中國式營銷的五種失誤

施煒

改革開放以來本土企業和中國品牌的營銷實踐和營銷探索，并不總是一帆風順。許多令人扼腕的失誤、波折和坎坷，從另一個角度反映了我國市場營銷從稚嫩走向成熟的過程，并為今天以及未來的營銷樹立了借鑒和反思的路標。

下面論及的種種營銷失誤，種種非理性的營銷模式，都可以從“立場，觀點，方法”三個層面找到內在和深層的原因。從“立場”范疇說，未真正立于顧客利益本位，未真正平等地尊重顧客；從“觀點”范疇說，投機主義盛行以及感性思維方式占上風，同時戰略視野也不夠寬遠，戰略思考缺少深度和系統性；從“方法”范疇說，則是營銷專業能力欠缺，營銷的技術含量較低；不注重細節，不能對顆粒度較小的關鍵環節進行有效控制。需要特別指出的是，利用與顧客的信息不對稱、知識不對稱進行營銷運作，幾乎成了我國某些行業的營銷主流，這不僅使產品和品牌缺乏持久的生命力，也使營銷蒙上了一層道德的陰影。

1.品牌資源的流失

30多年前，當市場經濟初現端倪的時候，我國許多產業已積累了一批影響廣泛、基礎深厚的品牌，如紅燈牌收音機、飛鴿牌自行車、北京牌電視機、上海牌手表等。在物質匱乏的年代，他們帶給當時的消費者許多快樂和滿足，至今仍然留存在許多中年以上人們的記憶中，這些品牌大部分成長于計劃經濟時代，有的甚至源于更為久遠的年代。但可惜的是，他們在改革開放之后反而趨于式微，有的已退出歷史舞臺。

究其原因，首先是觀念上對品牌資源不重視、不珍惜，在實踐中表現為財務上不計算品牌的無形資產；與國外資本合作時，過于天真，缺少品牌保護意識（一些外國企業和擁有國內品牌的本土企業合資后，即把中國品牌雪藏起來，或削弱其影響，抑制其發展）。其次是傳統計劃經濟企業體制、機制以及營銷策略、營銷運作未能順應市場經濟的發展而改變，品牌的生命力、競爭力在新銳品牌面前相形見絀。品牌資源的流失，往往意味著一些具有歷史價值、值得傳承的商業文化的流失。這種損失更加無形，也更加令人痛惜。

近年來，海鷗（手表）、百雀羚（護膚品）等品牌在國內市場上出現了恢復性增長。雖然尚不能與當年的盛況相媲美，但已經顯現出良好的發展態勢。這也證明，基于龐大的懷舊人群并擴展至其他目標人群，激活一些塵封已久的品牌，是大有可為的。

2.“先驅者”和后發者的悲劇

在中國企業和品牌的營銷進程中，從來不乏銳意進取和創新者。他們敏銳地發現并捕捉市場機會，以“第一個吃螃蟹”的勇氣和智慧，開發新產品，表達新訴求，為顧客提供新價值。比較典型的是茶飲料、VCD等行業的故事。但是，一些先驅者由于自身管理、資源、體制、文化諸多方面的原因，未能笑到最后，將率先破局而打開的新市場拱手讓給了跟進者和追隨者，上演了“螳螂捕蟬，黃雀在后”的悲劇?！跋闰尅背闪恕跋攘摇?，而最終的勝者往往是那些綜合實力和管理能力較強，策略清晰準確，介入時機恰到好處的品牌。

由于起點較低、基礎較弱，一些國產品牌（后發模仿者）的價值創新，多屬缺少技術保證和創意源泉的表層應用型或局部邊緣型，有的甚至是花拳繡腿式的泡沫，在深層的、關鍵性的核心價值方面無法與外資領導品牌抗衡。而越是沒有差異化的依托和根基，就越是頻繁地變化“賣點”，常常令人目不暇接。這樣既浪費了資源，也容易使企業產生投機心理和“路徑依賴”；長此以往，競爭能力沒有切實提高，市場也會厭倦。許多國產品牌的市場優勢是懸浮性的，經不起長期考驗和高強度的競爭沖擊。

