六大建議

中國的家族企業或者私有企業這種概念是1980年才重新興起的，所以大多數的中國家族企業，其實現在都處于從第一代到第二代轉移的過程，很少有超過三代的企業傳承。

而那些真正生存超過100年的公司，既能夠吸取中西方文化精髓，同時又能夠解決很多中國家族企業不能解決的結構性問題，這種思維方式是非常重要的。

那么，對于中國的家族企業傳承需要注意解決哪些問題呢？

一、家業治理

一個家族企業的百年傳承離不開經過科學設計的家族治理結構，以保持家族和企業兩個系統的平衡。

家族企業的治理結構一般分為3個階段：業主型治理階段、混合治理階段和現代治理階段。在業主型治理階段，企業的特征是企業所有權與控制權為創始人所有，家族內部問題通過內部溝通解決；在混合治理階段，企業特征類似于業主型治理階段，但是在此階段企業日常運營已基本實現了職業化管理，且參與企業治理的家族成員增加，企業治理問題較第一階段復雜化；在現代治理階段，家族企業已完全實現了職業化管理，同時企業股權的社會化程度已達到較高水平。

鑒于此，我們給出如下家族企業治理結構設計建議。首先，設立家族理事會，家族理事會是家族的實際權力也是最高決策機構，負責處理家族日常事務、制定家族重大發展策略等。當家族規模不斷壯大，可考慮邀請專業人士參與會議。家族理事會其下分設家族議會、家族投資中心以及家族委員會3個從屬機構，家族議會除討論家族重大事項決策外，可組織家族成員學習家族精神、家族價值觀以及家族歷史等，在成為權力平臺的同時搭建一個家族成員情感溝通平臺。家族投資中心主要負責家族業務外投資，逐步促成家企財產分離。未來可考慮引入家族企業治理載體——家族信托，實現家企財產的風險隔離。家族的可持續發展一方面在于企業本身，另一方面還在于家族企業后代的良好成長。家族教育委員會主要專注于后代成長發展，未來可考慮邀請教育專家對家族后代成員進行引導評估，針對家族財富管理、企業治理、財務規劃等問題組織家族培訓班。隨家族規模和家族企業發展變化，家族治理機構也會不斷發展完善。

二、建立家族憲章和家族文化

《顏氏家訓》《溫公家范》等都是古代家訓的經典，對當代人依舊有著深遠影響，如“習閑成懶，習懶成并”“施而不奢，儉而不吝”等。家族憲章和家族文化的嵌入，可以從制度、精神上約束家族成員行為，最終使家族實現財富和精神的永續傳承。

家族企業的治理除需要顯性契約（《公司法》、《勞動法》等）外，同時也需要隱性契約以培養家族成員之間的合作文化、家族認同、決策能力等，鞏固家族團結，保持家族企業的可持續發展能力，其具體表現形式即家族憲章。

家族憲章一般包含序言、使命宣言、家族核心價值觀、家族歷史、家族企業治理機制等。

歐尚集團背后的穆里耶茲家族成員從路易· 穆里耶茲的11名子女，到如今的500名家族成員，家族治理依舊有序，即是依靠于樹立家族統一核心價值觀，家族成員認同家族利益永遠大于個人利益，維護家族和諧。同時依附于成熟的家族治理結構（家族聯合會即家族議會、家族顧問委員會、家族私有基金）。中國擁有百年歷史的李錦記家族同樣借助于嚴格的家族憲法和合理的家族治理結構（家族議會、家族慈善基金會、家族辦公室、學習發展中心等）實現了家族的四代傳承。

國瓷永豐源的第五代繼承人劉權輝深受父親影響，堅持“三戒一律”（三戒：不貪小便宜、不做違法的事、不把仇恨留給下一代；一律：自己能為別人做的事多做），不失為家族價值觀傳承的體現?！皣袊?，家有家規”，擬定家族憲法，搭建合理的家族治理結構，劃清家族和企業界限，同時讓第六代、第七代等未來繼承人能更深入地了解家族歷史，形成統一價值觀，并有條件地分配家族企業所有權、傳承家族財富使其保持緊迫感，最終實現家族和家族企業的永續傳承。

同時，要延續家風，關注構建家族教育體系

教育一般分為4個層面，學校教育、家庭教育、社會教育以及自我教育。于一個家族而言，家庭教育作為整個教育系統的一部分，是教育的起點和基點?！洞髮W》中提到“一家仁，一國興仁；一家讓，一國興讓”，我國應當充分發揮家族教育實用價值同學校、社會以及自我教育的融會貫通。家庭教育包括子女價值觀的樹立，人格、體魄的培養，專業素養的培育等。

