制造企業采購內控流程設計與控制研究
——以A企業為例

王靜

制造業是我國國民經濟中的重要組成部分，為其他產業提供必要的生產技術和設備支持，制造業的發展狀況直接影響到經濟發展的穩定性和可持續性。內控管理是制造企業做好財務管理工作的首要環節，而采購環節的內控工作直接影響到制造業的生產成本和組織運行效率，故制造企業采購內控流程設計與控制十分重要。

一、A公司基本情況概述

A企業是一個從事專用設備制造業，該企業集團公司領導較為重視內控管理，利用市場不景氣、生產訂單不足之際，邀請用友公司對內控管理流程進行了全面梳理，根據現有的公司管理制度并結合流程圖，將公司的流程直觀呈現出來。半年來，在大家的共同努力下，該企業結合自身管理重點及發現的問題對流程重新設計，重新制定了相關管理制度，最終建立了較為完善的內控管理體系，同時設立了體系管理部門，定期更新并發布相關管理制度。通過此次梳理，為該企業的日后管理工作帶來了較大的便利，使企業的業務流程更加趨于規范。但是在執行過程中卻發現制度整合了，流程更新了，反而覺得比以前更麻煩了，花的時間更多了，這主要是因為內控流程存在一定的局限性：1.人為過失。制造業的員工流動較大，執行內控制度的人往往在不了解管理制度的情況下，在決策過程中未掌握詳細信息的前提下，以及所受到的壓力，做出了不理想的判斷。2.內部控制體系設計中的缺陷。制度是由人執行的，往往在執行的過程中因制度本身設計的缺陷，以及執行的人員培訓不到位的問題造成錯誤。3.管理層凌駕內控體系。出于個人利益或夸大工作業績等不法企圖，而不執行企業的政策或程序。

二、分析A企業采購內控流程的關鍵點

（一）是否建立完善的采購內控管理制度

健全的內部制度對于企業來說，可以說是關系企業的生死存亡，在良好的內部控制的指導下，對于制造業的各個環節，能得到進一步提升，針對采購內控管理制度的設立，可以通過以下幾個方面來分析：第一、信息獲取、市場分析。采辦部應與市場經營部保持聯系，了解潛在的項目訂單信息情況。第二、采辦籌劃。采辦籌劃的制定需綜合考慮技術要求、質量驗收和控制要求、數量要求、交貨期要求、資金要求、預算要求和供應商資源等因素。第三、采購計劃。由采辦部根據需求計劃、物料需求日期、需求信息、供應商短名單、交貨周期等編制采購執行計劃。第四、建立《合格供應商目錄》，擇優選擇供應商。

（二）有無合理的職責劃分和崗位配置

就我國目前制造業的發展情況來看，一方面，由于制造業所涉及的內容、業務較多且較復雜，往往過分重視生產，投入了較多的精力在生產規模上，致使職責劃分容易被企業忽視，當出現問題時便難以及時找到相關人員并解決問題，這極大地影響了工作效率。另一方面，大部分的制造業對于內部控制并沒有投入較多的財力、人力、物力。特別采購人員配備不足，嚴重影響采購的時效性，無法滿足生產的需求。采購人員的職責未按采購類型劃分，導致采購人員職責交叉，進而影響了內部管理人員的人才培養。企業要在內控管理上取得突破性的發展，與正確的組織領導和高素質人才隊伍的密切配合是分不開的。

（三）付款方式的選擇是否得當

在不影響價格的前提下，國內采購盡量提供銀行承兌匯票或國內遠期信用證；國外采購盡量開具遠期信用證，信用證條款與格式應經財務部審核。對于供貨周期長的大宗物料，盡量向對方索取履約保函或質量保函。在不影響價格的前提下，向供應商爭取更長的付款期，嚴格控制預付款比例，盡量不約定預付款，避免占用過多的資金。

三、分析A企業采購內控流程現狀和問題

（一）采購計劃安排不合理，執行不到位

對于作為專用設備制造業的A企業，公司生產計劃和項目建造節點是調度、組織、考核物料配套落實情況及采購計劃完成情況的依據，即采購計劃主要是按照生產計劃結合設計進度來安排，主要材料為鋼材，鋼材的價格因材質規格的不同，價格大相徑庭，且其隨著市場變化的趨勢波動較大。因采購計劃安排不合理，造成了采購成本居高不下，甚至可能導致企業生產停滯。特別是對大型設備的投資，未充分投資論證，了解特種設備的設備參數和功能，造成需求分析不充分導致的決策失誤，占用資金，形成無效采購。

（二）招投標或定價機制不科學

國內大型的鋼材廠家不多，且生產周期較長，采購價格居高不下，為與鋼材建立長期友好合作關系，與多家鋼廠簽訂長期協議，鋼材的定價隨市場的變化波動，鋼材的價格變化較大，長期協議只是暫按簽訂合同日或約定鋼材單價簽訂合同，可能會造成因鋼材價格升降而使雙方企業處于被動地位，致使與鋼廠的合作破裂，失去合作伙伴。對于超出原長期協議簽訂總金額范圍的，未按采辦授權范圍走變更審批流程，且鋼材的訂購單金額較大，容易出現舞弊或遭受欺詐，可能導致鋼材質次價高。

