情緒的視角繼續挖掘其中介機制。

第四, 團隊跨邊界行為研究的情境變量仍有待拓展?，F有研究對團隊跨邊界行為作用效果的情境因素檢驗仍顯不足, 未來研究可以從組織文化、團隊構成、任務特征以及員工特質等方面入手研究團隊跨邊界行為的作用的調節因素。例如, 不同的組織文化或氛圍下, 團隊跨邊界行為所產生的效果可能不同, 在創新文化較濃的團隊中, 團隊通過跨邊界行為吸收的外部知識可能很快的被團隊利用轉化為創新, 相反在創新文化較弱的團隊中, 較多的外部異質性知識可能會給團隊內部帶來沖突與內耗, 減少創新。不同任務特征對團隊跨邊界行為的要求也不同, 對于重復性較高, 知識技能與信息要求較低的工作, 團隊跨邊界行為可能會大量浪費員工的時間與精力, 進而降低團隊績效表現。而對于較為復雜、知識技能要求較高的工作任務而言, 團隊跨邊界行為可能會帶來益處。最后, 團隊構成與員工特質也是團隊跨邊界行為作用效果的重要邊界條件。例如, 團隊年齡構成、教育背景構成、男女比例構成, 都有可能使得團隊跨邊界行為產生不同的效果。未來研究可以聚焦于這些潛在的有價值的調節變量, 進一步挖掘團隊跨邊界行為作用的邊界因素。

最后, 團隊跨邊界行為的跨層次影響仍有待進一步拓展。盡管現有研究在團隊與個體層均對跨邊界行為的有效性進行了一定的研究與探討, 但這些研究層次較為單一,缺乏跨層次研究揭示層次之間的作用聯系。未來研究可以檢驗團隊跨邊界行為不同層次間的交互作用。首先, 根據復合構建模型, 員工跨邊界行為是團隊跨邊界行為的重要組成部分, 但又不同于團隊跨邊界行為。團隊跨邊界行為由多種多樣的員工跨邊界行為構成, 因此, 根據團隊構成理論, 團隊內部不同的員工跨邊界行為比例, 會對團隊跨邊界行為的影響效果產生重要的影響作用。例如, 當團隊內偵查行為占比較大, 或協調行為占比較大時, 兩種情況對團隊的作用效果可能存在明顯不同。其次, 現有研究關注了團隊跨邊界行為對員工跨邊界行為的跨層次影響作用（Marrone et al., 2007）, 未來研究也可以從員工層面出發,探索員工跨邊界行為對團隊跨邊界行為作用效果的影響。根據結構洞理論, 處于關鍵網絡位置的員工行為會對團隊產生重要的影響（Lou & Tang, 2013）。因此, 未來研究也可以從關鍵位置（如中心性較高、結構洞位置）、或關鍵員工（如明星員工、高創造力員工等）出發, 探索員工跨邊界行為對團隊跨邊界行為所產生的交互式影響作用。