淺談南非PMC項目的風險管理

翟慶祥

(北京礦冶科技集團有限公司，北京 100160)

0 引 言

2016—2018年，筆者承擔了南非Palabora Mining Company新建二期浮選廠項目的管理工作(以下簡稱南非PMC項目)。該項目為PMC工程總承包，內容為建設一座日處理4 萬t原礦的浮選廠，包括浮選廠、鼓風機房、藥劑添加間、配套變電所、礦漿輸送系統及相應配套的公輔設施。由于該工程屬國際承包工程，項目技術難度高，工程量大，因此，對項目的風險管控工作提出了更高的要求。

國際承包工程項目作為一項跨國進行的綜合性商業活動，涉及到兩個或更多的國家，將受到多種外部因素的影響，除具有一般工程項目的風險特點外，還具有風險等級高、持續時間長等特點。項目風險若不采取措施，大概率會對項目造成損失，而合理的風險管控工作能夠極大地降低風險對項目的損失。因此，風險管理在項目管理中尤為重要。

南非PMC項目是投資較大的國際工程項目，隨著項目的推進，諸多的風險逐漸顯現。該文回顧了該工程執行過程中遇到的種種問題，分析了存在的種種風險，總結了項目部采取的風險管控措施，希望對中國企業在南非開展類似工程項目提供有益的借鑒。

1 南非PMC項目存在的主要風險

項目風險分析和管理是一個涉及多學科、多專業、多技術的復雜過程，涉及到項目的設計、采購、運輸、施工、調試、交付等方方面面。具體到某一國家或地區的某一具體項目，其風險分析和管理又有很大的差別。

從風險的來源分析，南非PMC項目的風險既有來自項目外部的風險，如：政治和環境風險(法律法規變化、政府更迭、注冊和審批、稅收政策調整)、自然風險(地質災害、極端惡劣天氣)、經濟風險(匯率波動、通貨膨脹)等，也有項目自身的技術風險和非技術風險，如：項目的設計風險(設計標準的理解、設計分包、規范歧義)、采購風險(設備缺陷、海運周期及環境)、設計變更、施工風險(天氣條件、設計變更、工期、進度、質量)等等。我們主要從工程設計、設備采購和現場施工3個方面來反思和分析南非PMC項目的風險情況。

1.1 工程設計風險

南非PMC項目初期，對于項目風險的認識僅僅局限于項目執行采用的南非標準與中國行業標準不同，以及當地的自然和社會條件與國內差別較大。但在項目執行過程中，發現我們對于合同中的設計范圍和設計內容的描述十分模糊，容易形成合同陷阱。同時設計人員的經驗與項目的實際要求相去甚遠，對設計難度的估計嚴重不足。

南非是英聯邦國家之一，擁有自己的標準體系SANS。SANS標準雖是弱化的英國標準，但仍遠高于中國標準。SANS標準通用于由南非、津巴布韋、莫桑比克等16個國家組成的南非非洲發展共同體。按照合同約定和南非礦產資源部的要求，該項目嚴格執行SANS標準(特別是土建、結構和電氣標準，必須有南非當地注冊工程師簽字方可生效)。為此，要求工程參與人員首先要熟悉南非標準，其次要能夠將標準運用于工程設計和工程管理中。但現實是工程設計人員一邊學習一邊設計，雖然花費了大量的時間了解、學習、研究南非標準，但應用效果仍不理想。往往是設計人員很快畫出了一版圖紙，但與業主反復確認修改達10多次才能通過，這對設計進度計劃產生了災難性的影響，對后續的設備采購進度進度計劃、設備運輸計劃、施工進度進度和調試交付計劃都產生了嚴重的后果。

