市縣級媒體不同“身份”人員的差異化管理探析

郭磊

摘 要：在移動優先的融媒體時代，傳統媒體受到前所未有的沖擊，昔日的輝煌早已不再。隨著報紙電視的融合、轉型速度加快，與之相適應的體制機制改革也提上了日程。由于幾乎所有的媒體都存在大量的編外聘用人員，這些聘用人員也幾乎都是媒體的中堅力量，至少是有益的補充，所以，提到體制機制改革，也要認真思考對聘用人員的管理模式，把其統籌到在編職工的管理中。西部市縣一級媒體大多以全額撥款為主，雖然不可能做到真正意義上的同工同酬，但也要通過制定相應的管理辦法，最大程度縮小與在編職工的待遇差距，激發大家的創造力，“為有源頭活水來”。

一、西部市縣級媒體（電視臺）聘用人員的管理運行模式

筆者作為西部市級媒體從業人員，根據本地情況可以做一些歸納：通常來說媒體（電視臺）聘用人員包含兩大類，即彌補事業發展不足招聘的人員和參加市場經營的聘用人員，前者包含采編類聘用人員和非節目部門聘用人員，采編類又分為部門聘（欄目聘）和臺聘兩種，通常來說，電視臺的聘用人員的情況包含以下幾種類型：

（一）部門聘用人員。由部門（欄目）獨立聘用并根據部門收入情況、工作量來確定基本待遇。

（二）臺聘人員。由臺里根據事業發展需要統籌聘用，并按照一定的等級、要求來確定其待遇。

（三）公司招聘的經營性人員。主要是參加臺屬公司的市場運營，除了基本工資外，公司會根據其相關業績給予相應的報酬。

此外，就臺屬公司的運營來說，招聘來的人員主要與經營效益掛鉤，有的有創收任務，有業務提成；不僅如此，臺屬公司還通過與創收掛鉤的方式讓聘用人員承包經營生活服務類電視節目，以分成的方式來運營欄目，承包人則無工資保證，自負盈虧。當然最終薪酬情況還要與工作效率掛鉤，如果創收情況不理想則收入低，反之亦然。

二、全額撥款事業單位媒體亟待解決機制體制問題

目前，全國很多縣級媒體已經實現了“融合”，這里的融合主要指電視與報紙、網站的機構合并，雖然硬件合了，人也合了，然而，很多地方尤其是西部縣級媒體，并未真正在思想理念、思維模式、運行方式等方面實現融合，至少與上級要求是有明顯差距的。有的部門雖然合了，但仍然是各干各的事，一專多能還停留在匯報材料上；有的縣級融媒體中心的中央廚房大屏所起的作用往往是為了“參觀”，沒人來看的時候，干脆就把它關了。原因是，記者的采訪、調度仍然是按部就班，縣級融媒體的移動播發平臺少，影響力小，有的公眾號的文章點擊量通常就是幾十、幾百人看，偶爾有突發熱點新聞可以達到幾千上萬，影響力堪稱“慘淡”，運營人員不管什么內容，比如時政新聞，仍然按照電視中播出的順序全部照搬到公眾號上，其結果可想而知。

究其原因，主要就是歷史欠賬多，體制機制跟不上。欠賬多是指長期以來各類硬件投入少，人才引進乏力，人員綜合素質普遍存在短板，這是先天因素。為什么這樣說？對西部市縣一級媒體而言，基本上是全額撥款的事業單位，長期以來進人的渠道是非常不合理的，大多是逢進必考，而考的內容和方式基本上是按照公務員考試那一套來弄，于是想要的人進不來，進來的人“問題”太多，而且一旦進入體制內很多人不好用但不得不用，人進來不容易，“走人”更難。

機制體制存在的問題主要包括幾個方面：

（一）在編職工除了財政工資，基本不能領其他工資外收入，容易陷入干多干少一個樣，干好干壞一個樣。于是，就算媒體融合了，要讓職工更好地“一次采集、多次生成、多元傳播、移動優先”，往往只是“紙上談兵”，無非只是增加了幾個公眾號，幾個微博、抖音、APP新媒體平臺而已，至于影響力如何則是另外一回事，由于很難通過激勵獎懲機制去提升職工積極性，這樣的結果是必然的，這樣的轉型也是問題多多的。

