醫療生產企業供應鏈管理現狀及應對策略探析

■陳金鑫 李政昊 汪益民

（溫州肯恩大學）

1 醫療生產企業常見的供應鏈模式

當前條件下，醫療生產企業供應鏈的模式還不是很多，主要有直銷模式和代理銷售模式。前者是指直接醫療制造企業生產的產品直接供貨給醫院，沒有中間代理商的中轉過程，貨物的運輸也直接由醫療制造企業進行配送。代理銷售模式主要由下圖1所示。兩種模式的主要區別就在于代理模式需要經過經銷商、代理商、物流以及各地辦事處的參與。目前來看，我國大部分醫療企業都是通過代理模式來進行運作的。早先強生醫療企業進行過一次變革，將代理模式改變為直銷模式，但是最終沒有成功，經過一年的試點之后就放棄這一模式。對醫療生產企業來說，直銷模式需要自己去營銷、配送、款項回收等業務，但是一個醫療企業可能還無法在每一個環節進行完善，并且需要更多的人力承擔這些工作，使得企業的成本更高，加劇企業面臨的各種風險。

圖1 代理銷售模式

醫療生產企業內部運作模式也主要分為兩種，其一是重點關注庫存的生產模式，另外一種是重點關注訂單的生產模式。關注庫存的生產模式，醫療企業需要預測整個市場的銷售量來進行生產，目前來說，絕大多數醫療企業都是采用的這樣一種模式。關注訂單的生產模式，需要醫療企業根據企業的訂單進行生產，這樣模式適合于大型醫療生產企業。

2 醫療生產企業供應鏈管理存在的問題

醫療生產企業所生產的產品都是針對醫院的用品，包括處理傷口或者某些疾病的用品，都是針對于醫院所進行生產的，基本都是一次性用品。目前為止，我國名氣比較大的醫療生產企業主要有科華生物、新華醫療、樂普等，小型的醫療生產企業則非常多。在這些小型醫療生產企業中存在著以下問題：

2.1 高庫存

很多小型醫療企業生產能力有限，當接到生產訂單時，可能無法一下子滿足生產的需要，所以為了避免這種情況發生，小型醫療企業可能先進行批量成產，進行庫存管理，當有訂單時直接進行銷售和運輸。小型醫療企業從原材料采購、生產的半成品以及成品，都會有較高的庫存，有些醫療生產企業的庫存周轉能達到302天，少則150天。這對醫療企業來說面臨著很大的現金流風險，一旦庫存積壓過多，可能導致破產的風險。在企業外部，代理商以及醫院也面臨著庫存過多的風險。

2.2 重資產

醫療生產企業不同于其他生產，所生產的產品對于環境、安全、質量等都有較高的要求，并且所用的生產設備余其他行業無法進行通用和轉換，并且生產設備、器材等價值通常較高，很多小型醫療企業為了滿足庫存的需要，會建立多條生產線，這就造成了醫療企業的資產較高，設備使用量增多。

2.3 高報廢

醫療產品必須保證產品的質量，對于使用期限也有明確的要求，較高的庫存可能就會導致產品壽命的損失，再加之庫存管理可能沒有專業人員進行管理和控制，會出現后進先出的可能，并且這種情況在生產企業以及醫院都會非常普遍。對于過期的醫療產品，只能進行處理，給醫療生產企業以及醫院都會造成一定的損失。

2.4 供應商多而雜

目前來說，我國存在著很多小型醫療生產企業，供應商數量非常多。經過調研，一家生產重癥監護室醫療用品的企業，其供應商達到了200多家，采購金額基本平分秋色。雖然醫療生產企業對于供應商有嚴格的要求，企業對于這些供應商也都采取一視同仁的政策。醫療生產企業的采購人員處于催原材料的處境，并且供應商上調價格通知后，采購人員只能按照他們的價格進行采購，而沒有其他的選擇。年度考核的制度對于這些供應商起不到任何約束的作用。

2.5 生產計劃隨意排配

很多小型醫療企業在生產時沒有進行生產計劃，對于排配沒有自身的原則和制度，只是根據已有的經驗進行生產和庫存，與現有的市場需求不匹配，可能庫存的產品與需求不一樣，雖然企業有較高的產品庫存但是無法銷售出去，而需要的產品卻沒有生產出來。

