領導與追隨：陰陽相濟 相生相長

丁榮貴

望子成龍、望女成鳳，我們渴望出人頭地，我們習慣贊美領導者而忽視追隨者。關于領導者和領導力的書籍可以說是汗牛充棟，領導者的重要性自然是不言而喻；但關于如何成為一名勝任追隨者的文章卻比較罕見，追隨者的價值作用被嚴重低估。創新型社會需要勝任的追隨者，本文旨在為追隨者正名，也呼吁企業乃至整個社會關注追隨者、重視追隨者和培養勝任的追隨者。

一個好漢三個幫

一個社會的變革在于有卓越的領導者，一個社會的穩定在于有大量的追隨者，勝任的追隨者群體是社會成長不可或缺的條件。一陰一陽之謂道，與領導者對應的是追隨者，沒有追隨者，領導者就不存在，這就是俗語中“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的道理所在。領導者和追隨者是一個硬幣的正反面，兩者的和諧互動才能促進社會的發展。過于將光環和資源聚焦于領導者身上會造成兩者之間的失衡，這種失衡會阻礙企業成長和社會發展。

創新是中國的熱詞，無論是國家還是高校、企業都投入了大量的資金去鼓勵創新、獎勵創新成果和吸引具備創新能力的領軍人才，即創新的領導者。新想法并不能稱為創新，只有那些能夠經得起邏輯檢驗并能夠將想法變成有價值的成果才能稱為創新。如果沒有勝任的追隨者，領導者提倡的創新只能停留在奇思妙想和豪情萬丈的口號里。從產品創意到產品上市，中間需要經過非常復雜的過程，如何將創意變成成果是真正的難點，它需要大量的程序員、實驗員、操作工人等長期的努力。激動人心的奇思妙想后是長期的、枯燥的、挫折不斷的“扎硬寨、打呆仗”，是“一將功成萬骨枯”。換句話說，是大量追隨者的日積月累的辛勤工作。

紅花雖好也需要綠葉相襯，基礎扎實才能建成高樓大廈。一個諾貝爾生物學或醫學獎獲得者的實驗室里必然有大量日復一日工作的實驗員，一個優秀的商學院也必然有大量的行政事務人員。以著名大學商學院為例，新加坡國立大學教師與行政人員的比例差不多是1：1，斯坦福大學大約是1：2，而哈佛商學院大約是1：3。因為有大量的行政和教輔人員，優秀的教授們才能集中精力去創新。人人都是主角的電影很可能是垃圾，人人都是明星的球隊也很可能會輸掉比賽。

2018年公布的“長壽企業”榜單顯示，日本百年以上的長壽企業高達26 000多家。人們一般認為，日本的終身雇傭制和年功序列制會阻礙創業和創新，日本人辭職創業的比例的確很低，但是，日本制造了世界上第一只石英手表、第一艘航空母艦、第一臺筆記本電腦、第一臺液晶電視……“2015全球創新企業百強”榜單中，日本以40家企業的數目高居榜首。而且，21世紀以來，日本人連續18年獲得諾貝爾獎。這么強的創新實力與日本擁有忠誠、龐大、勤奮踏實的追隨者群體密切相關。這些創新領域的追隨者長年累月跟在領導者后面進行持續改善，這些改善的量變逐漸帶來質變，最終產生了突破性的偉大創新。

在中國，很多人都知道“錢學森之問”，即“中國為什么出不了大師？”而民國時期清華大學校長梅貽琦“所謂大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也”的教育名言更是為世人推崇。如今很多高校都據此展開挖人大戰。重視創新人才是絕對必要的，但人才爭奪戰容易使創新人才變得像娛樂界或體育界的明星，選擇跳槽而不是踏實創造會給他們帶來更多的實惠，創新領導者們的游牧性隨著人才爭奪戰越來越明顯。高校以高薪吸引人才，為其配備實驗條件和其他工作環境，高薪人才產生更好成果后又被其他地方花更高價碼挖走，結果原有的工作環境成了爛尾工程，這種“人才爛尾樓工程”應該引起企業和高校的重視。從發展趨勢看，以往將諾貝爾獎歸結于某個或某幾個科學家的時代很可能會過去，因為越來越多的發明創造很難說清是誰的功勞了，它們大多是研究群體（領導者和追隨者）的產物。

不想當將軍的士兵不是好士兵，但缺乏安心當士兵的軍隊也不是好軍隊。很多時候好創意難以落地的原因在于缺乏實實在在執行力強的人，而執行力強的追隨者缺乏的原因在于他們都忙著當將軍去了。人人爭做將軍必然會滋生虛假的繁榮和不良風氣，工匠精神就難以形成。管子說過：“智者知之，愚者不知，不可以教民；巧者能之，拙者不能，不可以教民。非一令而民服之也，不可以為大善；非夫人能之也，不可以為大功?！逼髽I中如果缺乏足夠穩定的追隨者，大家都去爭做雞頭而不愿做鳳尾，眾多的“呼喚炮火”的“班長”將會變成占山為王的“流寇”，企業不但不能有序發展，反而會形成內部的“兵災”和“匪患”。