首先，最基本的便是子女價值觀的樹立。子女價值觀樹立的標桿和準則即是一個家庭乃至一個家族的家風。習近平同志指出：“家風是一個家庭的精神內核，也是一個社會的價值縮影”?！爸信d第一名臣”曾國藩“以德治家”名聞古今，一度寫下330多封家書，以“八字訣”（書、蔬、魚、豬、早、掃、考、寶）為家居之法，一生身體力行教導后代曾氏耕讀家風，認為“商賈之家，勤儉者能延三四代；耕讀之家，謹樸者能延五六代； 孝友之家，則可以綿延十代八代”。其次，是后代人格、體魄的培養。人格是內在自我的真實展現，需要多樣的文化（如文學等）充實其內生力量；而體魄，顧名思義，相對于人格，體魄即是外在力量的表現。最后，是專業素養的培育。其中不僅包含家族企業相關素質的培育，如家族及家族企業歷史教育、家族企業管理等，還包含子女生存于經濟社會其法律意識、財商思維的培育等。

人要“嘴尚、心靜、形慢”，歙縣老胡開文墨廠的周美洪提到，無論是周美洪、周健還是歙縣老胡開文墨廠的匠人們，都讓到訪者感到一絲平靜，處于和諧的氛圍之中。就如同月暈而風、礎潤而雨一樣，我們在日常生活中的舉止、言語、動作或者是整個一家所呈現的風貌，就是這個家庭氣象的外在表現?！白焐?、心靜、形慢”正是在周美洪帶領的周氏家族中長期形成的一種家風、為我們呈現的周家風貌，它潛在影響著周氏家族的每一個人。周氏家族現已傳承至第三代，對第四代的培養已提上家族日程。在延續這樣一種和諧家風、關注后代人格培養的同時，關注后代專業素養的培育，為未來財富傳承抑或后代自身未來發展做好充分準備。

三、風險隔離：家企防火墻的設立

企業資產和個人資產如何隔離，是家族企業普遍面臨的一個問題。誠然，這和目前國內的稅務制度密切相關。

改革開放40周年，我國創一代已開始普遍面臨企業傳承問題，由一代向二代過渡?！?017中國私人財富報告》調研數據顯示，約60%的受訪高凈值人士認為家族財富的保障和傳承是其主要需求。

設立家企防火墻，進行家企風險隔離，是一個家族企業存續的必要條件。李嘉誠說：“當我在航海之前，我首先要考慮10號風球如果來臨，我的船該怎么辦？”但作為家族企業，上需考慮老人贍養問題，下需考慮孫輩未來成長教育問題，家企混同可能會面臨稅務風險、股權結構問題引起的風險、債務糾紛引發的風險等。鑒于此，建議引入現代的財富傳承機制，構建家企風險隔離體系，如家族信托、保險金信托等；

在一定的稅務成本范圍內，可以考慮利用現代機制如家族信托、家族基金以及家族辦公室等方式在做好風險隔離的基礎上完善財富傳承規劃。畢竟，據招商銀行和貝恩公司發布的《2017年中國私人財富報告》相關內容顯示：在2009年及2011年的調研中，“創造更多財富”均高居中國高凈值人群的財富目標首位。2013年，隨著高凈值人士初步完成辛苦打拼事業的奮斗期，他們愈發看重如何更好地保障自己和家人今后的生活，“保證財富安全”首次躍升為首要財富目標，同時“財富傳承”的重要性日益增強。近年來，“保證財富安全”“財富傳承”和“子女教育”一直作為高凈值人群最關注的財富目標，“創造更多財富”則被擠出前3位。同時，隨著財富原始積累和快速增長的階段性目標達成，更多的財富對其生活的邊際效益提升有限。隨著全球政治、經濟環境的不確定性日漸上升，他們逐步意識到財富管理的根本目的，是能夠抵御經濟下行和市場周期所帶來的各種不可控的風險，保障財富安全并完成代際傳承，進而實現長久、穩定的家業繁榮。

四、激勵機制：動態的股權激勵制度

中國股權激勵制度最早可追溯到兩百多年前晉商的身股制，員工可持有股份，但是僅可以分紅，股東貢獻的貨幣資本，而員工貢獻的是人力資本，無投票權、轉讓權和繼承權。作為技術導向型公司，員工利益同公司利益的一致性至關重要，人才的流失將帶來重大損失。

