組織的五個底層問題

許玉林

管理的本質是達成組織的總目標，同時滿足人的需求。要把一個企業做好，既要解決人的問題，也要解決組織的問題，還要解決人和組織匹配的問題。比如阿里，后來迭代出了中臺，以適應互聯網技術更新之下組織對于貼近客戶更強烈的需求，將企業核心能力以共享服務的形式沉淀，也引發了一場互聯網企業內部的革命。由此可見，企業家必須同時是一個組織行為管理專家。

一、“無邊界”的可能性

近年來，一種新的組織形態——生態型組織正在產生。生態型組織具有四大特征——分享：利益相關者的價值分享。價值鏈：多層級的價值鏈打造。無邊界：組織無邊界，產品無邊界。創新：關注為客戶、供應商、員工的價值創造。從強調“價值創造”到強調企業、員工、供應商和客戶之間的“價值一致性”，背后對管理提出了更高的要求——從傳統的權力控制、服從和執行，轉而強調交互影響和平臺平衡。

請注意，生態型組織是對傳統組織的迭代，而不是替代。要做到靈活、敏捷的生態型網狀組織，實現從傳統科層制向網絡化、虛擬化組織的轉變，實體組織的架構內部就需要衍生出眾多網絡化的、虛擬化的組織單元，以虛擬總部、虛擬委員會、項目組等具體形式存在，通過日趨復雜、創新的任務達成組織的目標。

在生態的網狀組織中，人的角色趨于多元化。無論是管理者或員工，在本職崗位外，隨時可能成為重要項目的負責人或參與者。這種多元化的角色下，個體對組織貢獻也呈現出多元化。因此，對于組織和組織管理提出了更高的命題。什么是組織？什么是組織機構？什么是組織的管理？經營者的管理使命是什么？什么是領導者的管理行為？組織的管理是由誰來把控的？是靠誰來驅動的？什么是團隊？團隊與組織的關系？團隊與組織追求的目標是什么？二者的區別是什么？經營者是領袖嗎？員工是被管理者嗎？團隊的績效是怎么實現的？歸結為一個核心問題，就是必須建立組織管理的全景視角——人與組織的關系。

所謂組織行為管理的全景視角就是將組織行為和人的行為之間的關系，定義為協同、融合、共生。如前所述，管理的本質是達成組織的總目標，同時滿足人的需求。因此，人的行為和組織行為是管理的兩大命題。擁有全景視角的組織管理要從治理結構角度出發，通過搭建利益分配機制和文化價值體系，以統一的價值觀聚合人力資本，以領袖來驅動組織成長，協同客戶、合作伙伴、股東、經營者和員工的關系，最終達成總目標——滿足人的需求。

二、好領導vs壞領導

大家都非常熟悉宜家，宜家沒有技術驅動、沒有互聯網特征、商業模式極其陳舊，但它依然是一家非常好的企業，甚至可以說做到了極致，成就了獨特的宜家文化。成就的背后正是依靠其創始人、瑞典實業家英格瓦·坎普拉德，其獨特的領袖魅力不僅使自己躋身成為全球頂級富豪之一，也把設計簡單、設計低廉的家具業務一步步變成一家跨國的商業帝國。

70年里，坎普拉德積聚了超乎想象的財富，然而，為了給員工樹立榜樣，他常年過著一種近乎僧侶般的樸素生活，并形容節儉和勤奮是宜家成功的基礎。他為了避開瑞典的高稅收而住在瑞士、開一輛老舊的沃爾沃、只坐經濟艙、住經濟酒店、吃便宜的飯菜、買廉價的東西，并堅稱他的家很簡樸。他沒有真正的財產，企業宜家也是由一家慈善信托基金持有。

1976年，他寫了一份名為《一個家具經銷商的遺囑》的宣言，列出了各式戒條，稱簡樸是美德、浪費是罪惡。他希望員工秉承“宜家精神”，做到謙遜、整潔、有禮，不僅對宜家的產品了如指掌，還要對公司的理念，即工作和生活原則充滿熱情。他在城市外較廉價的土地上開設商店，以折扣價格買入材料，精簡銷售人員，讓顧客無壓力購物，不在家具看不見的表面涂飾，用扁平的盒子打包物品供顧客帶走回家組裝（提供說明書）。甚至自己前往波蘭采購原料、進行生產，進一步削減成本。

