中國工商銀行財務會計工作

2018年，中國工商銀行財務會計工作緊緊圍繞全行戰略部署，牢固樹立戰略財會、開放財會、專業財會、合規財會理念，立足集團大局，主動應對挑戰，創新工作機制，專注風險管控，夯實基礎工作，全力推動集團發展戰略落地和經營目標實現。

一、全盤統籌兼顧，推動集團盈利格局持續優化

（一）頂層設計和落地見效兩手抓，推動利息凈收入穩步增長。強化政策引導，深入推進量價協調發展。完善預算和考核政策，資產負債兩端引導，有效傳導利差穩定壓力。量的方面，強化日均存款在經營發展中的基礎性地位，引導分行提升存款穩定性和市場競爭力；突出客戶和市場導向，引導分行把握好信貸投放節奏。價的方面，堅持對標同業最佳和一行一策設定目標，控制付息水平；引導相關條線綜合考慮所得稅、增值稅和資本占用，提高資金運作收益；繼續實施存款量價協調考核，加大存款付息率折算力度，引導量價協調發展。強化工具支持，切實推動政策落地生效。將提升一線員工的市場化定價意識和算賬能力作為重要突破口，投產手機MOVA 量價轉換器，更加直觀地展現不同產品的期限、利率、費率等要素對收入的影響，協助業務人員更有針對性的開展營銷，推動量價協調理念在“最后一公里”落地。

（二）主動防控和清收處置同促進，圍繞實質風險有效控制風險成本。嚴格撥備計提政策，前置風險管理關口。立足表內外、境內外全視角，利用新準則實施的契機，分品種、分階段調整撥備計提方式和比例區間，提高潛在風險貸款的信貸成本，進一步前置風險管理關口。完善配套考核政策，強化主動防控意識。明確自2019年起新發生法人不良貸款撥備計提比例不得低于上年不良貸款處置損失率，未達到要求的分行將相應扣減考核利潤，強化對分支機構的壓力傳導。

（三）穩定增長和結構轉化共發力，集團凈收入總量、增量“雙第一”。抓落實，有效傳導經營壓力。制定重點產品、潛力產品、創新抵補產品任務清單并指導分行比照編制，將收入目標與任務清單逐科目、逐產品、逐項目對應。促轉型，收入結構有所優化。大力促進信用卡、第三方支付、人民幣對公結算、個人工銀信使等產品收入增長，全行基礎類收入貢獻占比進一步提升。強溝通，積極應對減收壓力。積極與業務部門以及同業溝通，充分評估資管新政等減收因素的財務影響，為制定科學合理的收入推進策略提供支持。求突破，創新抵補效果明顯。進一步理順部門間重點產品的分賬和協作關系，督導分行明確預算和考核責任，促進業務發展。

（四）統一管理和分類指導相結合，促進各盈利單元提質增效。推進境內分行利潤持續增長。繼續引導利潤貢獻大行發揮盈利穩定器作用，支持重點城市行競爭力提升，加大對重點困難分行的幫扶力度，5 家困難行有2 家脫困、3 家經營逐漸好轉。推進境外及控股機構穩健發展。分類管理穩發展，根據各境外機構所處區域和各子公司所處行業的特點出臺針對性支持政策。全面預算穩貢獻，全面評估資產質量、匯率、母子公司經營、合規風險等因素的財務影響，提升管理的前瞻性，努力穩定盈利貢獻。推進利潤中心創利能力建設。對重點產品線開展專項效益分析，創新增收思路；分部門設定激勵費用掛鉤方案和財務資源配置方案，加大激勵力度，提升利潤貢獻。

二、優化運行機制，強化戰略落地保障能力

（一）完善財務資源配置，有效支持業務發展。資源投入上，堅持戰略引領。加大固定資產投入和經營費用投入，提升預算執行率，加大總量保障。加大ECOS 智慧銀行等科技投入，加大渠道發展投入，加大對環渤海、長三角、珠三角三大經濟發展核心地區投入，加大北、上、深及“5+1”省會城市分行投入，優化投入結構。全年折舊、水電等物化費用同比減少；車船使用費、會議費、業務招待費得到有效控制；業務營銷費同比增加。深入挖潛增效，處置盤活閑置房產，對總行本部戰略性、代表性、創新性大額財務開支項目開展全面、客觀的后評價，為提升費用投入產出效率提供決策支持。配置政策上，優化工作機制。固定資產方面，構建“保障+發展”的資源配置掛鉤機制，在雙線核定項目清單管理的基礎上，實行預算與折舊、機構數量、盈利能力等指標掛鉤，促進資源配置機制化、透明化、可預期。費用資源方面，繼續實施“人力費用+經營費用”“保障+激勵”的配置框架，加強資源投入上下游各環節的統籌管理。授權管理上，平衡收放關系。差異化授權，根據分行經營管理情況設置網點購建、裝修等項目審批權限；適度增加總行財審會、集審會審議事項范圍，收緊境外機構財務授權，調增分行對租賃、行業合作項目的審批權限。人格化授權，擴大重點城市行人格化授權試點范圍，推動構建梯次發展、銜接有序的競爭格局。增加對外捐贈授權額度，協調股東單位調整額度上限，有力推動重點扶貧項目落地。

