“10億賭局”背后的模式之爭

徐高陽

據報道，雷軍曾于2013年12月在CCTV第十四屆中國經濟年度人物評選頒獎現場對董明珠說，5年之內，如果小米的營業額能夠擊敗格力的話，那么董明珠輸給雷軍1元錢，而董明珠回應稱，要賭就賭10個億。董明珠的霸氣回應在當時引起了一片嘩然，有人敬佩她的自信，也有人看不慣她的自大，隨著時間的推移，這個像是玩笑話的“10億賭局”也漸漸淡出人們的視野。

直至今年3月19日，小米公布了上市以來首份年度報告。這場“賭局”又一次被人津津樂道。小米財報顯示，小米集團2018年全年總收入1749億元，同比增長?52.6%;調整后凈利?86億元，同比增長?59.5%。

據此前格力公布的業績預告，公司2018年預計營收約為2000億元，預計實現凈利潤約260億元。兩家企業的營收相差251億元。由此可見格力的贏面很大，但雷軍在此前表示在等格力的正式財報。

關于這場“賭局”，董明珠在2018年末就已表態，“與雷軍的賭局已經基本勝出，但兩者不具備可比性，格力是實體經濟，而小米是互聯網屬于輕資產?！?/p>

一個是傳統家電行業的佼佼者，一個是移動互聯網風口的弄潮兒，兩家企業在近年來可謂交集頗多，5年之間，小米不僅做手機，還把業務拓展格力的腹地——空調，把未來戰略定為手機和AIOT（人工智能+物聯網）。而格力也開始“搶”小米的飯碗，做起了手機，還開始向新能源汽車、半導體等領域延伸。輸贏尚難定論，這場新老的較量，可以看做一場模式之爭，在未來誰將走得更遠？

營收與增速

與媒體對“10億賭局”的妖魔化報道所不同的是，雖然兩家企業分屬不同的行業，卻都在盡自己最大的努力去做到最好。格力和小米在過去5年的業績更是突飛猛進，一日千里。

5年里，小米的營業額已經增長了3倍，在體量上也達到了互聯網巨頭的級別。手機出貨量更是突破了1億部。不斷地拓展自己的生態鏈，在專注小米手機的同時，不斷拓展業務，隨著小愛音響、小米空氣凈化器、米家智能門鎖等多元產品的面世，小米已經在建造自己的米家生態鏈帝國。

格力空調在董明珠的領導下，不在僅僅滿足于單一的電器產業，更是不斷地涉足新能源汽車，打造自己的格力手機，進軍芯片領域，在不同的領域不斷試錯，尋找下一個贏利點，雖然結果不盡如人意，但是這種不斷突破自我的勇氣絕對給傳統制造業帶來了青春活力。

2013年小米營收為316億元，格力營收為1200億元。以此營收規模為出發點，5年時間過去，小米營收增長了1388億元，格力僅僅增長了600億元。雖然就2018年的營業額來看，格力仍然高于小米，但小米的營收在5年之內的確表現出了強勁的增速，增長速度小米“秒殺”格力。

從主營業務構成來看，雖然兩家主業都較為清晰（小米是智能手機，格力則是空調），但也都在培育新的增長動能。其中小米IOT（物聯網）產品逐漸貢獻更多利潤，成為小米的兩大未來戰略之一。格力短期內仍然無法脫離空調主業，其培育的智能裝備業務等還需要一段時間才能開花結果。

此外，小米的國際化步伐明顯快于格力，這主要歸功于其手機業務。2018年，小米的國際市場收入為700億元，同比增長118.1%，占總收入比率由2017年的28%提升至40.1%。

董明珠的“全員銷售”

如今的空調市場競爭壓力非常的大，去年空調的銷售率不管是在國內還是國外都出現了一定程度的下降。而被稱為“銷售女王”的董明珠也為了沖刺業績而要求“全員銷售”，并且制定了一定的銷售指標和考核標準。

面對外界的質疑，格力回應并沒有考核任務，只是為了激勵大家。但這仍然讓很多的員工感到十分為難，你說賣得好吧，那也就算了，如果賣得不好，即使沒有考核任務，員工也會擔心自己的表現是不是會讓上級感到不滿，在這種情況下導致了很多員工只能自己掏錢買自己消化。

據了解，這一種銷售模式已經不是格力第一次使用了，之前格力的手機研發出來時，董明珠就要求公司的所有員工都要使用格力的手機，而這就導致了格力的手機還沒有真正銷售，便有人在二手交易平臺上看到了低價售出的格力手機，這讓格力的手機還沒有面世就讓廣大消費者對格力手機有了不好的印象了。最終使得至今格力的手機也沒有真正成功地對市場銷售，而這種銷售模式的結果都是不了了之的。