（三）審批權限設置不合理

制造業的采購涉及的業務較多，如采購申請、采購業務、合同管理、供應商管理、庫存管理、不相容崗位應分離，如采購申請與執行，采購業務與到貨驗收等。由于制造業的采購類型較多，金額較大，對于審批權限的設置就顯得尤為重要，審批權限應根據采購類型及采購金額分類，并結合管理者的職責劃分審批權限。對于緊急采購應有特別審批程序，以不影響生產進度為前提。因資源限制或公司規模小等原因無法實現不相容職務相分離的，企業應當采取定期抽查交易記錄、定期盤點現金等資產來替代控制措施。

（四）供應商指定性強，可評估性差

A制造業的采購量大，部分材料屬于特殊材質，對于采購員的專業素質提出更高要求的同時，品牌或供應商的可選性也受到了限制，無法做到通過多方詢比價合理選擇確定供應商。供應商處于甲方地位，配合度差，制造業無法對供應商做出合理的評估，如供應商的資信、履約能力、經營狀況等。對于重要供應商資質未現場調查，或只派一名采購員現場調查走過場，對供應商調查表未寫明恰當的評估意見或評估結果不客觀。

（五）付款不按合同約定，采購付款方式不合理

材料款為制造業主要的付款業務之一，其具有金額大、付款期要求嚴格的特點，對于付款節奏和付款方式的安排，對成本的控制起著關鍵的作用，A制造業的采購付款主要存在三個問題，第一、未按合同約定，打亂付款計劃。部分管理層沒有正常履約，未按合同約定付款期付款，嚴重影響公司的付款計劃。第二、生產安排不合理，造成物料提前到廠，占用資金，并同時對存放管理方面提出要求。第三、框架協議鎖定資源、分批下單，且交貨周期長的大宗物料，未采用合理付款方式。如對于供貨周期較長的大宗物料，沒有向對方索取履約保函或質量保函，也沒有向供應商爭取更長的付款期和提供銀行承兌匯票。

四、加強A企業內控流程設計與控制的措施

（一）實行適當的職責分離

采購與付款交易的不相容崗位至少包括：請購與審批；詢價與確定供應商；采購合同訂立與審批；采購與驗收；采購、驗收與相關會計記錄；付款審批與付款執行。這些都是對企業提出的，有關采購與付款交易相關職責適當分離的基本要求，A制造業的采購量大，采購計劃的安排應從生產類和非生產類兩個方面來分析，生產類采購：從接到項目訂單后，應通過技術部分析，所需材料用量，材料類型，用料節點，采購部門根據材料的用料節點，安排采購計劃，合理安排付款節奏；非生產性采購：應根據使用部門的需求，結合需求時間，集中采購。企業應當建立采購與付款責任矩陣，明確業務部門的和崗位的職責及權限，致使不相容崗位相互分離、制約與監督。

（二）建立健全內部控制的監督機制

企業在執行內控管理制度時，執行力度不夠的問題一直存在，追根究底主要是因為企業缺乏對執行內控管理的有效監督，使得內控管理存在“形式主義”，影響內控管理作用的發揮。采購合同應建立招投標，合同評審程序，定價制度，對相關工作人員形成有效監督，若過度追求管理上的靈活性和人情化，導致內控制度的建立、執行均會遇到各種各樣的阻力無法有效執行。采購合同和長期價格協議，涉及金額大，材料復雜，應有合理的合同評審制度，由采購部門收集評審意見多部門形成有效監督，合同評審意見匯總，應由合同評審人及其部門經理簽字確認。在合同談判過程中，采辦部可視具體情況申請法律顧問的法律支持。設立付款審批權限，對于大宗采購與付款交易應有授權批準手續，防止出現越權審批的行為。

（三）加強管理層對采購內部控制的重視

第一、企業應組成專門的管理部門，選擇更高素質的管理人員，建立合理的企業組織結構，并加強指導和宣傳內部控制建設工作。內控管理不單單是財務部門的工作，管理層及全體員工均應參與內部控制工作。只有提高了企業各級人員的認識，才能真正地貫徹落實企業的各項管理制度，在執行業務過程中才能真正相互影響、相互制約、相互監督。第二、企業管理者應明確各自的職責，使企業的內控制度得到進一步的完善。

（四）建立良好的信息溝通平臺

企業管理者通過信息溝通平臺及時準確的收集、傳遞與內部控制相關的信息，如及時審批各種費用申請及付款申請等，目前使用較為廣泛的移動辦公平臺如BPM、OA等，移動辦公平臺極大地提高了審批的效率，并拉近了審批的距離，建立審批流的同時不僅能及時發現審批權限設置等問題，還能提高審批效率。手機移動版的設立，解決了管理層出差不能及時審批單據的難題，通過信息溝通平臺企業管理者能夠及時掌握企業經營狀況，為生產經營決策提供全面、及時、準確的信息，保證企業內部控制的效率和效果，使企業內部控制執行效果得到更好的保證。

五、結束語

綜上所述，我國制造業的采購內控管理仍然存在多種問題，這些問題嚴重地影響了企業的發展，并不利于企業核心競爭力的提高，使企業無法從生產經營活動中獲取更多的經濟利益和社會效益。企業的領導班子必須深入的分析原因，采取有效的措施解決問題，從而確保企業順利發展。