“嗯，大家都知道我是一個非常節儉的人，宜家就是為了像我這樣的人開的，”1997年，在《紐約時報》問及他對宜家文化有何貢獻時他說?！拔易w機不會坐頭等艙，宜家的高管們也不會?！倍蠢脖缺冉允?，比如諾基亞。

在諾基亞內部，存在一種地位文化——即每個人都想要保住權力，以免資源被分配到其他地方；或人們擔心自己一旦傳遞壞消息，或顯示出不夠勇敢、不夠有野心來承擔具有挑戰性的任務，那么自己就會被降職和拋棄——這種文化讓公司內部的恐懼氛圍愈演愈烈?？偨Y起來，諾基亞的企業文化“生病”了——高層管理者被蒙蔽：中下層向高層提供經過過濾的信息，要么沉默寡言、要么只報喜不報憂；全員惰性：令人恐懼的組織氛圍使得全公司都有惰性、缺乏活力；創新無力：組織恐懼使得中下層只關心短期的業績，而不敢嘗試創新。因此，我們反復強調領袖驅動是組織發展的核心、企業成敗的關鍵。

三、做正確的事

2015年開始，合益（Hay Group）“全球最佳領導力培養”的研究基于來自全球115個國家、2100家企業、18000名企業管理者的調研數據的發現：面臨全球經濟形勢和科技的變化，任何公司都需要儲備強大的領導力。未來的10至15年，領導者需要9項能力與特質，包括：更強的客戶導向意識、全球化的領導力、管理復雜事物的能力、引領創新的思維、推動創新的能力、很強的執行力和社會責任心、擁有靈活性或好奇心、保持最敏銳的洞察、與他人建立合作的能力。

我把其中的客戶導向單獨舉個例子，有一天，亞馬遜的一個客戶接到電話，是客服打來的，說我們注意到您用我們產品體驗不好，我們做了改進，希望約個時間到您府上登門致歉。約好時間，門一開進來兩個人，一個是客戶經理，一個是產品經理，要知道，產品經理在亞馬遜非常重要。他們說，這個產品體驗不好，我們做了修正，產品的19.95元我們希望您能收下，并繼續支持我們。這就是其創始人貝索斯所說的，“我們的戰略建立在客戶需求之上，而不是建立在競爭對手之上。我們的理念是成為世界上最以客戶為中心的公司?！?/p>

貝索斯是一個杰出的領導者，但領袖擁有各自不同的魅力，以領導力均衡性產出模型來解釋，關注內部、以過程為中心，會提高組織績效，關注外部、以過程為中心，會提高投資者績效，關注內部、以業務為中心，會提高員工績效，關注外部、以業務為中心，會提高顧客績效。以領導力均衡性產出模型來看，我們希望，領導力的成長是一個完整的視角，做到組織績效、投資者績效、員工績效、顧客績效的統一。

四、正確地做事

現代管理學之父彼得·德魯克說，領導是做正確的事，而管理是正確地做事。領導更多偏向藝術性，依靠決策者的個人魅力做正確的事，而管理則偏向科學性，是日常性的、執行性的。什么叫管理能力？通俗理解就是——看誰能夠做到有本事讓別人干活、自己不干。團隊建設讓別人干，培養下屬讓別人干，激勵、授權統統讓別人干，這才叫管理能力。所以，我們企業的通病是只懂經營，不懂管理。怎樣才能提高管理能力？我介紹一個小的方法——監督指導記錄表，其特點在于強調管理的過程控制。

常言道，管理沒有過程就一定沒有結果。這個表格有七欄，工作表現的極限行為（好的和不好行為）；判定（判定其優劣）；行為日期；采取的管理行為（措施、對策、指示、指導、促進、運用）；管理行為采取日期；措施的效果和部下現狀；現狀檢查日期。這個表格有三個明確的時間節點，由此體現出過程控制的特點。舉個例子，如果我們以考勤作為員工績效表現的一項評判依據。規定八點上班，員工七點半就來了，還打掃了衛生，就可以記錄下這是一個好的行為；員工八點半才來，就要記錄下這是一個不好的行為。