（二）完善績效考核體系，強化集團戰略傳導。調整完善各維度考評辦法。境內外機構創新實施分類差異化考核，實現戰略精準引導，境內分行分別突出市場地位提升和夯實基礎業務導向；境外機構分別突出效益貢獻與競爭力提升，特色化經營與業務聯動、穩定發展導向，確保國際化4.0戰略落地?？傂胁渴壹袄麧欀行膹娀搫訁f作考核，從橫向板塊、利潤中心與分行、母子公司三方面突出聯動協作考核，推動打破“部門墻”“機構壁”，更好地促進業務協同聯動。綜合化子公司突出行業對標及自身進步考核，強化競爭力提升和風險內控考核，統籌好集團統一管理與子公司差異化經營的關系。加強條線評價辦法統籌，堅持以塊為主、條塊結合，促進分塊考核與條線評價的導向統一。推進“最后一公里”績效考核落地。構建統一、靈活的差異化考評體系，印發《網點績效考核工作指引》，分行可在規定指標范圍內設置符合本行實際的考核指標；提升考核層級至二級分行，保障戰略傳導一致順暢。提供全視角、高效率的數據支持，實現MOVA 對一級（直屬）分行考核和監測指標的全覆蓋，提升網點業績計量精準度；設置標準化模板，自動生成機構季度考核和月度監測情況報告。

三、鞏固財會基礎，促進全行業務經營穩健發展

（一）推動稅收政策落地，強化成本風險管控。加強進項抵扣，細致稅收籌劃，助力集團減負提效。全力推動進項抵扣率工作，推動完成小微企業免稅政策落地；組織全行實施增值稅稅率調整重定價工作，協助境外機構開具居民身份證明，享受跨境預提所得稅優惠；研究分析新個稅法的影響，配合相關部門做好稅收籌劃。強化業務指導，完善體制機制，嚴控境外稅收風險。落實集團BEPS 項目合規申報工作，順利完成工行上年度相關申報工作，指導境外機構妥善進行本地申報，切實履行合規申報義務；加強對預提所得稅、資本弱化等風險的管理，定期通報風險問題，規范重點領域涉稅管理；制定并發布《轉讓定價管理辦法（試行）》及《集團主要關聯交易轉讓定價政策指引》，為集團聯動提供有力支撐。

（二）推進財務平臺信息化建設，全面提升管理水平。打造智能化財務系統。在境內分行投產并全面推廣財務開支共享平臺、差旅費系統、增值稅專票自動認證項目，顯著節約人力成本，將閉環管理和共享經濟的互聯網思維應用到財務管理中，對風險防控、效率提升、財務分析監測均發揮了較好效用。提升MOVA 服務效能。系統實現多點“瘦身”，停用多項無效指標，大幅精簡管理行業績視圖。數據治理取得階段性成效，修正多項高涉指標，完成多項系統間同名指標梳理。系統效能明顯增強，完成從一體機平臺到大數據服務云平臺的遷移，批量處理和數據更新效率大幅提升。推進撥備相關系統開發。提升撥備監測分析水平，做好新金融工具準則下的專業支持工作。探索財務印章管理新模式。順利完成印章管理改革，實現管理有標準、系統有控制、使用有記錄、檢查有手段。

（三）落實重點項目，規范財務基礎管理。組織重點科目掛賬清理，加大力度清理不合理掛賬。啟動合并報表附注編報改革，為全面提高財務報告的編報效率和質量打好基礎。按時保質完成新舊租賃準則銜接轉換工作。完善體制機制，加快推動房地產權屬治理工作，聯合相關部門對全行后勤公司和培訓療養機構進行摸底并草擬改革方案。發布基建項目立項和審查標準化模板，提高基建項目審批效率。

（四）深化綜合整治，促進采購效率效能雙提升。完善采購制度體系。全面落實財政新規和紀檢監察工作會議要求，構建以《集中采購管理規定》為核心，多項管理辦法為主要架構的制度體系。強化供應商管理。完善關鍵環節聯動約束機制，形成供應商入庫、分級、推薦和后評價的閉環管理，“制度空轉”問題管控工作初見成效。強化集團規范管理。對于境內分行，印發指導意見，引導各機構提升管理效能；開展專項自查，強化風險防控；落實分支機構風險管控責任，處理好權力收放關系。對于境外及控股機構，加強業務指導，推動共享總行金融科技類項目集中采購成果，督導各機構遵循決策與操作相分離原則。持續平衡風險與效率。通過壓降單一來源占比、加強公開招標項目和內外部專家管理等措施，強化實質風險管控；加強項目計劃管理、完善溝通機制、持續推進集中采購電商化和信息化建設，全面提高采購效率。