股權激勵模式有股票期權、股票增值權、業績股票激勵等多種模式，可根據公司本身性質的不同（如上市公司和非上市公司）以及公司發展的生命軌跡，應順應公司變化，采用不同的股權激勵制度。以華為為例，華為在創業期為解決公司市場拓展等方面的資金需求，實行內部融資，員工薪酬除工資和獎金外還有股票分紅，股票一般使用員工年度獎金購買，降低了現金流風險；2000年網絡經濟泡沫時期，華為開始實施“虛擬股票”，受激勵對象享有分紅權和股價升值權，但沒有所有權和表決權，不可轉讓或出售，若離開公司則自動失效，維護了公司管理層對華為的控制權；“非典”時期，華為再次受挫，為安撫穩定員工隊伍，華為實行了三年期鎖定配股，三年內離開公司則所配股票作廢；2008年金融危機爆發，華為推出飽和配股制，依級別匹配持股量；2013年后，符合條件的老員工提前退休，持股不變，使得公司新員工利益分紅受限，壓制了新員工的積極性，因此華為推出虛擬股權+時間單位計劃（TUP），使公司員工激勵從“普遍激勵”向“重點激勵”轉變。

在晉商“東掌制”治理結構下的收入體系中，最為矚目的則是身股制，即掌柜和資深的伙計不需出資金，而是以辛勤勞動、管理才能、卓越才識等人力資本入股，能夠和銀股一樣，參與分紅。而分配到的頂身股數量則根據員工在票號中的工作年限以及工作期間的業績來衡量，和現代企業的技術入股等“無形資本”入股有異曲同工之妙。但從嚴格的意義上來講，身股實質是一種勞動力分享利潤的分紅權，是在兩權分離的經營模式下，通過允許經營者與出資者共同分享利潤的方式，達到有效地激勵與約束經營者的一種制度選擇。這也正是身股制度的巧妙之處，即便在“東掌制”下，存在因委托代理關系導致的委托人和代理人之間的信息不對稱，但身股制度的設計將有可能產生的逆向選擇和道德風險內化成內部成本，使得二者目標一致。這樣在理性人的情況下，無論是財東還是掌柜都是追求自身利益最大化的，自然就達到了最優激勵，也避免了因掌柜貪污腐敗、故意經營不善而導致票號出現巨大損失的情形。

但身股和現代企業的股份差別也很明顯，身股并不具備股份制的一些基本特征，不是一種真正意義上的股份。首先，身股所占股份并不是實際的資本，而只是一種享有分紅的權利。票號的實際所有權仍歸屬于出資人，即財東。其次，身股不具有流動性，也不能像其他財產被子女繼承。頂身股者可享有分紅權利（包括死后獲得故股），但不能像實物財產一樣變賣和傳承。所謂身股，即票號對頂身股者才能的一種獎賞，頂身股者離世或者離開票號，這隨之附庸的身股權利也將消失。最后，票號的風險損失皆由財務投資者即財東承擔，頂身股者享受盈利時的分紅，卻不承擔虧損時的損失，也正是“東掌制”“分贏不分虧”的特點，使得“東掌制”的身股制度有其固有缺點。

經營者的身股本身就是根據勞動時間長短和貢獻程度所折算，是一種主觀的定價方式。在財東和掌柜的長期博弈中，大多票號在初期都是以銀六身四或者銀五身五的比例進行利潤分配，能最大限度地調動票號人員經營業務的干勁兒。但是票號的持續經營會讓更多的員工擁有頂身股，相對而言，在財東銀股數目不變的情況下，所占份額就會被逐漸稀釋。而“東掌制”“分贏不分虧”的特點使得財東和掌柜二者之間風險和收益的比例不再對等，原本博弈的平衡就會被打破，身股制度的激勵和約束作用將被弱化。而掌柜在票號中享有的無上權利也將會給財東的實際控制權帶來威脅。