盡管前期的設計工作付出了巨大的努力，也取得了南非注冊工程師的簽字，但在后續施工過程中，不能滿足南非標準的情況時有發生。陸續不斷的工程變更和現場改造，使得工程的費用控制和進度管控都受到了影響。例如，南非標準規定用電設備的供電回路上必須設置隔離開關，這就造成已到貨的設備在現場要重新拆開，進行修、配、改作業。設計圖紙需要更新，采購談判要重新開展，即使新采購的元件能夠很快到貨，現場還需要將元件重新安裝在配電柜內合適的位置。每一個環節都需要一定的周期，每一個環節也都會產生額外的成本，這對工程項目而言，會造成不小的損失，也是工程的風險管理工作需要關注的。

特別而言，南非礦山領域對于中國國內的設計是不認可的。這主要體現在土建、結構和電氣圖紙必須由南非的注冊工程師簽字方可生效。因而，設計的審核和批準工作不得不分包給南非的設計公司。這樣一來增加了南非公司熟悉項目的時間，二來增加了技術交流的環節，造成施工圖紙的延誤和成本的上升。工期延誤后，很多原本可以在國內采購的設備和材料，不得不轉為南非采購，造成了采購成本的增加。

1.2 設備采購風險

按照設備采購地點，該項目的設備采購可以劃分為國內采購和南非采購。通常國內采購的采購周期約為1個月，準備時間也較充裕，對采購成本的控制也可以做到位。而南非采購處處受制于當地的市場條件、工作習慣等等，采購周期長達2-4個月，而且因為南非國內經濟不發達，供貨商很少，采購價格很難控制。例如南非國內只有3家鍍鋅工廠，鍍鋅件的采購周期至少得2-3個月，而國內的鍍鋅件存貨比比皆是。采購周期和采購成本的雙超，對設計和交付進度以及項目成本帶來了不可估量的影響。

設備的制造、安裝和現場調試都必須嚴格遵守南非標準，尤其是安全標準。該項目的設備采購大部分來自國內的供應商，一部分來源于國際知名品牌的中國供貨商，少部分項目當地采購。業主在南非和中國分別聘請了獨立的第三方質檢機構，從材料采購、制造、工廠性能檢測、安裝調試等全過程進行管控。就結果而言，國內的供應商達到南非標準的難度很大，設備的供貨周期往往會災難性地延長；而國際知名品牌的中國供應商出現標準不符的情況也有之，但沒有出現大批長時間拖延的情況，這主要得益于這些企業的管理較為完善。南非當地采購雖然名義上能避免標準陷阱(實際上南非產品仍有部分也不能滿足南非標準，原因是供應商為節約成本，將設備的實體制造工作分包給了泰國、中國、越南等國家)，但設備的情況也不容樂觀。這些采購中的問題給現場帶來了大量的“修改”工作，對施工成本和運輸成本的影響十分嚴重。

1.3 現場施工風險

落實現場的施工風險，應從技術和非技術2個方面入手。技術角度的風險可分為施工技術風險和施工組織風險。前者強調EPC管理方對技術方案的合理性、設備及材料采購的合質性，以及對工程進度計劃的適應性和調整性的把控；后者強調施工單位的技術力量、裝備水平和工程管理水平和后勤供應能力的影響。

從非技術的角度分析，主要有自然風險、政治經濟風險、社會風險以及管理風險等。自然風險和政治經濟風險應在項目前期即著手調查，對項目執行期間可能發生的地質災害、突發自然災害等指定相應的應急處置處理預案。政治經濟風險多見于不發達的亞非拉國家，政局是否穩定，是否存在法律政策風險，是否有戰爭風險，是否有匯率保護措施等均是項目前期要考慮的指標之一。南非PMC項目在執行中期遭遇業主雇員的勞資糾紛罷工，施工中斷達3周之久。社會和管理風險體現在管理制度是否健全、環保和社區關系是否有所考慮，材料和設備的防火防盜措施有否考慮等等。

