填補領導力空白：培養有力追隨者

達倫·達爾徹

教授，博士，2008年被英國項目管理協會（APM）評為“項目管理十大影響力人物” 之一，英國國家項目管理中心創始人、主任，兩本管理類雜志主編，《項目管理國際期刊》（PM World Journal）專欄作者，《APM知識體系》學術顧問，英國首個項目管理博士學位的設計者。

領導力越來越被視為一種基本的生活技能，一種指導個人、團隊、組織甚至國家走向更美好未來，以及提高地位或改善結果的實際能力。但是，根據羅柏特·凱利的研究，組織成功的原因只有20%與領導者有關，在實踐中80%的功勞應該歸于追隨者。凱斯·格林特（Keith Grint）綜合分析了多位成功的領導者，他的研究表明，令成功領導者脫穎而出的是支持并為他們“擋箭”的追隨者。但是，目前追隨者的重要性并未得到重視，關于追隨力的研究遠遠滯后于領導力。

何為追隨者

在《追隨力：追隨者如何創造變化并改變領導者》（Followership： How Followers Are Creating Change and Changing Leaders）一書中，芭芭拉·凱勒曼（Barbara Kellerman）把“追隨者”定義為：比上級擁有更少的權力、權威和影響力，通常（但并非總是）服從上級的下屬。根據參與水平的不同，追隨者可分為以下5種：

◆孤立者（Isolates）。完全孤立和不感興趣的人，他們保持低調，很少對領導做出回應，憎恨上級的干涉，通過缺席來強化他們的這一特征。

◆旁觀者（Bystanders）。被動追隨，幾乎不參與，任由事情發展，接受上級的指導與控制。

◆參與者（Participants）。認同組織的愿景，通過努力付出來關心組織、支持領導者。

◆積極分子（Activists）。熱心、精力充沛、非常投入的追隨者，他們為了事業、為了領導者而工作。

◆頑固型追隨者/死黨（Die-hards）。充分參與的支持者，對組織和事業表現出最高級別的參與度。

好的追隨者能夠積極支持高效、有道德的領導者。但是，人們期待“好追隨者”能夠為了更大的事業和更廣泛地組織利益對糟糕領導者做出適當回應。凱勒曼最擔心的是盲目的、不敢質疑的追隨者及其影響。歷史表明，積極分子可能會盲從；旁觀者可能只是任由糟糕事件發生，旁觀者有時還會容忍甚至支持領導者的有害行為。因此，我們需要更加嚴肅地對待追隨者，追隨者也應承擔一些明確的責任。

卡爾·波普爾（Karl Popper）也認為，如果不雇用充分參與、不斷質疑、不妥協的追隨者，就會有潛在的風險。當下屬質疑領導者的方向或技巧時，他們有可能被“更符合當前戰略思維的人（點頭族）”替代。這樣的下屬會變成不負責任的追隨者，他們給領導者的建議往往局限于“破壞性的同意”，他們可能知道領導者是錯的，但出于各種各樣的原因，他們就是不說，這樣他們毀掉的不單是自己的領導者，可能還有自己的組織。因此，波普爾主張追隨者對他們的行為負責，尤其是不盡其所能地糾正領導者缺點和錯誤的行為。他把有責任更正領導者路線的追隨者稱為“建設性異己”（constructive dissenters），他認為這一知情的、參與性角色是有效追隨力的真正根源。

基于波普爾的建議，我們可以圍繞以下能力重新定義“好的追隨者”：通過更廣泛的群體或社區的創造性力量來糾正、引領領導者來獲得更好的結果及更好的一致性和更多的知情同意（informed consent）的能力。