部分國產品牌由于產品力、品牌力薄弱，銷售主要依賴渠道“推力”，隱含三方面的危機：一是隨著消費者知識程度、理性程度的提高，渠道的影響力會逐漸下降，“推力”的意義將有所減弱。二是渠道集中度呈上升趨勢，“寡頭”型的渠道話語權不斷提高，廠家對下游渠道的“強制力量”和制約力量越來越弱。三是開發、管理既有廣度、又有深度的通路體系，需要自建一支龐大的銷售團隊；當人數多到一定程度、團隊“年齡”超過一定時限時，企業內部的管理成本、難度及復雜性倍增，有時甚至超出了管理能力、資源條件以及企業文化所能適應、容納和輻射的范圍。

在產品無差異的情況下，有些企業以“價格戰”為主要手段，以銷售規模及市場份額為市場運作指向，以至于出現了“經營極限”，“價格戰”使產品價格貼近成本底線，產品的盈利空間極其狹窄（甚至無利可言），企業失去了存在的依托。一些在行業中位置靠后的后發者，也盲目地參與“價格戰”，甚至天真地希望通過“價格戰”把領導者“拉下馬”、改變行業格局。這基本上是自尋死路的做法。

3.傳播的陷阱

上個世紀90年代初，是中國營銷的一個分水嶺。經過10年的醞釀、準備，一些新興品牌在這個時點的前后相繼誕生并爆發。一個重要的背景是中央電視臺等權威媒體介入到市場經濟中來。當時，很少受到商業信息刺激的廣大中國受眾，對廣告的反應極其強烈，因此，簡單的、資源型的傳播可以使品牌迅速占領消費者的心智空間。許多品牌借助大眾傳播一舉成名。但是，也有一些品牌在廣告及傳播方面單兵突進，未形成從產品、品牌到渠道的整體營銷體系以及堅實的競爭能力，因此曇花一現，很快退出市場競爭的舞臺。

就傳播本身而言，一些品牌無清晰、系統的策略，對投入產出關系的考量也缺少理性，巨大的資源投入贏得了“標王”一時的榮耀，卻使自身陷入困境，有的甚至由此而隕落。非理性的、泡沫式的傳播，是20世紀90年代營銷的鮮明印記。

2000年以后，“整合營銷傳播”和“定位”逐漸成為主流傳播模式。國內一些行業領導品牌，傳播的方向性、整體性大大增強。但是，基于大眾傳媒的傳統傳播模式仍然是主流。

疾風暴雨式的“壓強”傳播，“我打你通”、灌輸型的“愚民”策略，以及花樣繁多的各種激活終端的促銷活動，短期內有利于銷售增長和品牌資產增值，但也產生了三方面的后果：首先，銷售嚴重依賴于傳播投入，營銷操作具有粗放型、資源型特色；從長期看，傳播投入的邊際產出呈下降趨勢，銷售增長難以為繼。其次，由于傳播的重心在于銷售促進，加之進入市場的時間較短，品牌屬性、價值及個性在消費者的認知結構及心理空間中積淀不深、積累不厚、位置不牢；許多信息尚未真正轉化為接受者的長期記憶，一些與品牌相關的概念仍處于較為虛浮的狀態。再次，部分品牌的社會美譽度較低，不僅未能體現“社會營銷”和“社會責任”觀念，反而在一定程度上鼓勵、誘發社會公眾普遍不認可的不良消費行為，從長遠看他們不會有什么前途。

4.“狂飆”式營銷的興衰

保健品營銷講究“借勢造勢”，注重“媒體搭配”。成功的保健品企業在宣傳的方式上非常注重“造勢借勢”研究，使企業具備頻繁的“曝光率”。結合各類媒體，把企業的產品和品牌迅速地傳遞給目標人群。以“廣告鋪天蓋地”聞名的“ 三株”就是典型的例子，后來的 “哈藥集團”、“腦白金”把這一特點發揮到了極致，而以招商和促銷為目的的“狂轟濫炸20天”就是這一特點的深化和具體應用。

