汽車制造業戰略成本管理與應用探析

曹洪洋

關鍵詞：汽車制造業? 戰略成本管理? 應用分析

結合目前我國汽車工業年鑒相關報告的信息分析，汽車產量從2008年的1092萬輛提升到2018年的3271萬輛，其年均增長率高達15%;另外整個汽車制造業的總產值在2018年也高達10萬億元左右。汽車制造業已然成為我國經濟發展的重要支柱型產業，而且與多個產業有著緊密的聯系，在價值鏈當中占據十分關鍵的位置。一旦汽車制造業發展受到阻礙，將會影響到許多產業的發展。近些年由于受到國際經濟低迷的影響，汽車制造業的成本居高不下，加上汽車銷售利潤空間的不斷壓縮，給汽車制造業形成極大的經營管理難題。在新常態下，汽車制造業需要嚴格控制成本，應用戰略成本管理來增強成本管理質量，確保汽車制造業的經濟效益能夠維持經營管理的正常運轉。但是汽車制造業應用戰略成本管理存在諸多的難題，需要探析其中存在的原因并且進行解決才可為戰略管理應用打下堅實的基礎。

一、戰略成本管理概述

（一）戰略成本管理內涵

戰略成本管理主要是將挖掘與構建企業核心競爭力、與保持競爭力優勢作為目標，同時從戰略層面出發審視企業的內外部信息，加深對產業市場、企業內部以及外部競爭對手的財務與非財務信息、數量與質量信息來推動企業成本管理質量發展的重要的新型成本管理理念。戰略成本管理從本質上看就是幫助企業實現戰略規劃所需要的成本管理工作，所以企業戰略成本管理目標通常是與戰略規劃目標存在一致性，都能夠幫助企業獲得競爭優勢。因此，戰略成本管理并不同于傳統成本管理模式，有著顯著的差異，傳統成本管理更多是以降低成本為主要工作目標，而戰略成本管理則是以提升企業競爭力為主，該目標的轉變主要是因為企業所處的競爭環境不再是簡單的降本增效，需要從市場競爭的角度進行考慮，并且需要在保證滿足市場需求的前提下降低成本。因此戰略成本管理是當下企業提升競爭力的重要模式。

（二）汽車制造業戰略成本分析工具

汽車制造業涉及到多個產業鏈，因此價值鏈分析工具是戰略成本管理中常用的。價值鏈主要是根據所形成汽車產品價值的一系列流程活動所形成的，其中作業活動則是能夠劃分為增值作業、非增值作業兩類。每一輛汽車產品都需要原材料采購、半成品、產成品生產、產品貿易銷售等整個流程，整個流程涵蓋了供應商、生產商以及渠道商的相關作業活動。汽車制造業在整個作業活動中會耗費相應的資源，而當作業活動所產生的收入打入所消耗的資源就會創造出新的價值，也就是汽車制造業的增值作業，反之就是非增值作業。正是一系列的作業活動限制了汽車制造業的價值鏈。因此在戰略成本管理當中的價值鏈分析就是需要將增加價值與未增加價值的活動進行區分，并且進行陶正，最終達到強化增值作業活動的目的，不僅能夠降低不必要的成本浪費，還可提升整個汽車制造業的創造價值，也是汽車制造業戰略成本管理的優勢所在。

戰略定位分析也是汽車制造業戰略成本管理的工具之一，通常涵蓋成本領先戰略、目標集聚戰略以及差異性戰略。不同的戰略能夠幫助汽車制造業更好的進行戰略定位，通過戰略定位分析能夠明確汽車制造業的發展競爭戰略，便于對汽車制造業的發展因素進行甄別，從中篩選出汽車制造業戰略成本管理的側重點。汽車制造業能夠選擇SWOT分析法篩選出合適的競爭戰略，通過優勢、劣勢、機會、威脅四個維度深入的剖析汽車制造業的整體情況。有利于深入了解汽車制造業內外部環境，便于戰略成本管理具體工作的落實。

二、汽車制造業成本管理現狀及存在問題

我國汽車制造業傳統的成本管理模式比較粗放，而且對于成本的控制力度較低，許多汽車制造企業成本管理面臨十分嚴峻的形勢。當下汽車制造業成本管理模式必須要進行優化，進行成本管理的改革能夠煥發汽車制造業新的效益增長點。但是汽車制造業在應用戰略成本管理前需要對傳統管理的現狀及存在問題進行分析，把握住成本管理的難點，為后續應用戰略成本管理模式打下基礎。