中美貿易摩擦將進一步推動中國對創新能力的重視，科學研究、技術和產品研發等創新項目將會大量涌現，大批失敗的項目、由此產生的破產企業和打了水漂的資金也會大量涌現。企業能夠應對創新項目失敗風險的保障是穩定的追隨者隊伍，而不是那些明星式的科學家，但是創新人才游牧性帶來的挑戰并未引起企業和高校足夠的重視。有扎實功底的實驗人員、研究方向穩定的研究隊伍、具有豐富經驗的科技管理人員是創新領導者取得成功的不可或缺的力量，更是科技型企業的寶貴財富。

面向新產品、新業務和新活動的項目是企業成長的動力，精益化的穩定性運營是企業規模和效率的保障。前者主要是靠勇于創新的領導者，后者則主要靠穩健堅守的追隨者。缺乏穩定追隨者隊伍的企業很容易因華而不實而曇花一現。

追隨有道

成為領導者固然不易，而成為勝任的追隨者也不簡單。有文攻必有武備，領導者的底氣取決于追隨者的沉穩和忠誠。領導者是少數人，勤奮、天分和機遇成就了領導者，其中，機遇就包含其遇到了合適的追隨者。勝任的追隨者并不是不動腦子、隨波逐流的無主見者，不是按部就班拿工資干活的職員，更不是唯唯諾諾、奴性十足的聽差者。勝任的追隨者應該是有情懷、理性、堅定、有成事能力的人。

表面上看，追隨者是追隨某個人，但本質上是追隨自身內心的理想。對追隨者而言，領導者是實現其內心理想的具體依托。領導者和追隨者之間的彼此依存關系因共同的理想信念而締結。中國歷史上，管仲在追隨齊桓公時也并非是因為齊桓公本人而是為社稷著想才扶持齊桓公成就霸業。沒有堅定信念、不能與領導者的信念保持一致的人不能稱為勝任的追隨者。

因為內心理想信念的清晰、堅定，追隨者才能夠放下面子、不爭虛榮，在與領導者長期相處的過程中主動貢獻自己的聰明才智。追隨者在工作中絕不是簡單、被動地接受領導者的指示行事，而是能夠把握領導者意圖的根本，從而靈活、創造性地將意圖以最佳方式變成成果。任正非提出的“正職必須敢于進取，副職至少要精于管理”的說法較好地說明了領導者與追隨者之間的關系。追隨者必須有為，也必須創新。只是相對于領導者的革命性有為而言，追隨者的有為是相對和緩的、漸變性的，追隨者的創新是持續改進性的，也是更有韌性和精益求精的。

沒有成事能力的人不能稱為勝任的追隨者。成事能力中很重要的組成部分是其能夠有效彌補領導者的弱點。金無足赤、人無完人，越是優秀的領導者，其弱點也可能越是致命的。如果領導者在各方面都完勝追隨者，那么追隨者的價值就喪失了，追隨者就變成了單純的下屬和工具。一般來說，彌補別人的缺點是痛苦的，特別是在一方強勢甚至不認為自身的缺點是缺點時更是如此。因而，追隨者需要更好的人際交往能力，需要盡量不著痕跡地做好領導者缺點的過濾器。這就是把榮譽讓給領導者、把工作留給自己的大局觀，遵從這樣的大局觀絕非易事。錚臣易當、忠臣難為，清流易當、循吏難為，追隨者與領導者相處的尺度很難把握，稍微顧及不到領導者的缺點就會造成不良影響，稍微過了，要么會遭受領導者的懷疑，要么會受到局外人的非議。因此，勝任的追隨者要與領導者在能力上陰陽相濟、在感情上彼此信任。

范文瀾先生1956年在北京大學演講時提倡“二冷”，就是要“坐冷板凳，吃冷豬頭肉”，意思是學者需要專心致志做學問，不慕榮譽，不去追求名利，甘于寂寞。后來南京大學的韓儒林先生在此基礎上寫了一副廣為流傳的對聯“板凳要坐十年冷，文章不寫一句空”，意思是要做實實在在的學問，要終生甘于寂寞，而不是追求“十年寒窗苦，一舉成名天下知”。愛迪生有句名言“天才就是1%的靈感加上99%的汗水”，天才只是一個有天賦的人做足了他/她的功課。沒有長期枯燥無味的實驗、沒有年復一年的實踐、沒有痛苦的連連挫折，一個點子就能成就一片輝煌的情況是十分罕見的，更多的是虛幻的夢想。不能長期堅守、具有堅忍不拔的忍耐力的人不是勝任的追隨者。

領導者是面向未來的，即使在十分嚴謹的科學領域其思維也是浪漫的；追隨者是現實的，即使在浪漫的藝術領域其思維也應該是嚴謹的。沒有創新意識和創新能力的人不能稱為創新領域勝任的追隨者。追隨者在局部范圍內也是領導者。但是，追隨者的創新是改善性的、漸進性的，是潛移默化的。他們的創新成果不像領導者那樣引人矚目，他們身上沒有耀眼的光環，他們是創新領域的過河卒子：每次只拱一步，但絕不退步。正是因為追隨者們這種積少成多、集腋成裘式的創新才成就了領導者們。我們不能只盯著領導者的光環而忘記追隨者的貢獻。