員工行為的發生，是一個日期；管理者采取措施，是一個日期；管理措施實施之后的檢查日期，是另一個日期。這三個節點上的考核，就可以作為判斷員工工作行為和態度的事實依據；從反面而言，也可以作為考核管理者的依據。一年下來，這張表是空的，說明管理者履責失職。

當我們談團隊、談賦能、談領導力，千萬不要忘了管理的本質是什么。你要通過過程控制幫助員工達成組織績效。管理沒有過程，就一定沒有結果。當然，管理方式的選擇還取決于下屬的成熟度。當下屬不成熟的時候，領導方式的選擇就應該是指令式；當員工逐步成長，管理者的方式也要因應做出改變，轉變為說服式。當員工進一步成熟，我們的管理方式就要變成參與式、甚至授權式，這其實就是團隊賦能。

團隊賦能的過程，其實就和一個人的成長一樣，我們稱之為領導生命周期理論。所謂“權變的領導力”，一個組織的成長，要選擇時機、工作行為、關系行為、人的成熟度、不同成熟度參與的有效性，從而最終決定一個合適的成長方式和策略行為。

沒有最好的，只有最適宜的，這是經典不變的管理理念。領導的有效性不是取決于領導者不變的品質和行為，而是取決于領導者、被領導者和情境條件三者的配合關系。

五、打造高效能團隊

2018年，世界最大的人力資源管理咨詢機構美世（Mercer）提出，未來的組織管理是數字化驅動，主要包括五個方面：第一，快速變革。改變以及快速改變的能力逐漸成為區分企業能力的因素之一。第二，工作中使命感。在員工價值主張中加入高度的使命感，釋放個人潛力并讓員工成為改變的推動者。第三，彈性制度。靈活性不止是隨時隨地都能開展工作，還意味著要重新思考工作的內容、方式和主體。第四，人才平臺。企業正成為匹配技能供應和工作需求的智能平臺，同時還要充分挖掘人才的創造力和抱負。第五，徹底的數字化。要開啟人才時代的增長潛力，技術就必須能夠增強人們的工作體驗。而因應這一時代趨勢的管理，在組織設計上強調分散、靈活，甚至流動，員工體驗上強調對健康和幸福的承諾、強調多元化。2020年，領英針對領英行為的研究數據，提出了全球人才的四大趨勢。

第一，更多關注員工體驗。94%的人才專業人士認為，員工體驗對于未來人才招聘非常重要。77%的企業已經開始注重員工體驗，企業不再只是單方向地接受員工效勞，而需要與員工積極合作，開始為員工服務。

第二，更多人才數據分析。近五年來，具備數據分析能力的人才專業人員的數量增長了242%。以亞馬遜為例，大家都知道亞馬遜以客戶為中心，它就通過大數據和人工智能自動監控員工工作行為、強化內部組織管理，甚至根據其行為表現自動發出懲罰和辭退清單。大數據和新技術極大地提高了管理效率。

第三，更多關注內部招聘。你很可能忽視了一個充滿潛力的人才庫：企業自身的員工隊伍。領英數據顯示，相比內部招聘較少的企業，內部招聘較多的企業員工留任時間長41%。京東現在的管理團隊絕大部分都是從自己的管培生項目中選拔出來的，他們對企業有極強的忠誠意識，同時認同企業價值觀。

第四，現在的職場是幾代人共存的職場。56%的企業表示，最近更新了政策以吸引來自不同年齡層的員工。推遲退休和Z世代的到來，意味著企業正面臨前所未有的員工年齡多元化程度，字節跳動CEO張楠就是一位80后。由此來看，組織變革的需求已經成為今天企業改革的一大重點。敏捷戰略和BLM在保持“戰略-執行”的同時，在方法上強調兩點：協作細化；在各個層級迭代。

但最后總結一句話，沒有最好的，只有最適宜的。管理就沒有理論，知道的叫實踐，不知道的才叫理論。

本文作者系中國人民大學勞動人事學院教授。