（一）研發成本控制困難

我國汽車制造業當中的研發支出占銷售收入的比重僅為2%左右，而日本相關數據為5%，可見與西方發達國家相比較，我國汽車制造業的自主研發投入力度仍然不強。目前我國汽車制造業的市場中，合資企業占據大部分，并且把握著整個汽車產品、發動機、變速機等各項關鍵技術。而且我國汽車制造業的自主品牌在整車制造環節通常需要支付大筆的專利費用，直接使得研發成本居高不下。另外在研發環節需要大量的科學技術人才作為支撐，這也是汽車制造業研發不可避免的成本支出。當下汽車制造業的競爭也是人才的競爭，而汽車制造業要想吸引到更多的研發人才就必須要將薪酬水平進行提升。因此汽車制造業研發人才成本處于高位也是無可奈何。

（二）勞動生產率較低

汽車制造業當中對于勞動生產率的衡量主要是運用年人均生產汽車數量。結合該指標發現國外的汽車制造商其勞動生產率為年產每人80臺左右，而我國勞動生產率每年每人生產40臺左右。與國外的汽車制造業相比較，我國勞動生產率還存在較大的提升空間。勞動生產率低下除了汽車生產線、生產技術等的影響，最關鍵的就是勞動生產的綜合素質。我國汽車發展一直處于被動地位，而對于人才的培養主要側重于核心生產技術，對于基礎汽車生產技術的專業人才培養有所忽視，可以說汽車制造業一線的生產人員基本上是?？茖哟蔚娜瞬?，但是本科、研究生等層次的人才并不會深入到一線生產中，基本上都是進行研發、管理等工作。這就造成了我國汽車制造業基礎生產隊伍綜合素質較低，間接造成勞動生產率的低下。

（三）采購成本持續增長

隨著我國汽車制造業的快速發展，許多汽車生產原材料成本持續增長。盡管汽車制造業的發展已經成熟，許多零部件也能夠自行生產，然而某些零部件受到技術壁壘的限制，很難形成規?；牧慨a。國外的原材料零部件已然形成規?；纳嫌喂唐髽I，不會從屬于任何一家整車制造企業，競爭十分激烈，分工明確，能夠刺激成本的降低，從而幫助企業獲得成本優勢，而且能夠最大程度的滿足整車制造企業的需求。國外汽車制造企業可以形成戰略同盟，形成統一采購來獲得成本的降低。因此相比較來說，我國汽車制造業的采購成本是比較高的，采購成本還在持續增加。

（四）隱性成本有所忽略

汽車制造業的生產環節占據較大的成本投入，因此在進行成本分析環節時對于其他環節的隱性成本有所忽略。完善的成本分析模式應該是可以將汽車成本視作一個系統性的環節。汽車成本不僅涵蓋生產環節，在研發環節、銷售環節都會形成成本費用。例如我國汽車制造業的研發能力相比于西方發達國家略微不足，每年都需要投入更多的研發費用才能夠確保汽車技術的發展;而在銷售環節則是需要進行廣告宣傳投入，加上售后的服務體系，這些零散的成本最終會占據汽車制造業不小的成本費用。但是汽車制造業對于這部分成本費用管理不足，過于松懈，也是造成汽車制造業成本較高的重要因素。

（五）戰略成本管理意識薄弱

當前我國汽車制造業運用先進的信息技術，借助于目標成本管理方法進行成本管理。但是汽車制造企業各部門有著不同的利益訴求，容易形成各自為政、人浮于事的情況。對于成本、效益問題考慮并不是特別周全，而且簡單的認為成本效益應該是領導層決定的事情，缺乏汽車制造業整體的戰略成本管理意識，致使成本管理僅僅重視汽車生產環節，對于其他環節的成本管理有所忽略。另外當下汽車制造業的競爭逐漸演變為產業價值鏈的競爭，然而許多企業并沒有意識到問題。

三、汽車制造企業動態戰略成本管理綜合分析

（一）戰略選擇分析

戰略選擇分析是汽車制造企業戰略成本管理必不可少的環節，主要運用五力競爭模型。首先就是汽車制造企業的議價能力，因為從事汽車制造的企業數量比較多，所以零配件供應商有著較大的選擇余地，所以相對來說汽車制造企業的議價能力較弱;其次是消費者議價能力，當下市場廠商數量眾多，遠遠多于消費者需求量，所以各汽車廠商都會進行不同程度的購買優惠政策。加上消費者具有較高的自主選擇權力，也擁有一定的議價資本與能力;再次則是新進入者威脅，汽車仍然是當下出行的主要代步工具，很長時間內不會面臨其他代步工具的威脅。最后就是替代品威脅，近些年消費者對于汽車的需求持續增長，但是隨著汽車廠商數量增加以及交通基礎設施建設壓力，加上限購政策，使得汽車市場逐漸趨于飽和。當下市場的汽車種類較多，還有新能源汽車技術的成熟使得新能源汽車產量大幅增加，加上消費者對于新能源汽車逐漸接受，汽車制造業將會面臨替代品威脅。而同行業企業競爭主要就是汽車制造業的競爭，主要受到技術、資金的影響。通過波特五力分析發現在自主研發能力較弱的情況下，可以通過戰略成本管理的應用提升核心競爭力。

