面對困難找到方法更重要

連曉衛

長春吉邦科技有限公司總經理曾現鋒，1999年大學畢業不久即加入A.O.史密斯公司，2003年離開工廠成為A.O.史密斯的一名經銷商，2007年再次由經銷商轉型為吉林省代理商，十幾年間，將A.O.史密斯幾大核心產品的終端的占有率做到40%左右，公司也成為當地廚衛代理商領域的知名企業。

代理商的發展源自選了一個好品牌

曾總說，代理商的發展基礎和根基都源于選對品牌，這一點，毋庸置疑。如果當初沒有做A.O.史密斯，而是選擇其他品牌做代理，公司不會有現在的成就。因為，每當他們感覺到增長快到達天花板時，工廠就會有好產品推出，讓他們又增加了可開發的市場。

所以，與品牌共成長，真的不是一句口號，代理商在市場中的競爭力，往往通過推動創新性產品來體現，這一點在一線市場的代理商有著最深的體會。曾總介紹說，最初開始做A.O.史密斯產品，當時的消費者對品牌和產品的認知還很淺，A.O.史密斯面對市場上占主導的開放水箱式熱水器，率先在行業中主推帶水箱、帶壓力的多路供水的中央熱水系統，成為他們在電熱水器市場中的一個轉折點，初步建立起公司的發展基礎。

第二個轉折點就是2009年做凈水產品時，當時，市場主流機型為超濾、微濾凈水器，而A.O.史密斯通過對中國水環境的研究，認為保障飲水安全對消費者來講是第一重要，一反行業常規主推反滲透凈水機，并通過研發投入，不斷有突破行業難題的新品上市，使代理商在開拓凈水市場中始終保持著競爭優勢，讓公司生意再次上了一個臺階。

第三個轉折點就是2015年推出的空氣凈化器，當時，市場中很多品牌做小CADR值的產品，A.O.史密斯一推就是大CADR值空氣凈化器，隨后又升級推出甲醛數顯凈化器，讓吉邦科技通過推新品再次強化了在當地的市場地位。

從這三個品類來看，所推出的產品不僅是立意求新，更是直切當時的用戶痛點，形成自身鮮明的特點，而且在引領需求上，A.O.史密斯在這方面的領先優勢非常大，有很多突破性的技術。以電熱水器為例，幾年前，當市場上的電熱水器還都是一個加熱棒的時候，A.O.史密斯率先推出雙加熱棒，分層加熱技術，引領了行業發展，后被很多品牌效仿?，F在主推的薄型速熱電熱水器，在功能更強大的基礎上，外觀又一次突破性創新，已經有主流廠家在跟進此類產品。其實，從這一點上可以看出，A.O.史密斯在電熱水器領域再次引領了行業，從過去產品的功能性的升級，演變成從功能性、時尚化、個性化等方面的全面升級，更好地貼合了新消費時代的需求特征。

有好產品才能做出好市場

盡管整體行業受到下行的壓力比較大，但消費者的自我意識不斷增強，也給廠商帶來了新機會，能夠滿足消費者的特定需求的產品正在成為消費的熱點。比如，過去的電熱水器10多年來外觀沒有多大的改變，完全是功能的突破。但現在，A.O.史密斯產品在保持功能突破的同時，在時尚性上又是一個大膽的突破，包括剛上市的彩鋼產品，使電熱水器的色彩更加豐富。更為重要的是，在經濟性上有突出的表現。彩鋼系列產品，功能全、外觀好看，還不漲價，就是體現出了經濟性，在終端一上市，就受到消費者的極大關注。

因為，社會的發展拉大了消費差距，直接導致的是一些人消費會更高端，一些人消費會更加注重經濟性。曾總舉例說，他帶兒子去杭州，00后的兒子負責訂酒店，他在網上對同品牌酒店來回地做比較，看各酒店有什么不同，為什么有的給返券，有的就不給。這就體現出年輕一代消費群體的消費特性。信息手段使得比價成本越來越低，如果新產品經濟性滿足不了消費者的訴求，可能就不會被接納。而對經濟性的理解并不是指低端，高端人群在消費的時候同樣講經濟性，對經濟性要有一個全新的理解。這是基于社會的富裕程度，信息的發達，生產過剩等綜合因素所形成的經濟性，就產品端而言，在經濟性上行業還需要深挖。而這種經濟性的背后是企業管理成本、生產成本、營銷成本能做出最大的效率和效益，否則一切都是空談。

