代理商做好當下 做好自己

朱東梅

近年來，隨著線上平臺對市場滲透的加劇，傳統代理商的業務發展正在遇到巨大的瓶頸。既有模式的，也有資金方面的。尤其是經營終端的家電代理商，面臨各種費用的不斷上漲，負擔重重?？梢哉f，傳統代理商都在轉型，有的嘗試轉戰線上，然而因為資源的匹配和理念問題，失敗的案例總是多于成功的。當然也有干脆放棄線下終端，直接投資電商。

當然，也有既能在線下終端辛勤耕耘，還能在線上闖出一片新天地的家電代理商。這樣的公司自然都是大家學習的典范，都在研究其轉型成功的秘訣在哪里。其實，每一個成功轉型的傳統家電代理商都是特殊的市場環境和自身資源結合的結果。

近日，記者就在南京發現了這樣的一家公司。在家電圈，提到南京，都會自然而然地想到蘇寧、五星，想到蘇果。南京A公司曾經也是以線下終端為主的傳統代理商。然而，隨著市場的變化，盡管生存環境越來越惡劣，A公司卻能夠充分利用自身的各種優勢，結合當地的資源，線上線下全面出擊，多品類、多品牌經營，實現了全面的轉型，并取得了較好的成 效。

復雜：向規模要效益

從業務模式上看，A公司涵蓋了線上平臺、線下終端以及外埠渠道和禮品分銷等幾乎所有的家電分銷模式。A公司是某一線廚電品牌在蘇寧易購線上平臺的運營商，還在天貓開設了多個生活電器品牌的專賣店，并自營電商平臺；線下運營南京市內的蘇寧、五星、國美三大家電賣場，同時運營江蘇省內的幾十家蘇果超市；在蘇北的淮安設有獨自子公司，運營外埠的渠道分銷。

不完全統計，A公司目前代理的各類家電品牌超過二十個：包括小天鵝、惠而浦等冰洗空類產品；林內、阿里斯頓等廚電類品牌；海信、創維等彩電品牌；還有四五國內及國外一線生活小家電品牌；以飛利浦為代表的等個人護理產品?？梢哉f，A公司幾乎囊括了傳統家電品類的所有產 品。

鑒于公司的品牌和品類以及渠道的復雜，A公司的運營分為前臺和后臺，前臺又分為線上與線下，員工總數超過1700名。其中，線上運營分為八個采銷部，設計部，客服部和物流部，運營15個以上的品牌（品類），覆蓋了線上所有平臺，運營管理人員超過180人。線下業務分為小家電、大家電、食品及酒水三大采銷事業部，覆蓋南京幾乎所有的終端性賣場。其中，幾十家蘇果超市的運營是非常重要的組成部分。尤其是蘇果的大家電業務，A公司發揮著舉足輕重的作用。今年，A公司又組建了新零售事業部則負責新媒體運營以及工程、團購和禮品渠道等2B的業務板 塊。

近年來，因為供應鏈以及資金占用的問題，很多連鎖超市的家電業務整體打包給了專業連鎖零售商運營，如物美的家電板塊整體打包給了國美運營，大潤發的家電板塊打包了給蘇寧運營。而蘇果超市目前的家電業務分為兩部分，南京以外的賣場打包給了國美；南京市內的仍舊自營，蘇果卡和蘇果券成為蘇果超市家電運營的核心支點。

A公司的大家電業務不但與蘇果超市形成強強聯合，還是蘇北三個地區的渠道分銷商，除了縣市的終端賣場，還覆蓋到鄉鎮網點。另外，A公司的小家品牌在蘇果超市系統也有較大的份額。

可見，經過多年的發展，南京A公司已經成為多品類、多品牌、多渠道、多模式經營的復雜型家電代理商。而這樣的代理商除了規模大，管理的復雜程度甚至超過了一些制造企 業。

精細化：向管理要效益

在當今的家電市場，開源的難度越來越大的情況下，代理商有了較大的規模優勢，如果沒有精細化的管理，公司仍舊會遇到發展的瓶頸。因此，只有通過加強管理，才能提升運營的效益。貫穿線上與線下，橫跨多個品類，使得A公司面臨的管理難度非常大，問題也更加復雜。