（二）戰略定位分析

戰略定位分析主要是結合汽車制造業的發展規劃，結合當下汽車制造業的內外部環境發現要想提升汽車制造業的整體競爭實力，需要特定的策略是遠遠不夠的，需要從多個戰略角度出發落實動態的戰略形式組合才能夠實現目標。因此通過戰略成本管理的應用可以幫助汽車制造企業形成戰略管理模式。

四、汽車制造業動態戰略成本管理應用研究

（一）基于成本控制的價值鏈重構

1、內部價值鏈重構

首先，要將傳統目標成本法進行動態擴展，目標成本法作為多重循環擠壓的成本降低方式，通過層層地壓縮，將成本降低，實現目標利潤。當下信息技術的應用使得汽車制造業借助計算機信息技術針對目標成本進行動態管理擴展。也就是應用小核算體系增強全員成本利潤意識。根據細分利潤中心、劃小核算單位準則，汽車制造企業直接作為一級利潤中心，將銷售、售后服務歸屬于二級利潤中心，行政后勤與財務審計歸屬為費用中心，將采購、生產與倉儲劃分為成本中心。運用互聯網信息技術落實成本信息動態管理。

其次，將采購流程進行再造，形成物流統一采購體系。主要是針對汽車制造企業各事業部門進行整合，將直線職能型組織架構轉型為業務流程再造的價值鏈轉移，盡可能做到組織扁平化、信息網絡化。從而落實采購活動全部集中，規?；\營。通過最佳的集中管理模式降低成本，降低資金與貨物的積壓。

2、外部價值鏈重構

外部價值鏈重構主要是以構建價值鏈戰略聯盟為主。首先就是需要汽車制造業沿著價值鏈縱向進行整合，主要涵蓋上游垂直聯盟與產銷戰略聯盟等。而且該價值鏈聯盟需要結合市場的變化進行實時的調整。其次是構建橫向戰略聯盟，從橫向角度出發進行戰略成本的管理。比如汽車制造業的R&D、生產設備、渠道網絡與品牌建設維度，其在固定成本投入中占據較大的比重。因此通過橫向外部價值鏈的成本管理可以促進成本管理效率的提升。

（二）汽車制造業動態戰略成本管理的瞬時決策

汽車制造業未來的競爭是節約生產運營環節時的競爭，能夠最先到達消費者的速度競爭，速度是汽車制造業持續發展的核心速度決定一切，而瞬時決策的過程就是運用數學模型大數據技術等壓縮企業決策環節的時間耗費，使得汽車制造業能夠在速度競爭當中獲得時間優勢。而互聯網時代隨著大數據人工智能等技術的誕生給汽車制造業形成完備的管理信息系統打下堅實的技術基礎。通過完備的管理信息系統將收集整理，歸納分析，等功能匯集于一體形成信息源為汽車制造業提供決策參考。另外在信息系統當中，企業資源計劃有著關鍵的作用，能夠通過信息技術手段實現企業內外資源共享與協同，使得各項業務流程平滑的銜接提升整個企業的管理效率，業務精確度。能夠充分的挖掘信息系統的整體功效，使得瞬時決策成為可能。

（三）汽車制造業動態成本管理的風險管理

我國汽車制造業受到政策方面的影響較大，例如入世后進口汽車關稅的明顯降低，2015年平行進口車獲得政策認可，新能源汽車的發展獲得政策優惠的支持，都加劇了行業內競爭，使得各汽車制造企業，愈加重視成本管理內容，加上市場的不斷細分以及消費者偏好多樣化，汽車制造業重，大批量生產模式逐漸轉為多品種，小批量的小生產模式。另外加上國外汽車巨頭，進入到中國市場，用低價格作為成本戰略搶占市場。這些都需要汽車制造業，對成本管理進行加強，而成本管理過程中，不可避免的需要進行風險防范。最關鍵的就是不能夠為了降低成本而降低產品質量?？偠灾?，汽車制造業在動態戰略成本管理系統中需要注重風險與危機成本，并且對風險與危機成本進行準確的預估以及優化。

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