標桿追隨者

沃倫·本尼斯（Warren Bennis）曾說過：“如果我不得不把好追隨者的責任減少到一條，那就是向當權者說出真相?！?/p>

艾拉·夏勒夫（Ira Chaleff）從他廣泛的研究中得出結論，如果層級較低的人能夠成功地將他們在系統中看到的風險傳達給他們的領導，那么許多重大的失敗、災難就可以避免、預防或減輕。他建立了“勇敢的追隨者”（courageous follower）模型，主張追隨者應成為積極的合作伙伴，不斷地觀察和監控環境及他們的領導者，同時又被賦予話語權來影響權力等級?！坝赂业淖冯S者”應該有以下行為：

◆勇于承擔責任（為自己和組織承擔責任，并根據共同的目標和需要發現或創造機會，發揮自己的潛力，最大化自己對組織的價值）。

◆勇于服務（為領導者和組織服務，并追求共同目標）。

◆勇于挑戰（能夠站出來，說出不安）。

◆勇于參與變革（并支持變革的需要）。

◆勇于采取道德的行動。

◆勇于向權力等級發聲。

相應地，我們也應該鼓勵領導者參與到更有活力的“領導者—追隨者”關系中，領導者需要培養傾聽追隨者的能力。

對于“什么是有力的追隨者”，羅柏特·凱利有過類似的總結，在他的著作《追隨的力量：如何培養人們愿意追隨的領導者、如何培養自我領導的追隨者》（The Power of Followership： How to Create Leaders People Want to Follow， and Followers Who Lead Themselves）中，凱利提出組織需要“星級追隨者”（star followers）?！靶羌壸冯S者”擁有實現組織愿景的參與積極性、批判性思維、獨立性和樂觀性格。他們通常被稱為“職場達人”或者“得力助手”，把積極的追隨力發揮到極致。他們有如下特質：

◆他們利用自己的優勢來彌補領導者可能存在的劣勢。

◆他們用批判性思維看待每一件事情，當領導者的決定與組織信仰或目標相悖時，他們勇于發表挑戰領導者決策的直率言論。

◆他們認同組織目標，自愿合作，即使他們不負責具體執行，也會參與支持組織目標的活動。

◆他們具有挑戰性的精神，不斷尋求新的突破，他們接受新的挑戰與想法，并為領導者提供見解供其參考。

關于追隨力，沃倫·本尼斯這樣總結道：“在很多方面，追隨比領導更難。因為有效的追隨存在更多的危險和更少的回報，而且追隨者必須以更加微妙的方式進行日常溝通。但是偉大追隨力的重要性從未如此凸顯，面對嚴峻的、需要通過合作來應對的全球問題，我們需要的不僅僅是領導者，還需要領導者與有能力、敬業的追隨者共同努力?！?/p>

賦能追隨者

1999年，一名經驗豐富的美國海軍軍官大衛·馬奎特（David Marquet）被任命為美國“圣達菲號”（USS Santa Fe）核潛艇的船長。任命初期，馬奎特完全沉浸在老式的“領導者—追隨者”教條、海軍傳統和高度等級化的管理結構中。這種結構強調責任和技術能力，并將權力、權威和控制集中在最高層。

馬奎特上任時，由于士氣低落、績效不佳、留職記錄最差，“圣達菲號”核潛艇在大多數性能指標上得分極低。第一次見到船員時，馬奎特向他們提出了一個開放性問題：“你在船上做什么？”得到的一般都是“他們讓我做什么，我就做什么”這種典型等級觀念的答案，這表明員工對等級結構的沉默接受和無能為力，由于自上而下的高壓控制，他們的主動性和善意已經逐漸消失。

最能說明問題的事件發生在早期的一次工程演習中，當時馬奎特在不知情的情況下下達了一個技術上不可能的命令，要求將潛艇速度提高到不存在的速度。他最資深、經驗最豐富的軍官知道這是不可能的，但還是向下傳達了命令。演習中，馬奎特注意到舵手沒有做任何操作改變，就審問他，舵手告訴他這艘潛艇沒有那種特殊的速度設置。接著，馬奎特又問了他的首席軍官，后者承認他也事先知道這個設置并不存在。當被問及他為什么明明知道不可能還依然執行命令時，軍官反駁道：“因為您讓我這么做的?！?/p>

