中國企業邁向“世界一流”的四個內在要素

陳春花

中國經濟發展已經進入了新的篇章，經濟全球化水平不斷提高，在資源配置中起決定作用的市場經濟體制逐漸建立，中國已然步入了工業化后期，這些改變為中國企業帶來了更優的發展形勢，同時也帶來了更巨大的挑戰。

全球著名的管理咨詢公司麥肯錫在推出的研究報告《完善系統對標，推動管理轉型，打造世界一流企業》中，概括了世界一流企業的特征：第一個是要“大”，具體為體量上要有足夠規模，在行業甚至是全球范圍內的經濟方面具有顯著影響;第二個是要“強”，具體為在行業內通過不俗業績來保持領袖地位;第三個是要“基業長青”，是指企業要有經歷市場風云變幻下屹立不倒的長期持續性，并在發展中積累長盛不衰的國際聲望。

我們離世界一流企業，還有多遠？挑戰到底在哪里？如果要得到答案，我們不得不思考：影響企業業績最關鍵的因素是什么？將企業從價值活動角度進行衡量，則企業經營行為可分別由研發、制造和營銷構成。而這三部分的頂層設計——機制，或者稱之為“治理結構”，又從大局上決定了企業業績的發展速度和增長潛力。因此，研發、制造、營銷和治理結構構成了影響企業業績的關鍵因素。

在中國領先企業的發展歷程中，企業經營行為中的研發、制造和營銷三個主要組成部分都顯示出良好的發展勢能，但是現在需要放在世界一流企業的陣營中去看，這三個主要組成部分則需要轉換為：全球生產力布局、行業標準與技術創新引領、世界公認的品牌，再加上頂層設計的治理結構，這四個要素是構建世界一流企業內在要素。

全球生產力布局

全球已經形成了一個巨大的社會化生產網絡，在全球技術驅動的市場環境下，傳統的產業格局完全被調整，技術帶來的產業新格局以巨大的變動速度在發展著，在重構與優化中的中國領先企業，則更需要進一步加快國際業務部署，提高在全球市場中的競爭力。

顯然，經歷了國際化的一部分中國領先企業，已經具有了成為世界一流企業的眾多條件，而且不少企業的核心技術和產品已經達到了國際領先水平。即使如此，就巨大的全球市場、技術帶來的廣闊的空間來看，中國企業距離世界一流企業，還有很大的空間與差距。

將管理思想的演化與跨國公司變化軌跡相結合，跨國公司的發展歷程可以進行如下劃分：

國際化：國際化是企業展開全球布局的最初階段，在該階段海外業務被視為公司進入海外市場的最佳形式。

多國化：不同國家的多重響應戰略，是企業多國化戰略的基礎。根據不同國家環境的特點進行適應，是公司多國化成敗的關鍵。

全球化：全球化的布局，是為了解決多國化所帶來資源重疊消耗的問題，尤其是產能的浪費問題而產生的。

跨國化：在20世紀70-80年代全球化的環境下，呈現了很多具有絕對優勢的全球化公司，他們不僅超越了地方企業，更是將很多國際化或多國化的競爭者遠遠甩在了后面。

中國企業海外生產力布局的狀況，已經出現了一些跨國化的模式，但是大部分的中國企業基本上是處在第一階段，即國際化階段。大部分的企業還只是把海外公司當作是母公司的附屬物，或者是設在其他國家的“據點”，并沒有真正實現全球經營的戰略布局。真正的全球布局需要有能力完成這四個階段的運營系統打造，發揮全球布局的資源效率與組織效率。行業標準與技術創新引領

“今后的500強企業將是采用創新企業文化和創新文化營銷策略的公司?！逼髽I文化學的奠基人勞倫斯·米勒預言，“最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及其迅速轉化為行動的能力?！?/p>

十九大報告將創新引領作為培育新增長點、形成新動能的重要領域和深化供給側結構性改革的主攻方向之一，這不僅僅是國家戰略布局的選擇，更是成為世界一流企業的重要途徑。

持續的研發投入。中國領先企業在實施創新驅動發展的過程中，持續尋求不同領域的領先性。例如，華為在5G領域的重大技術突破，是國家創新驅動發展戰略的主力軍，而且華為具有雄厚的研發力量、優勢性的研發資金，以及強大實力的研發機構、研發人員和研發技術，這些都為中國企業進一步創新提供了先天條件。

10多年前，我們在研究全球消費類電子產業的競爭力時，引發過企業核心技術代價的大討論。那么，核心技術的獲得，需要付出多高的代價呢？家電產品對芯片和軟件的依賴程度很高，當中國家電行業年銷售額突破50億的企業只有海爾一家時，2001年松下全球研發投入已經和海爾的年銷售額相當。中國家電每年能拿出來的研究經費是多少？銷售額超過600億人民幣的中國最大的一家民營企業，每年拿出來的研發經費也不超過30億人民幣。所以在當時研究經費匱乏的情況下，對于中國任何一家家電企業，能在芯片或軟件上達到世界頂尖水平的目標，都是不太可能達成的。在研發投入如此懸殊的情形下，也就可知當時的中國家電企業與這些跨國家電企業的巨大差距。