3 醫療生產企業存在問題的原因分析

3.1 宏觀經濟環境方面

3.1.1 特殊的市場需求

作為醫療用品，最終的使用用戶是病人，最終的渠道是給到醫院。因此，必須保證醫療產品的正規性，要求所有的醫療生產企業都是通過招標進入到醫院的。只要是能夠進入到醫院的醫療企業，都可以作為一種供應鏈的績效。為了保證整條供應鏈的完整，首先要保證所提供產品供應充足，不能出現缺貨的情況。無論醫院什么時候要求供貨，醫療生產企業都得滿足其需要。但是因為醫院要求供貨的不確定性，就會導致醫療生產企業可能缺貨，這就對其聲譽造成一定的影響，其他醫療生產企業可能借此機會成為醫院新的供貨商。這對于一家企業來說是致命的。這就導致企業可能為了滿足醫院供貨的不確定性而進行大量庫存，給自身帶來資金壓力，同時也可能帶來產品過期的損失。

3.1.2 醫療行業具有較高的專業性

國家監管部門對于醫療生產企業會具有較高的要求，因為其關系到生命安全，對于產品生產的各個環節以及質量必須要嚴謹、規范和安全。從企業的角度來看，不能為了利潤而危害到病人安全，必須做到保證產品的安全有效，因此在企業中必須配備各種檢測設備，排除生產過程中的各種潛在威脅，同時做到保證產品的生產能力，因此這就要求醫療生產企業必須對設備配備到位，這就影響企業的資金的使用效率，造成醫療生產企業重資產的問題。

3.2 微觀經濟環境方面

3.2.1 市場需求預測難度大

醫療產品具有一定的特殊性，導致其市場需求預測難度大，這給市場業務人員帶來一定的難度和理由，在進行生產時沒有標準的需求預測作為生產的指導，醫療生產企業就只能根據歷史市場需求來判斷，生產計劃形同虛設，想生產什么就生產什么。另外，醫療生產企業也會根據各部門的績效審核來進行利潤分配，這就可能引導企業作出不正確的決策，為了獲得更多的利潤分配，可能出現庫存的增多。產量增加以后就對原材料需求上升，可能導致原材料的庫存也增多，采購的質量出現下降。這樣一系列的反應就會使醫療生產企業供應鏈出現混亂，影響整個企業的正常運營。

3.2.2 對供應商無能為力

不論是醫療生產企業內部質量管控還是外部監管，都對醫療生產企業供應商有嚴格的要求，醫療生產企業的采購人員與供應商進行聯系時，供應商對于醫療企業的合作是抗拒的。長此以往，很多醫療生產企業的采購人員為了完成工作任務，只能求著供應商與其合作。這就導致醫療生產企業合作的供應商穩定性很差，供應鏈管理上出現混亂。

4 供應鏈管理的解決策略

醫療生產企業在處理問題時，對信息流的掌握不到位，所有需要對供應鏈管理進行高效的管理。據此，提出以下幾點建議：

4.1 實行產銷聯動機制

醫療生產企業實行產銷聯動機制需要多部門的配合，至少包括銷售、財務以及采購人員的參與。銷售人員需要根據企業的財務指標具體量化為企業的銷售數量，同時要考慮各種不確定性所帶來產量的影響，例如季節、推廣力度等。這些具體的數據需要銷售人員把未來一階段的計劃給予計劃人員。財務人員需要做的工作就是保證銷售人員轉化的數量與財務指標是相對應的，同時要做到監督的角色。計劃人員需要做的工作就是根據銷售人員提供的數據進行計劃安排，對原材料的準備、產品生產的調整等一切相關資源進行合理的配備。產銷聯動機制需要各個工作人員面對面進行交流，確定最終的方案。產銷聯動最終要求做到的目標就是企業內部信息做到共享，根據企業真實的形式做到根據時間、地點進行合理的信息共享。

4.2 合理使用信息傳遞軟件

信息技術發展越來越成熟就要求醫療生產企業需要根據形勢進行變化，把智能手機以及各種信息傳遞設備應用進來。這樣可以及時的進行信息共享和傳遞?？梢酝ㄟ^手機客戶端的形式進行數據的收集，及時的對企業的生產和庫存狀況進行反饋。專業技術人員需要每天進行關注和反饋，對出現異常的環節進行及時的反饋和干預。目前，很多醫療生產企業還沒有設置專門的供應鏈管理部門，這就會影響企業正常的生產和運營，但是企業可以設置專門的高層領導管理部門，對企業的重點部門進行統領，例如企業的客服、倉儲、物流等，這樣做可以保證企業整個供應鏈的正常運營。

4.3 篩選供應商，降低管理難度

由于醫療生產企業的特殊性，其供應商眾多，為了減少管理難度以及優化供應鏈管理，需要篩選供應商，最好只保留兩個供應商。這樣做可以保證醫療生產企業與供應商有討價還價的能力。從而也可以保證企業作出合理的采購戰略。