“保健品”營銷是我國市場營銷的獨特風景，非常具有“中國特色”。不同凡響甚至聳人聽聞的產品概念，密集的傳播，頻繁的促銷，細化的通路結構，龐大的銷售隊伍，復雜的營銷組織，軍事化的運作方式，是這種營銷模式的基本特征。它以消費者及受眾知識程度較低、消費心理不成熟，以及營銷勞動力豐富，報酬低，社會就業競爭異常激烈為前提和背景，以組織動力、組織能量為依托，以強力營銷挖掘市場潛力為邏輯，以短期銷量及利潤最大化為目標，在國內市場尤其是農村市場掀起陣陣狂飚。它來得快，去得也快，潮起潮退，令人炫目。這種營銷模式對“保健品”以外的其他許多行業產生了廣泛而深遠的影響，直至今日仍不時能看到其身影。但總的來說，它所賴以生存的社會環境、市場環境（包括消費者結構、消費者心理等）正在發生重大變化，它自身的內在缺陷——價值的虛妄，概念的浮夸，注定了其未來的命運。不過，盡管它的生命力已開始衰減，但仍會存活較長時間，可以看到，在“互聯網思維”和微商的外表下，這種模式又有死灰復燃的跡象。

5.渠道體系的坍塌

本世紀2000年代之初，國產手機沖破外資強大品牌的重重封鎖，迅速崛起，幾乎占據了整個市場容量的半壁山河，TCL、波導等品牌的市場份額躍居前列。國產手機成功的原因很多，除產品的一些局部創新契合國內消費者的需求，以及產品性價比具有一定優勢外，一個關鍵因素是渠道資源的開發和利用。外資手機品牌由于指導思想、銷售模式以及管理能力等諸多原因，不重視渠道利益，這給了國產手機可乘之機。國產手機通過給予渠道較大的利潤空間，激發渠道的銷售意愿，從而使銷量在較短時間內突飛猛進。但“成也蕭何，敗也蕭何”，部分國產手機品牌由于銷售目標過于激進，急于求成，在產品和品牌的市場拉力不足時，向渠道大量“灌水”（以后患無窮的“價格保護”政策為支持），一旦渠道不能承受其重，商品的低價拋售以及“竄貨”亂流必然出現。加上管理不善、控制不力，最終的結果是渠道利益遭受重大損失，渠道體系徹底坍塌，自身也陷入“滯”（發展停滯）“脹”（庫存難以消化）和巨額虧損的困境，有的甚至退出市場。

渠道體系的坍塌，不僅發生在一些中國品牌身上，外資品牌也有類似的遭遇。曾經在中國市場獨占鰲頭的諾基亞手機，幾乎一夜之間銷聲匿跡，除了智能手機產品滯后之外，一個重要的原因是渠道體系出了問題。諾基亞手機采取“多頭分銷、密集零售、飽和壓貨”的渠道模式和政策，極大地提高了渠道的張力；但這也導致了貨出多門、價格紊亂，整個市場波浪洶涌、無法平息。許多渠道，無法控制利益格局，也無法形成穩定的預期，常常得不到合理的回報，甚至出現虧損。即使沒有產品力方面的原因，其渠道體系的矛盾也會爆發，只不過可能向后推延。因為在其流通價值鏈的棋局上，博弈規則不合理，不能保證相關利益者共贏。

之所以如此，與諾基亞激進的銷售規模及份額目標有關，與其對中國市場過高的期望有關，也與其關注差異化競爭不夠、過于偏重規模競爭的策略有關。這對于我國一些至今仍走在規模導向道路上的消費品企業來說，無疑是個重要警示。規模是必要的，份額是重要的，但份額趕超卻很可能是有害的。在市場份額到達邊界之前，必須要創新產品價值，調整產品結構，變革渠道模式，改變競爭規則。