正如波特所言，技術變革在能夠改變競爭規則的因素中是最為顯著的一種。這是因為，技術變革能夠改變產業結構和競爭優勢。所以，對于今天這樣一個技術驅動的時代，想發展的企業，無論如何都需要在技術創新與引領上加大投入，唯有這樣才有可持續的機會。

令人高興的是，中國領先企業已經開始擁有了持續投入的研發，以及創新發展的能力，海爾的創新開發平臺集聚了40萬的“解決者”，他們在研究和開發有關1000個領域的產品創新問題。阿里巴巴3年投資1000億的“達摩院”，將人類愿景作為研究院的驅動力。致力于探索科技未知，并立足于基礎科學、顛覆性技術和應用技術的研究。華為更是持續以每年10%以上的銷售收入投入研發，近10年，華為累積研發投入達到4850億，而在2018年更是高達14.1%，研發費用支出1015億。中國越來越多的領先企業，擁有自己的研發平臺的建設，并在相應領域具有了全球領先的優勢。

致力于通過創新增加產品附加值的企業，可以通過三種方式來進行：一是提升研發力，增加產品的技術含量;二是工業設計，增加產品的魅力價值;三是營銷組合，提高市場的實效價格。

早期的聰明企業是選擇第三條路，靠營銷組合，獲得市場收益，這條路在改革開放的早期經濟發展中成效顯著。隨著經濟發展到一定階段，聰明的企業會選擇第二條路，靠工業設計獲得產品的附加值。美國權威研究對相關投資回報率進行過統計，結果為對于工業設計上每投入1美元，就能創造1500美元的利潤。此外，從工業設計入手也可以幫助企業突破現有困境，開創市場新局面。

以蘋果20世紀90年代后期面臨的困境為例，最終就是因為蘋果公司從工業設計入手，推出全新Mac電腦而順利突破。蘋果公司將PC的主機、顯示器和音箱融為一體，同時創造性地運用半透明、五種顏色的外殼作為新外觀設計。產品一經推向市場，就受到了空前歡迎，并創造當時每15秒出售一臺Mac電腦的市場紀錄。

處于數字化時代的今天，聰明的企業需要選擇第一條路，靠提升技術研發的能力，獲得產品技術創造的高附加值，并成為引領行業的領先者。典型的代表是微軟、蘋果、IBM、三星以及華為，這些公司持續投入研發，引進高端研發與創新人才，今天他們已經成為各自領域的全球領導者。

當前，中國正在從“制造大國”向“制造強國”轉型，其中，不管是信息化與工業化的深度融合還是智能化的推進，其背后都聚焦于數字化的變革。數字經濟作為經濟新形態的大勢已經呈現出來，這種新形態是以互聯網技術為基礎，以數字資源為核心要素，以信息技術為驅動，以融合創新為特征。伴隨著數字經濟發展的浪潮，技術不斷地被推上風口，AR（增強現實技術）、AI（人工智能）、區塊鏈等甚至受到滿堂追捧，市場上基于技術的戰爭風起水涌。

毫無疑問，如果要想成為世界一流企業，就必須在第一條路上做出戰略布局，一方面前瞻性地投入研發與創新，一方面持續投入打造創新人才隊伍。在研發投入與創新團隊建設基礎上，持續創新產品，并引領變化，創造需求并帶來顧客價值的持續增長。

世界公認的品牌

正如可口可樂公司的一位總裁所說過的一句名言：“即使可口可樂公司一夜之間化為灰燼，憑借可口可樂這塊品牌，第二天我們仍能建立起一個龐大的王國?！逼放频拇_具有如此巨大的魅力，人們都深深被品牌的魅力所折服。

在長期的企業研究過程中，讓我們總是要問一個問題：中國是否具有世界公認的品牌企業？到了2017年，中國企業在世界500強榜單上已經超過ii0家，再到2018年，這張榜單中國企業達到120家，但是在全球品牌榜單上卻寥寥無幾。最近一個時期，出現了一個很有意思的現象，很多中國企業或者企業家、名人到紐約世貿廣場上，登上大屏幕，也許在這些企業或者企業家看來，這就是打造世界品牌的過程，但是真的是這樣嗎？

品牌到底是什么？對于企業而言，品牌又是意味著什么？這個最基本的問題，卻在中國企業界仍然未被搞清楚。許多人認為，品牌就是企業的標志以及由此產生的影響力。這種看法究竟對不對呢？品牌從本質上而言到底是什么？

從品牌發展的軌跡來看，它經歷了三個主要階段：

我們現在所說的“品牌”，更多的是第二、第三階段的概念。品牌的核心是要給消費者一個盡可能高的附加值。按照品牌發展的三個階段去分析中國企業品牌發展之路，可以看出已經有一部分中國企業開始在第二、第三階段發力，并取得成效。