A公司的精細化管理，從后臺的選品、規劃產品線到前臺的價格包裝、促銷活動、終端人員費用占比等，每個環節都不能出現紕漏，都要做好控制管理。A公司總經理認為，代理商的內部管理復雜程度已經超過了工廠管理，而且還要有持續性，不是開一個會就能解決問題的。

先看人員管理。以運營各類終端零售賣場為主的A公司，直營管理的各類終端賣場數量超過500家，除了江蘇安徽兩省的華潤蘇果系統，還覆蓋大華東地區的沃爾瑪、麥德龍的近180家門店，以及南京市內所有的家電專業賣場，導購員總數超過1200人，人員工資就是一筆巨大的費用。2017年，超市系統內導購員的費用占比只有6%左右，2019年已經逼近10%。而今年家電賣場導購員的費用率已經超過了15%。為了增加賣場的銷售量，又必須保持導購員隊伍的穩定，提高動銷率，因此在人員成本大幅攀升的情況下，今年A公司仍在給編制不夠的終端增配導購人員。A公司的導購員的編制，終端的優化，都要隨時做動態的調整。在超市，多個品牌可以共用一個導購員，但是標準的3C賣場還做不到。

再看售后管理。因為線上平臺對于消費者的服務承諾越來越無底線，導致退貨量、退貨率的大幅攀升。以蘇寧易購為例，雖然是承諾30天無理由退貨，甚至有的顧客鉆空子，退貨包裝箱里裝的是家里用了多年的產品，退回到倉庫，平臺又沒有基本的管理手段，直接將損失轉嫁給代理商。在A公司，單單小家電每年來自賣場和平臺的退貨量就超過二十萬臺，貨值達五六千萬元之多。為了盡可能地降低損耗，A公司有一個超過三十人的售后維修團隊。每天要將平臺退回來的產品分類，哪些可以簡單維修內部消化，哪些可以為日后維修其他產品提供零配件等，目的就是降低退換貨造成的損失。

在A公司總經理的辦公桌上，有一本厚厚的公司管理流程。A公司總經理介紹，A公司中高層管理人員超過100人，公司總經辦每年10月份有一個常規性的工作，那就是重新修訂公司的組織架構和運營管理流程，修訂完成之后，來年的春節之后組織全體員工學習和培訓新的運營管理流量。

A公司的總經辦是公司的管理中樞，也是公司向管理要效益的驅動器。其職能是通過建立健全公司的各種制度，減少管理上的跑冒滴漏，提升效益。進入10月份，A公司總經辦的相關負責人就開始與各部門的主管籌劃和商議部門內相關制度與流程的修訂工作。經過幾個月修訂完成后，在來年春節上班后的第一項工作，就是組織全體員工進行5天的全封閉式學習，講解培訓新的管理流程制度，培訓之后還要考試。做到公司的每個人都對去年公司的整體情況有了解，還要知道公司今年的大戰略和自己部門努力的方向。尤其是與自己工作相關流程的變化，必須掌握。例如，財務流程的調整不但要財務人員自己掌握，線下的采購崗位也要學習。

市場好的時候，銷售的增幅往往會掩蓋很多管理上的瑕疵。市場下滑，開源節流必須雙管齊下。A公司是終端型公司，每個終端都要制作產品出樣的展臺。公司效益好的時候，沒有人留意展臺制作的材料費用數額大小，與終端的產出是否匹配，是否達到行業的平均利潤，是否有可壓縮的空間等等。2016年起，為了提高效益，A公司的總經辦對廣告公司展臺制作費做了細致的審核，發現展臺制作的廣告公司不但報價上非常隨意，有些效益并不好的終端卻頻繁更換新的展臺，造成了浪費。于是，總經辦著手制定不同類型終端展臺制作的標準和審核流程，并根據品牌和賣場要求的調整不斷完善。這項工作每年為公司節省出一筆不小的開支，不但提高了毛利潤，也讓大家體會到了精細化管理的巨大作用。