那一刻，馬奎特意識到，在自上而下的命令和控制模式下，當領導者做出的決定不會受到更了解情況的下屬的質疑時，整個團隊就會面臨失敗。馬奎特對這件事的反應是發誓從此以后再也不下命令了！

馬奎特意識到，除非他們從根本上改變他們做事的方式，否則他們都處于危險之中。他希望他的團隊能夠發揮出最佳能力。因此，他決定徹底改革組織文化，以便建立一個更負責任、等級較少和消息更靈通的領導結構。

格林特（Grint）曾提出，有三種形式的權力：命令、管理和領導力?？偟膩碚f，命令型結構強調答案來自上層；管理涉及組織過程；而領導力主要集中在提問上。

馬奎特所經歷的是一個典型的命令型組織設置，其中的命令和知識是根據需要自上而下地流動的。向共享價值體系過渡并在所有各級推動領導力需要文化、方法和結構的根本轉變。馬奎特把他的組織變成了一個“領導者—領導者”（leader-leader）模型，在這一模型中，所有成員能夠為自己的行為承擔責任，能夠從更知情的位置來做出自己的決定。馬奎特的“領導者—領導者”模型旨在建立一個有彈性的組織，每個人既是一個領導者，又是一個真正的參與者。

實施新的管理模型后，馬奎特團隊的糟糕業績在一年內完全改變了，成了同行羨慕的對象?？偨Y起來，“領導者—領導者”管理模型成功的要素包括：

◆給予控制權。將權力下放，包括下放到真正的專家所在的所有職能領域。

◆提升能力。為技能和知識的習得提供保障，以確保決策是經過深思熟慮的。

◆提高和保障組織的清晰度。這樣所有員工在做決定時都能清晰地看到全局。

這一案例中，馬奎特完全認可賦能下屬、讓個人做決定的重要性。他沒有讓全體船員等待他達成共識，而是退后一步，給下屬思考和反思的空間。他所要求的只是下屬們盡其所能做出最好的決定，并表明他們的意圖。馬奎特充分認識到“我打算……”這句話的價值，因為它可以將計劃的所有權轉移給提出者?！拔掖蛩恪笔且粋€賦能的短語，它不是尋求許可或提出問題，而是提供了一種可行和合理的前進方式。馬奎特這種賦能追隨者的管理方式也可以稱為“基于意向的領導力”（intent-based leadership）。

馬奎特的做法給一個非常傳統、系統的、集中控制和抵制變革的組織的設計帶來了根本性的改變。他的方法試圖把每個人培養成負責任和有價值的領導者。他的方法將追隨者提升至具有重要見解的完全參與者的水平，并賦予他們增強、改進和成長的能力。

這種賦能追隨者的領導方法有一個主要特點：不是把信息交給權威（領導者），而是將權威性交給信息。賦能追隨者能夠帶來諸多益處，如減輕領導者知曉所有答案的壓力；聘請真正的專家進行判斷和討論；鼓勵個人對其工作承擔責任；吸引更廣泛的團隊參與進來；避免自上而下的錯誤判斷；防止人們執行錯誤的命令；促進指導、發展和成長；使整個組織變得更具響應性和彈性；培養對工作的自豪感；加強問責制和責任感。

結語

以前，我們把追隨者當作領導力的被動接受者，這一觀念需要轉變。領導力并不是關于個性、身份或者位置的，領導力應把重點放在培養追隨者上。賦能追隨者的“領導者—領導者”管理模型以人為本，把人作為變革的核心，通過賦能追隨者解放了專家，增強了追隨者的心理安全感，促進了成長和發展。該管理模型通過將所有個體追隨者定位為被授權的潛在領導者，能夠實現更廣泛地組織變革，從而顯著提高效率。因此，通過授權追隨者、讓追隨者充分參與進來，領導變成了一種共同的職業。隨著時間的推移，追隨者將通過與新興領導階層的共創，抓住新的機遇獲得成長和發展。