華為作為全新的手機品牌，僅僅用了幾年的時間，就成為這個領域最具影響力的品牌之一，究其原因是華為非常理解消費者的價值認知，理解品牌象征的內涵是什么，從推出和徠卡合作、保時捷合作、請梅西做廣告的戰略設計來看，華為從一開始就在消費者認知和象征性上，占據專業性、高品質以及全球價值上，給消費者幫助，而這些幫助也使得華為手機成功嵌入到消費者心中。

湯姆·彼得斯曾指出，“在日益擁擠的市場上，傻瓜才會進行價格競爭。贏家會想方設法在消費者心目中創造持久的價值?！?/p>

品牌價值最終的發言權是消費者。最近10年來，華為、中國高鐵、海爾、美的、螞蟻金服、阿里巴巴、騰訊、小米等，一系列的中國品牌開始走上世界舞臺，并獲得消費者認可，這是一個極為令人興奮的事情。我們更期待，中國企業繼續在品牌打造上花大力氣，讓消費者真正感知和體驗到中國企業所創造的價值，從而讓中國企業擁有真正意義上的品牌價值。

治理結構更有效

“公司治理結構”是個廣義上的概念，其主要包括所有權關系、董事會制度、激勵制度、決策系統等一切與企業高層管控有關的制度。中國企業需要市場規律和法律規范設立治理結構，而當前最迫切需要解決的是如何保證決策有效性以及組織激活與效率的問題。

談到治理結構，有關中國民企和國企，哪一個更有效率的話題，就會呈現出來，英國經濟學家馬丁和帕克（Martin&Parker）通過對比研究英國企業私有化前后的經營績效后發現，競爭程度不同的市場上，效益改善有所不同。當處于市場競爭比較充分的情況下，企業私有化后平均效益可以得到顯著提升;而當處于壟斷市場情況下，企業私有化后平均效益改變并不明顯。以上研究告訴我們，企業效益和市場競爭程度相關，而和產權之間沒有必然的聯系。同時市場競爭激烈程度越大，企業效率提升的努力程度才會越高。

唯有競爭可以促進企業提高效益和改善機制，競爭才是企業治理結構獲得效益的決定因素。所以，要使企業改善自身治理結構，基本動力是引入競爭，真正的問題是有沒有按照市場規律去治理企業。

誰來保證企業的決策有效？治理結構最關鍵的問題是決策。不管是商業化運營，還是產權問題，最終都是要為決策有效性服務的。企業在決策中主要碰到兩個問題：如何保證現階段領導者決策的正確性，以及如何保證領導人更替時下一代領導者決策的正確性。

為什么企業領導人的決策正確性如此重要？按照團隊決策原理，在大多數情況下，優秀個人決策的正確性要比團隊決策的正確性要高。同樣如果一個人不夠優秀，其決策的破壞性也極其巨大，這是很多優秀企業盛極而衰的根源所在。那么，為什么會形成總裁這樣的管理生命周期理論呢？漢布瑞克和?？送鞋斦J為，由以下因素導致了這種狀況，分別是“認知模式、職務知識、信息源質量、任職興趣和權力”。在如何確保企業領導人不要落入僵化阻礙階段，建立有效的治理結構，形成真正的領導者的約束與激勵機制，就顯得尤為重要了。

世界一流企業都具有完善的公司治理結構，因為它們很清楚，企業的安全性和成長性均取決于該公司內設機構積極的履行職能。企業的本質是與利益相關者所構建的一系列契約關系的總和，具體是企業和所有者、內部員工、經營者、債權人、消費者、供應商等構建的契約關網。契約關系本身包含了關系主體間的平等化和獨立化的內涵，這就要求公司的治理結構上主體之間要是平等的、獨立的關系。不同主體間的契約關系交疊成網，契約網所觸及的各方為利益相關者，而企業的整體效率就是呈現在契約網上各個利益相關者的基礎之上。

企業要實現整體效率，必須要按照契約構建自己的治理結構。這也是對于那些想要成為世界一流企業的公司，一個最基本的要求。

一個公司的影響力到底從何而來？來源于它的規模？來源于它在行業中的地位？來源于它的話語權？那些大型公司的成功，是因為六個關鍵詞：遠見和野心、決心和執著、活力與創新，這些是他們共同的屬性。大型企業影響力的真正來源并非規模，而是因為它真正影響人們的生活，甚至是貢獻于人類的發展、世界的進步。具有以上特點的企業，才能從根本上成為一家具有影響力的企業。雖然經營行動是他們成為超大型公司的必備能力，但只有當企業可以真正深入人們的生活，通過為人們指明未來在哪里的方式，推動人類社會的進步時，才是企業產生持久影響力的根源所在。

因為它們幫助人們實現無論是近距離還是遠距離的價值分享，所以它們才能成為真正有影響力的公司，這應該是成為世界一流企業最核心的要素。

（文章來源：清華管理評論，經編輯后發布）