追隨的土壤

領導者不是神，也很難是圣人；同樣，追隨者也不是。追隨者生活在世俗的眼光中，他們也需要穿衣吃飯，也需要養家，也需要解決生活中的各種問題。換言之，他們也需要有很好的發展機會。追隨者不是作為領導者的附屬品而存在的，他們有自己的職業生涯，如果不能為其職業生涯提供有效的保障，追隨者就不會安心去做追隨者，大量虛假的領導者就會出現，不良后果會隨之出現。

對領導者來說，天生的潛質對成功起著很大的作用，就像優秀的企業家與是否受過MBA教育并無多大關系一樣。對于追隨者來說，后天的培養和機制的作用則更明顯?！妒酚洝に抉R穰苴列傳》中說過：“要取信，罰不如賞，賞大不如賞??；要立威，賞不如罰，罰下不如罰上?！狈€定的工作環境、可預期的經濟收益對追隨者們有較強的激勵作用，因為他們的創新是改善型的，這種創新本身不會給他們帶來巨大的精神成就感和物質收益，給追隨者們更多的激勵才能夠使他們安心工作，才能形成“工匠精神”，也才能有效地將領導者的創意轉變為實實在在的產品和其他創新成果。領導者的收益應該憑借這些創新成果從市場上獲得，而追隨者的收益則需要從工作過程中獲得。

領導者也常常產生于追隨者。創新并不都是徹底的革新，它也需要傳承，這是一個量變引起質變的過程，這種傳承性比革命性、破壞性的創新更可靠。在這種傳承性的創新中，追隨者起的作用更大。湊熱鬧、趕時髦式的創新大多是偽創新。

日本科學家連續18年獲得諾貝爾獎，這么長時間的連續性，靠的絕不僅僅是杰出科學家個人的努力，其“持續改進”的文化和保障機制起了重要作用，甚至是更重要的作用。白居易在《放言》一詩中提到“贈君一法決狐疑，不用鉆龜與祝蓍；試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”，日本人就是這么做的。2017年的統計表明，日本21世紀諾貝爾科學獎得主取得獲獎奠基性成果時的平均年齡為40歲，比獲獎時的平均年齡小28歲，比晉升正高職稱時的平均年齡小3.35歲。日本諾貝爾科學獎得主中很多人直到40歲以后才能晉升為教授或研究員。諾貝爾生理學或醫學獎的獲得者大隅良典到了51歲才升任教授；諾貝爾物理學獎的獲得者赤崎勇也是在52歲時才成為名古屋大學的教授。

由于在日本的大學中教授職數少，升職競爭異常激烈，因此絕大多數中青年教師都不急于升職。他們更愿意靜下心來多做些研究、多出些高質量的成果，以便將來申請升職時用業績說話。以大隅良典為例，在美國追隨1972年的諾貝爾生理學或醫學獎得主杰拉爾德·埃德爾曼教授做完3年博士后研究后，已滿32周歲。但他回東京大學理學部后仍只能從助教做起，而且一干就是9年。雖然他講師做滿2年就擢升為副教授，但在副教授崗位上仍干滿了8年。在教授普遍都具有真才實學的情況下，社會對教授的認同度自然就比較高。政府“富養”教授也就會更容易獲得社會的支持，而“富養”教授又會促使中青年教師更加關注高質量研究成果的取得。這種正向循環產生于創新領域中的領導者和追隨者的相互促進機制，重大科學發現和技術發明在這種循環下便會層出不窮。

2000年前后，任正非曾提出“華為不需要科學家，華為需要工程商人”， 2018年他又提出“我們不僅需要工程商人、職員、操作類員工……也需要科學家，而且還需要思想家”，這一轉變是因為“今天我們（華為）已經渡過饑荒時期了，有些領域也走到行業前頭了，我們要長遠一點看未來”；同時，“首席科學家也可以不永遠做首席科學家，經過一段時間，換個座位，迭代發展。首席科學家以后，可以做資深科學家，看更寬的未來，傳、幫、帶更優秀的新鮮血液，做‘上將’的導師，‘二等兵’將來也許會成為‘上將’”。這些觀點是實事求是的，企業的發展階段不同，領導者和追隨者的結構也不同。不顧自身情況，片面依賴領導者，結果常常是適得其反的。

李斯的《諫逐客書》對秦國的壯大起了重要作用，其中說到“泰山不讓土壤，故能成其大；河海不擇細流，故能就其深”，創新的追隨者就是土壤和細流，沒有他們就沒有創新領導者泰山和大海般的輝煌成就。要實現創新型社會和成就創新型企業，要提升國家的創新競爭力，我們既需要偉大的創新領導者，也需要大量勝任的創新追隨者。