一個家電代理商最大的支出是庫存，其次就是人員的費用。因此，提高降低人力成本也是管理升級的核心。2019年，A公司的總經辦最重要的任務就是開發新的后臺管理系統，通過系統管理進銷存，實現大數據管理，減少后端人員的數量，降低成本。

以前A公司各項目部的進銷存測算是以導購員申報的數量作為原始數據源，再由人工測算。人工要做日記賬，監控每個門店的庫存等，工作量非常大。系統升級之后，業務人員將原始數據輸入到系統，系統通過大數據分析，自動實現單個門店的進銷存管理和獨立核算。通過設置相應的參數，實現門店自動補貨，最大程度地降低門店滯銷商品的產生。升級后的系統管理全面移動化，每個業務人員隨時都能看到門店的數據。

A公司的總經理認為，公司運營管理的終端數量多，其中超市的合作模式就好幾種，既有聯營還有代銷。依靠人工管理進銷存，不但效率低，而且出錯的概率高。升級管理系統盡管投入很大，但將進銷存管理好，可以最大化控制經營風險。

再有樣機管理。A公司幾百家門店，樣機數量至少有上萬件。數量龐大的樣機管理需要精細化的管理制度和流程。例如，樣機要打折處理，因為無法實現對每個產品的監管，財務與導購員之間經常對不上賬。如果在進銷存系統內設定樣機的最低折扣，突破這個折扣就要走審批，監控的難度就小很多。另外，因為手工的工作量大，每個終端的業務人員放在有效管理終端的時間比較少。一旦那些填寫報表等繁瑣的手工被系統代替，會為業務人員釋放出大量的時間，讓他們有更多的精力放在動銷和客情維護上，管理的效率自然隨之提高。

疑問：代理商的出路在哪里

長期的市場競爭，各個層面持續的價格戰已經耗盡了渠道的空間，導致大量的家電代理商已經從市場中消失。單一品牌的代理商最早被市場整合掉；接著是終端型代理商逐漸退出。目前，在市場中生存下來的只有多品牌，多品類，多渠道，甚至跨行業的代理商，通過上規模，攤薄后端的費用率，實現盈利。

南京雖然整體的市場規模不大，但是兩大家電零售商的總部所在地，代理商之間的資源爭奪也激烈異常。目前南京有規模和競爭力的廚衛及小家電代理商上規模的只有兩三家了，A公司就是其中之一。

當前，小家電還是要依靠代理商。但是，小家電的去中間化呼聲一直存在。2019年，美的微波爐又在推動廠商直營。A公司總經理分析，去中間化不是一個目的，提升渠道的效率才是核心。小家電的單品多，管理工作是一個海量的工程。一個小家電的代理商，如果經營一個品類超過十年的時間，SKU數量都會超過1000個。而且，現在產品的更新換代過快，要求代理商的庫存和售中售后管理都要做到精細化。如果品牌接過來終端賣場的直營業務，與原來線下代理商承擔的職責一樣，其管理的效率一定不會比代理商更高，那么去中間化的意義在哪里呢？

A公司總經理認為，無論零售怎樣變革，品牌商的基本職責是不會改變的，那就是產品的研發能力和對渠道的掌控能力。而代理商就是協助品牌將產品銷售給更多的消費者。因此，大多數小家電品牌中間化并不能解決渠道分銷的效率問題。從以往的經驗看，只不過是把代理商團隊的職能照搬回品牌的區域營銷中心，但效率并沒有因為直營而提升，反而因為管理的粗放和運營經驗的欠缺而下降。

中國家電行業走過了四十年的發展歷程，家電代理商現在是一個門檻很高的行業。資金的門檻，前端運營的能力，后端管理的水平，都不是靠一時興起就能做到的。尤其是后端的財務管控水平也要具備很高的水平。

A公司總經理說，自己跟很多同行一樣，每天都在問，代理商的出路在哪里，但這目前幾乎是無解的。市場發展瞬息萬變，一方面，代理商是夾心層，自己左右不了自己在家電行業的未來；一方面，資源整合滲透供應鏈每個環節，品牌也不敢提出明確的態度表明自己的立場。代理商能做的，就是做好自己，做好當下。