五、職業經理人的晉商借鑒

事實上，晉商票號在選擇職業經理人掌柜時是從對入號學徒的嚴格篩選開始的，主要特點有三。

首先，本地人策略的集體懲戒功能。票號員工都是同鄉人，這種地緣限制使得進入票號的學徒也必須是當地人，不僅是為了加強對學徒的了解，更是給學徒一種聲譽約束，即因自身道德問題被開除的學徒，在這個彼此信息互通的地方將不會再被其他票號所接納。一般情況下，票號員工，尤其是大掌柜是不會為了一點私利而冒這么大的聲譽風險的。在明清時期，很多百姓會把自己和家族的聲譽看得比自身性命還要重要。這種聲譽約束，也就是“集體懲戒”功能。其實，集體懲戒功能的另外一層含義則是如果某一地區出現問題學徒或問題員工較多，則這一地區人的整體聲譽將整體下降，久而久之，便會造成對這個地區的偏見。

其次，重托制的規避道德風險功能。除了當地人的要求以外，要想進入票號還需要當地有名望或者有財力的人用自己的名譽作擔保，并且愿意承擔連帶責任。而且凡在票號一天，就需要有擔保人。如果擔保人不幸辭世或者失去承擔相應責任的能力時，被擔保人要么離開票號，要么另外尋找一名新的擔保人。正是這種擔保人的重托制，從使學徒在進入票號之后便不會無所顧忌。即便出現賬目作假、挪用票號資金等情況，也會有擔保人賠償相應損失而不會給票號造成太大影響。因此，這種體制會在很大程度上降低上述風險。一般而言，找到滿足上述條件且又愿意擔保的人很難，主要有兩個渠道：一是通過親友推薦，且親友和票號有利益關系，此時整個家族及家產自然成為擔保條件，但財東是不能做自家票號擔保人的；二是通過頂身股較多的同鄉推薦。

最后，長時間的嚴格篩選機制策略。在成為總號經理之前，至少要經歷學徒、伙友和分號經理3個階段。在第一階段的學徒時期，票號都會委任有資歷、頂身股多的老員工，對新進學徒進行“傳幫帶”，主要內容有業務和技能學習以及職業道德訓練等，時間約在3年左右，類似于當下金融機構招聘的管培生。經過嚴格考察后的學徒就可成為伙友，即第二階段，至少要再經歷7年左右時間的鍛煉，才有機會往上晉升為分號掌柜。在伙友階段，表現較好的不僅可以獲得薪金，還能有分得頂身股的機會。而分號經理想要晉升總號經理，則是萬里挑一的事情。據統計，票號總經理年齡在40～60歲的人數占票號總經理人數的75%以上。當然，也有從外部招聘掌柜的可能，但同樣必須滿足同鄉人的地緣條件和第三方擔保條件。

事實上，在票號選擇掌柜的不同階段，票號給予員工的激勵方式也不同，如在第一階段以吃穿用的薪金即工資為主，第二階段則是除基本工資外，還有股權或其他社會資本激勵，票號一般都會給在外地經營的分號經理在當地買一個官職，以便他們建立并優化自己的社交網絡，如日升昌的雷履泰在北京任分號經理時，就經常結交一些權貴，構建自己的交際圈。在由分號經理晉升至總號經理的第三階段，物質激勵、股權資本和社會資本等對總號經理而言均已達到頂峰，如總號經理的頂身股基本不超過1股，此時，票號則通過情感激勵即所謂的心理所有權激勵總號經理，就是在一定程度上讓票號總經理認為票號是自己的。

六、風險防范

第一，企業控制權風險。尤其作為上市乃至未來將要在主板上市的企業，要謹防被資本進行反轉控制的風險，因為我們有時無法甄別部分股東的最終實際控制人，而市場中家族企業或創業企業被資本控制的案例也比比皆是，如易到的周航等。應對措施則是企業控制權的契約安排，如馬云的超級董事會和京東的AB股權策略等。

第二，實際控制人風險。家庭和睦和基業長青乃至長命百歲是每個人的理想和愿望。但如果家庭成員出現某些不協調的音符，將定會對家族企業的實際控制人地位帶來負面影響。應對措施則是利用制度或機制約束家族成員的股權轉讓，如借鑒盛宣懷家族愚齋義莊中的相關機制約束，限制股權必須在家族成員之間轉讓等。

第三，家族受益人風險。一是從家族層面引入家族基金、家族信托或家族委員會等現代化傳承機制，在做好三代乃至未來受益人安排的同時，還可防范企業控制權篡奪和實際控制人被替代等多重風險；二是借鑒李鴻章家族的五代傳承架構，將所有家族成員及想安排受益但尚未出生的子孫均考慮到股權分配方案中去；三是家族成員個人也可考慮設立專屬于自己“小家”的家族信托，通過相應的機制設計，完全可以保護其“小家”的家族成員利益。