“全員銷售”模式的再次啟用在外界看來傷害了渠道的利益、影響了公司的凝聚力。在這種情況下，兩種結果都對格力有著不利的影響。但從結果來看，確實讓格力的銷售在短時間內迎來了一波小高潮，這也讓外界猜測是不是因為董明珠為了贏和小米雷軍10億的賭，而想辦法沖刺2000億元的銷量才做出的“自救”行為。

如今，董明珠在會議中又定下了一個“小目標”，要在2023年做出6000億元的銷量，要實現這個目標的話，接下來5年格力的年增長率必須達到25%以上才可以。未來格力的模式會有什么變化唯有拭目以待。

雷軍的“去扁平化”

日前，小米集團組織部下發正式文件，宣布新一輪組織架構調整。這是小米繼去年9月成立集團組織部、參謀部以來，規模最大的一次組織架構調整，也是繼2018年9月、12月，2019年1月，小米香港上市后短短7個月內的第四次組織調整。

在2月26日最新的一次調整中，小米加速推動了AIoT戰略落地，新設了人工智能部、大數據部、云平臺部，且均直接向CEO匯報。除了一如既往地貫徹“提拔年輕人”之外，小米毅然決然地摒棄了“扁平化”，而走上了“科層式”的軌道。

據報道，在一份層級計劃中，小米專員級別為13級左右，經理為16級到17級左右，總監為19級到20級，副總裁為22級。有小米員工表示目前上班要打卡，而且在今年春節后考勤尤其嚴格，部門也設有KPI。這也就意味著，小米正在告別扁平化管理，轉而邁向傳統的層級化管理。

按照雷軍2013年在互聯網沙龍上的演講，在核心創始人組成的頂層，雷軍自己的第一定位是首席產品經理，他有八成時間是參加各種產品會，雷軍在這些產品會議中和一線產品經理、工程師共同決定了小米產品的各種細節。

扁平化管理曾是小米引以為傲的公司制度，同工程師文化一起，成為雷軍經常稱道的兩件事。雷軍曾經表示，小米除必要高管外，大家都是工程師，沒有中層。正是這種扁平化的管理模式造就了一家頗具市場競爭力和行業影響力的公司。而小米此次推倒扁平化，轉而學習自己曾經“看不上”的科層式管理，原因在哪？

業績大幅下滑，恐怕是罪魁禍首。根據IDC中國市場數據，小米?2018年四季度出貨量同比降低了?34.9%，比公開承認銷量下跌的蘋果還要觸目驚心;而華為則同比增長了23.3%。

上市后的小米，從業績表現來看，戰斗力和執行力遠不如“軍事化”管理的華為。雷軍顯然已經開始認識到這一點。

不管兩種管理模式的利弊如何，至少我們看到了雷軍一直帶領著小米積極地改變，以適應當前。這可能也是“10億賭局”所帶來的一個好的影響。

互補與共贏

總的來看，雖然兩人的“賭局”是圍繞經營模式而展開的，但是，在實際操作中，誰也沒有排斥對方的模式，沒有否定對方模式的作用，而是積極主動地融入到對方模式之中，充分運用和借助對方模式的優勢，彌補自身模式的不足，拉長自身模式的短板。

事實也是，在互聯網飛速發展的今天，如果否認互聯網給企業生產經營帶來的機會與挑戰，不積極融入到互聯網之中，是很難在市場競爭中取得優勢的。即便已有的地位很高、優勢很大，很快也會被其他企業超過。從這個角度來講，實體企業必須積極運用互聯網技術，發揮互聯網在企業生產經營中的優勢。

反過來，利用互聯網獲得快速發展優勢的企業，也不能因為擁有很高的互聯網技術和平臺，就看不起實體企業，就認為實體企業要被淘汰?；ヂ摼W企業能夠生存下去，尤其是互聯網平臺，能否永遠得到消費者的支持和認可，最根本的還是要有實體企業。

所以，“10億賭局”的輸贏已經沒有太大意義。真正需要重視的，就是互聯網與實體企業如何才能更加有效地融合，更好地讓實體企業使用互聯網技術，而讓互聯網企業更多的依靠和支持實體企業?；ヂ摼W平臺和實體企業，應當是相互支撐、相互依靠、相互促進的兩種載體、兩大群體，彼此之間可以競爭也可以配合。小米模式不是最完美的，格力模式也是存在一定問題的。如果兩者結合起來，就有可能做到更好。

“10億賭局”無關輸贏但卻關乎中國經濟變局。董明珠和雷軍都是值得尊敬的中國企業家，他們代表的是中國企業不斷突破邊界，實現自我升級的變革力量。如果有越來越多這樣的“賭局”出現，對于中國經濟而言是件好事。

（責任編輯?莊雙博）