再有就是個性化，要尊重用戶的個性化消費，個性化的消費一定是越來越被年輕人所追捧的。A.O.史密斯在用戶調研上有自身獨到的方法，強化對用戶體驗的深度調研，每有新產品出來，都會做1000戶的入戶深度調研。同時，再結合用戶大數據，網絡調研，使調研更全方位，更快速。比如，電熱水器放在衛生間，到底用戶的體驗和訴求是什么，是出熱水快、美觀時尚，還是有一些自己需要的個性化需求，這就要求產品在追求極致的用戶體驗感，精細化打磨顧客的體驗層面要做到更深入。薄型速熱電熱水器，彩鋼系列電熱水器，全都是迎合個性化消費的產品，所以，才會在市場中極受消費者的歡迎。

比如，在吉林市場，薄型速熱電熱水器安裝以新房用戶居多，而新房用戶大多又以婚房用戶占比更大。正因為婚房和年輕群體更愿意選擇薄型速熱電熱水器，要想推的好，前期的上門設計服務能力必須要強，否則可能很難推廣。同時，還做了一些特殊的主推激勵，要增加回訪，釋放出品牌對他的關愛和關懷，讓他們感受到買到好產品的體驗就是不一樣。

曾總介紹說，長春有一個小區薄型速熱電熱水器賣的非常好，銷售人員在該小區內選擇了小區領袖人物和業主群主作為樣板用戶，安裝之后帶動小區大批量的銷售。曾總將此小區經驗推廣，發揮群眾的力量，開展微落地活動，針對群主可以優先優惠安裝，由群主在微信群中進行分享推廣。自己講產品好，用戶可能會認為是自賣自夸，但別人說好他們更容易接受。前期，為推動已安裝產品的用戶推薦薄型速熱電熱水器，在安裝時都會告訴用戶，如果用戶把安裝圖片分享到朋友圈，會送個小禮品。實際上，因為人都愿意炫耀，對薄型速熱電熱水器，很多用戶都是不給禮品也主動分享，從內心中就是認為產品好看想要分享。

來自用戶端的反饋最能說明產品的競爭力，作為代理商的堅實后盾，當前的市場對品牌方提出了更高的要求。比如，產品的調研周期、研發周期、生產周期、生命周期都將進一步縮短。例如，以前電熱水器新品周期在一至兩年之間，那么，現在的新品周期可能只有一年，或進一步縮短至八個月，工廠需要快速調研、快速研發、快速決策、快速生產、快速迭代。而產品迭代周期的不斷縮短，對代理商是一個極大的考驗，必須要及時清掉老產品庫存，否則就會極為被動。比如，在A.O.史密斯薄型速熱電熱水器的銷售上，曾總在前期也走了一些彎路，就是因為庫存問題，不能快速的切換到薄型機銷售軌道中來，也是錯失了一些機會。曾總告訴記者，今年他們的庫存在不斷的往下降，同時，銷售保持了5%左右的微增長。作為在當地市場占比高達40%～50%，且今年上半年整體行業同比下降的情況下，這樣的增長已經是非常難得的業績。這其中對如薄型速熱電熱水器這種創新性新品的成功推廣功不可沒。