（二）臺聘職工的管理相對靈活一些，但是，對西部市縣一級媒體而言，則存在“致命”短板，首先，縣級媒體如果沒有財政資金保障，只靠經營收入是養不起多少聘用人員的，即便聘用了幾個也是待遇留不住人。市州一級聘用的人員更多，有的達幾十上百人，每年要花幾百萬來“養人”，但在當前傳統媒體廣告收入“斷崖式下滑”的情況下，維持“養人”成本普遍難上加難，已經進入新一輪大幅裁減臺聘人員的高潮。

（三）在編職工受限于領工資外收入，臺聘人員待遇又難以“水漲船高”，導致的結果就是職工干事創業的激情減少，工作效率下降，融媒體發展道路坎坷，經不起市場的折騰，傳播力、影響力必然會呈現下降趨勢。

三、全額撥款事業單位媒體在融媒體時代的“突圍”方向探析

目前，為了在融媒體時代宣傳、經營不落后、不掉隊，西部市縣級媒體究竟該怎么辦？

在西部廣大的縣市級媒體中，大多還是全額撥款單位，而且應該還會持續很長時間，比如貴州省下屬的9個市州級媒體中只有少數兩三個屬于差額撥款單位。而88個縣級融媒體中心則更是“清一色”的吃財政飯。所以，有人說全額撥款的媒體普遍存在的問題就是機制體制不夠靈活，運行方式有待進一步完善。其實，說白了就是既然是吃財政飯，就要按照規矩辦，不能國家給你“兜底”了，你還要“肥肉上添膘”，你干的工作就是新聞采編，給你定標準、定級了，給你發放績效、目標考核獎了，為什么還要“另外”給費用呢？的確，這種說法是在理的，但是，可能這種說法也忽略了一個問題，就是生產精神文化產品的媒體，其產品不能按照普通計件產品來看待，管理模式也是應該有所區別對待。

基于以上考慮，筆者借鑒一些縣級融媒體中心的做法，覺得全額撥款單位是可以在一些運行機制上做一些設計和突破的，只要在不違背原則、有一定量上的限制的基礎上，有爭取各地“深改辦”支持和實施的可能性。

對在編、聘用職工實施部分績效工資的合理“流動”。如果聘用職工與在編職工實現了同工同酬，在相對公平的情況下，就可以把績效工資拿出來統籌考核，具體考核方式如何實施呢？比如，把在編職工的績效工資部門每人每月拿出1000元放入績效的盤子中，同樣再把聘用人員的工資中核定相應的1000元也納入績效的盤子中，其任務分解及績效考核方法如下：

每月基本任務為1000分，完不成1000分則扣除1000元績效工資；超1000分的其當月績效工資計算方法為：績效工資總額÷完成分值總額=當月分值系數；個人績效=個人完成分值×當月分值系數；

在運行中，采編人員所有的工作全部進行量化，由于作為媒體來說，雖然要求事業和產業要分開，但在實際運營中，產業的發展實際上離不開媒體的宣傳功能，離不開采編人員的參與，畢竟媒體產業是一種生產特殊產品并以此獲取收益的行業，不能等同于一般的企業。所以，為了促進良性循環，只要是通過節目實現的創收，媒體所屬公司可以按照一定的比列核算部分資金納入績效的總盤子，這樣就增大了績效工資的可分配金額，進一步提升采編人員的工作積極性。

當然，目前，一些全額撥款的媒體仍然不能讓在編和臺聘人員的績效工資進行相互流動，在這種情況下，媒體能做的其實就只能實施差異化管理，即讓在編職工獨立考核，把績效和目標考核獎拿出來在在編職工中進行流動。而臺聘職工也同樣核定相應的績效工資，拿出來在聘用職工中進行流動。至于公司經營創收注入到績效總盤子的績效資金，可以按照國有企業項目管理制的模式來解決增量能不能注入的問題。

參考文獻

現代傳播：《中國縣級融媒體中心改革發展報告》 作者：陳國權