競爭，為了離開競爭

競爭活動的特性就是創造生存空間。

MANAGEMENT | 管理

陳春花

CHEN CHUNHUA

北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長

縱觀中國企業40年的發展歷史，諸如家電業的價格之戰、手機業的模仿之戰、零售業的圈地之戰等，使得許多企業不得不陷入價格陷阱、促銷陷阱、成本陷阱等泥沼，苦不堪言。到底應該怎么理解競爭？

在市場中，有不少企業常常會盯著競爭對手去做，但很多時候企業一味盯著對手，反而會把對手逼強，又或者可能做了一個對方擅長但自己并不擅長的方向，由此忽略了自己本該做的事情，盲目陷入競爭而難以增長。

企業經營的核心是做增長，如果企業想持續增長，最好的方法就是離開競爭。那些真正做得好的持續發展企業，都有一個重要的邏輯就是不斷離開競爭。對于哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾·波特的三大競爭戰略—總成本領先、高差異化、聚焦，大家都很熟悉，但很多人其實并沒有真正理解波特的競爭理論，它并不是在講競爭，而是教企業如何離開競爭—競爭的最終目的是遠離競爭。

在波特的競爭理論中，他非常明確地指出，對企業而言，最重要的選擇是要正確理解競爭。要充分理解所在行業特性、規律和消費者認知，明確企業定位與行業內其他企業不同，把企業放在市場環境中而不是行業中來認知；要展開與行業競爭者完全不同的活動，而不要追隨競爭者來運作市場；要不斷地創造出全新的活動來與消費者溝通，立足于為消費者創造獨一無二的價值，并確保能讓消費者感受到。

數字化時代，企業追求的不再是滿足顧客需求，而是創造顧客需求，并實現顧客價值。當企業經營的宗旨轉變為創造顧客需求和實現顧客價值的時候，企業必須和更多人合作，才能被創造出更多的價值空間，而創造生存空間是競爭活動的本質。

如果企業所選擇的競爭活動不是從創造生存空間的角度去做的話，這樣的競爭活動就沒有意義，其結果只能是兩敗俱傷。相反，以創造生存空間作為競爭活動選擇的企業往往能獲得領先者的地位。

很多企業管理者的普遍認知是，只要在一個行業里就是競爭對手。其實，同行不是競爭對手，是伙伴。只有當大家都是伙伴的時候，整個行業才能真正發展起來。一家優秀的企業需要推動行業進步，如果只有自己進步，這個行業是不會被培育起來的，而行業不培育起來，個體企業是不會有機會的。

當下，市場環境正處在一個巨變的狀態，對于企業的要求也就會變得更加苛刻。人們公認的法則是：變，是唯一不變的。所以，企業需要不斷面對環境做出調整，而調整的關鍵就是尋找新的定位。

典型的例子就是電腦行業的演變。蘋果電腦開創了電腦的先河，但IBM出現后就把電腦定位于可以兼容的商用機器，之后出現的康柏電腦再一次改變了電腦行業格局，把商用機器定位為個人機器，戴爾則憑借把電腦定位為可定制的個人消費品而勝出。

接下來，聯想認為應該讓消費者很容易購買到電腦，并通過構建成本與規模優勢打造性價比，以此做到市場第一。又一次更新電腦定位的是蘋果，它開始做移動概念，把電腦變成能隨身攜帶使用的“娛樂和時尚用品”，再度風靡全球。

電腦產品經歷了這么多的品牌更替，而競爭變化的主線無一例外是重新定位。每一個在競爭中獲得優勢的企業，都是能夠清晰地確定產品的定位，從而獲得競爭優勢。

競爭的目的究竟是什么？如果競爭僅僅是為了獲得競爭優勢的話，我們可能會陷入競爭的僵局而不能自拔。從競爭活動的特性來說，競爭是為了創造生存空間，而競爭的關鍵是尋找新定位?？梢悦鞔_的是，競爭的最終目的是離開競爭，這就是波特競爭理論的精髓。