面對困難找到方法更重要

近幾年，可以說市場環境發生極大的變化，代理商面臨一系列的壓力。

一是銷售端獲客成本增加，營銷成本不斷提高。曾總說，過去做營銷，只要把終端展臺做好，促銷及時跟上，再把服務質量提升上去，基本就不愁銷量。但現在，終端展示必須要好，促銷要變成主動營銷，要走出去。服務從過去的隨叫隨到，現在是除高質量服務以外，還要變成高質量的長效粘性服務。而要想做好用戶粘性，就必須要付出時間、付出利益。比如凈水器的換濾芯服務卡，如果購買三年卡，可以享受打折價，這就增加了粘性，但也必須要有所付出，否則用戶為什么要一次性購買三年的服務。所以，營銷成本及營銷涉及的環節跟過去有所改變，粘用戶的整個鏈條中涉及到的環節變多，每個環節都要有一個合理的利潤分配，如果代理商的利潤架構不能得到很好的改善，在營銷中可能會有捉襟見肘的感覺，也容易放不開手腳，影響代理商企業進一步向前發展。好在，A.O.史密斯的產品線已經在不斷豐富，代理商能夠通過多品類的銷售和服務，使得每一次服務和粘用戶的成本降低。

二是銷售通路更加多變，復雜和多樣化，營銷不能像過去那么精準聚焦。過去只要把國美、蘇寧、長春歐亞百貨或者是居然之家、紅星美凱龍等渠道做好，基本就能夠滿足銷售目標。但現在的營銷更加多元化，比如，朋友圈營銷、微信群營銷、業主群、聯盟群、團購群等等，各種這樣的渠道都能賣貨。在這樣一個銷售通路復雜多變，更加多樣化的情況下，很多小品牌在其中反倒顯得游刃有余，因為，這些品牌對市場沒有太多的管控，可以做會銷、可以隨便打價格戰、可以隨便去做促銷包裝，等等，反而是對品牌建設、市場管理比較重視的品牌會感覺受到約束。曾總介紹說，前些天他找第三方談一個活動合作項目，在開策劃會議時，第三方強調要有爆款，最好是將一款4000多元的產品打到2000多元。而A.O.史密斯在長春做到40%左右的高占比，從未以低價去吸引消費者，在消費者的心中是一個中高端品牌，打低價只能是拉低了品牌。曾總認為，寧可不做，也不能去打價格戰，不能為短期利潤而損害長期發展的根基。

但渠道的碎片化和復雜性，也的確成為代理商面臨的一大難題，怎么樣找到適合A.O.史密斯產品的營銷模式，與品牌定位相符的創新營銷，他也在進行著各種嘗試。比如，曾總在服務體系內打造了一個營銷隊伍，所用模式沒有延襲或雷同于過去的業務體系，獨立運營，讓他們大膽做新營銷模式的探索。往往自下而上的創新才更有生命力，當然，吃螃蟹也是有風險的，但不能因為有風險就不去創新。曾總說，A.O.史密斯也在及時調整，做出一些比較靈活的支持，比如，允許小B客戶的開發等，也在支持代理商做營銷創新。

第三個問題是消費特征的變化。過去，顧客沖動性和節點集中性消費特征明顯，但現在，五一、十一、元旦這類節日的消費同比基本都在往下走，如果渠道足夠豐富，平時的營銷反倒是在上升，體現出理性、隨時性、分散性的消費特征。這也對代理商及工廠提出新課題，怎樣做到在長效性的品牌建設和促銷活動中去發力。比如，過去長春歐亞電器搞店慶活動，代理商可以做大型戶外廣告牌，讓吊旗、地貼滿場飛，做扶梯拱門架等，集中在活動期內通過各路媒體的大量投放，樹品牌形象、建品牌知名度。但現在，則需要長效、有定力的去建設品牌，在非節點、非集中式消費特征下，讓活動變得如同長跑運動員，能長期的走、有秩序的走，而不是在一些簡單的節點去發力。當然，節點也依然不能放棄。

曾總認為，渠道的碎片化過程當中，如果代理商沒有跟上這種變化，會造成很多的被動，必須要積極的調整，要有一個整案設計，有所為有所不為，把握好度很重要。畢竟，有著40%多的市場占有率，用戶基礎已經在那里，而且是中高端用戶占比大，只要思想轉變，重點把跟用戶粘性弱的問題找到解決方案，面臨的一些困境可能就會迎刃而解。