施工單位的技術力量、裝備水平和工程管理水平不足都會導致工程施工過程中出現這樣或者那樣的問題和錯誤。南非礦業健康與安全法(MHSA)是所有在南非的礦山運營和承建企業必須了解、熟悉的法律，它涉及到礦山工程的各個方面，1996年頒布的礦業健康與安全法及后續的更新版本，是南非礦山領域要求最嚴的法律，必須認真熟悉，否則后果相當嚴重。南非礦產資源部(DMR)是南非自然資源領域(金屬及非金屬礦山、煤礦、油氣等)的監管部門，權利極大。他在各個主要礦區常駐監察人員，監察人員主導對轄區所有企業的運營和施工監督工作，有權對企業下達停工令和停產令。

2 南非PMC項目的風險管理要點

工程項目風險管理是指工程項目管理人員對可能導致損失的工程項目不確定性進行預測、識別、分析、評估和有效的處置，以最低的成本完成最大安全保障的科學管理方法。通常風險管理過程可以分為3個階段：風險識別、風險分析、風險管控?；仡櫮戏荘MC項目的執行過程，反思項目中存在的問題和產生的損失，筆者將國際工程項目的風險管理工作總結為以下幾個方面。

2.1 設計風險管理

建立一支高素質、高水平的設計團隊，是國際工程承包項目管理成敗的核心。國際工程項目要求參與的設計人員應有出眾的業務水平、外語能力和足夠的時間學習、熟悉和掌握南非的法律法規和相關設計標準，靈活運用于設計當中。要以合理的設計進度計劃為依據，將工程項目的設計范圍、設計要求、設計接口、圖紙審核的時間和次數等明確在EPC合同中，謹防陷入合同陷阱，必須理解合同和標準條款的含義及可能造成的風險。工程設計是EPC工程的龍頭，工程優化是控制項目成本的關鍵，在做好現場調研的基礎上，積極和業主溝通，對工藝、方案反復推敲、確定，時時處處體現出限額設計的理念，樹立為業主節約也是為EPC管理方節約的意識。

2.2 采購風險管理

在采購過程中，應執行全方位的風險管理策略。前期的招標階段，技術規范書及訂貨數據頁等均應強調嚴格執行南非標準，促使供貨商引起足夠重視；設計深化階段，定期或者不定期與供貨商進行溝通聯絡，對其提交的文件仔細審閱；設備進入制造環節后，派遣質控人員駐廠監造，確保其在設備制造及驗收的各個環節嚴格執行標準和規范，不留一絲死角。

2.3 施工風險管理

編制國際工程施工風險應對計劃是制定應對風險的策略和應對措施的過程，目的是提高實現項目目標的機會。應對計劃的編制，應從風險的嚴重性出發，從應對風險措施的有效性、經濟性和適時性著手。應從工期、費用、質量、安全等4個方面出發，分別組織有經驗的人員識別風險，編制風險清單，辨別風險的特征，可能造成的損害，承包企業的抗風險能力和可供選擇的風險應對措施，有針對性地采用不同的風險控制策略。對于低損害低投入的風險，可以考慮風險支持；對于低損害高投入或者高損害低投入的風險可以考慮投入一部分人力物力削弱風險對承包單位的影響；對于高風險高投入的風險，可以考慮投保等措施轉移風險。

項目風險管理的水平對于實現項目的目標具有決定意義，因此施工中貫徹風險管理十分重要。具體到南非PMC項目，在工期、費用、質量、安全等方面均配備了專業的風險管理人員，全過程地動態監控和管理施工風險。相關人員發現風險及時提出風險預警，供項目決策層以及執行人員應對。

3 結 語

南非PMC項目作為國際工程承包項目，隨著項目的推進，風險越來越多。作為項目的管理者，自始至終應牢固樹立風險意識，以合同為依據，投入資源進行項目風險的識別、分析和管理，保證項目工期、費用、質量、安全目標的實現。

我國企業對南非項目的風險的認識還很不足，對國際規則和當地的法律法規的理解還不夠透徹，在與國際接軌、風險管控工作上發力不足。該項目的開展是中國企業的一次有益嘗試，但需明白中國企業在南非市場上還有很長的一段路要走。