疫情影響下中小企業的預算管理實踐探討

【摘 要】 本文基于對疫情下中小企業預算管理所面臨的內外部環境分析、預算管理的理論研究以及筆者從事預算管理實踐的工作經驗，探討中小企業的預算管理工作方案設計及實施要點建議，希望為預算管理同行提供一定的借鑒和啟發。

【關鍵詞】 疫情經濟影響 內部管理環境 預算方案 實施要點

新型冠狀病毒肺炎疫情在國內雖得到較好的控制，但在全球范圍內未有得到控制的明顯趨勢，加之政治因素的影響，經濟體量大擴張的時期已經過去，對于企業內部精細化管理的要求越來越高。中小企業抗風險能力較大型企業稍弱，預算管理可作為中小企業應對疫情影響的有效內部管理抓手。

本文基于筆者多年從事預算管理工作的實踐，產生對預算管理的一定理解，首先對當下預算管理工作所處的企業外部、內部環境進行分析，進而探討中小企業的預算管理工作方案設計及實施要點建議，希望為預算管理同行提供一定的借鑒和啟發。

一、預算管理環境

預算管理是以戰略目標為導向，通過對未來的經營成果及財務狀況進行預測及籌劃，科學、合理配置財務和非財務資源，并對執行過程進行監督分析，對結果進行評價和反饋，進而推動實現企業目標的管理活動。預算管理的環境，涉及到企業外部環境、內部環境兩方面。戰略目標、未來經營與外部環境相關聯，也是管理內部環境的源頭，而資源配置、執行分析、評價反饋都涉及到企業內部管理環境。分析預算管理環境，有助于中小企業把握好預算實施工作的尺寸。

（一）外部環境

當前新冠肺炎疫情全球蔓延的背景下，外部環境可從全球經濟形勢和我國經濟狀況及應對兩個維度進行觀察。

1、全球經濟形勢。有觀點認為，全球疫情數據不斷攀升，疫情已經成為二戰以來人類社會共同面臨的一場最嚴重的危機。面對如此大的沖擊和挑戰，各國政府也在隔離保健康和保經濟民生兩方面進行權衡，對于高收入國家，隔離措施意味著經濟衰退，對于低收入國家，本身就存在公共衛生薄弱、糧食短缺等危機問題，隔離可能意味著饑餓和死亡。

新冠疫情是對醫療、治理和經濟體系的極端壓力測試，政治、經濟、社會等各方面問題紛紛暴露出來。有研究觀察表明，面對疫情沖擊，限制性措施導致全球需求迅速下降，非生存必需的服務業占比高、外貿依存度高的國家更為脆弱，儲蓄投資率高、數字化程度高、社會保障體系健全的經濟體則更有韌性。

新冠疫情的暴發可能使國家保護主義現象不斷涌現，產業供應鏈調整加速，地緣政治風險加劇，國際貿易和投資增長乏力，全球化由強轉弱，國際格局將面臨重大調整。這些在美國的疫情狀況及出臺的政策可見一斑，如退出世衛組織、重構美國產業鏈等思路。

2、中國經濟狀況及應對。中國遭受疫情沖擊最早，對經濟的直接影響較為猛烈，但經舉國上下齊心努力，疫情得到有效控制，復工復產較為迅速，經濟影響維持時間較短。據國家統計局數據，一季度國內生產總值同比下降6.8%，而同期美國及歐洲的降幅分別為4.8%和2.7%。二季度，中國經濟增速有望回升，但歐美疫情及經濟衰退已經變得嚴重，外需驟降、訂單取消，外貿形勢將很嚴峻，中國經濟也將從需求端受到重大沖擊，中小企業未來仍因全球疫情的不確定而不確定。

為應對疫情沖擊，全國兩會明確提出六保，“保居民就業、?；久裆?、保市場主體、保糧食能源安全、保產業鏈供應鏈穩定、?；鶎舆\轉”。每一個“?！倍俭w現我國黨和政府要把精力投入在實實在在需要應對危機的六個方面。國家2020年不設經濟增長目標，有助于集中精力抓好“六?！惫ぷ?，有助于保障經濟形勢總體穩定。

對中小企業而言，從疫情前舊常態到疫情后新常態意味著巨大挑戰，但同時也蘊含著資產配置、業務布局和市場發展方面的新機遇。中小企業一方面對戰略規劃布局進行重新的思考及校正，構建企業適應新常態的新戰略規劃和業務模式，集中力量加大投入核心能力建設;另一方面應精細化營運管理，優化資產負債表質量，從而兩方面增加經濟變革中的自身生命力和堅韌性。

（二）企業內部環境

企業預算管理內部環境，涉及到戰略規劃、業務計劃、組織架構、信息系統等。在業務穩定的假設下，中小企業開展預算管理實踐，重點和難點是預算組織體系要與組織架構和內部管理機制相適應。

企業應按照戰略規劃，確立預算管理的方向、重點和目標。業務計劃，是指按照戰略目標對業務活動的具體描述和詳細計劃。企業應將戰略目標和業務計劃具體化、數量化作為預算目標，促進戰略目標落地。業務計劃又可細化為一個個年度經營目標。戰略要求企業達到的目標是什么？企業該如何實現？為了實現這些目標企業需要哪些資源？

企業的組織架構是企業的組織形式，是企業各組成部分的構成方式、職能分工以及相互關系的具體體現。組織架構可為企業的資源和信息的流動提供方向及程序約束;組織架構可以把企業的決策目標分解到企業組織的不同層次、不同方面和不同職位，然后由不同的崗位角色來完成;組織架構的調整是企業適應內部及外部環境變化的主要手段。企業組織架構的形式一般有直線制、職能制、直線-職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制、扁平制等，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍。但隨著互聯網行業的迅猛發展，穩固大中臺、靈活小前臺的組織架構概念在互聯網科技公司應用較為熱門。

在實踐中，企業的組織架構形式，是預算管理工作開展的重要基礎。一般中小企業預算體系中的授權授責規則都基于組織架構體系。大型企業集團由于業務形式以及管理維度的多元化，預算組織體系較組織架構體系，授權授責內容更加細致和豐富。全面預算管理的組織體系通常由全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構三個層面構成。根據權責范圍，企業內部預算責任主體可分為利潤中心類、費用中心類。

組織架構的搭建也體現了企業管理者的整體內部管理機制思路。在實踐中，企業管理者考慮做好預算管理的基礎上，還需要做好目標管理、績效考核管理，來提升企業整體的內部管理水平。

二、預算管理實踐

近年來，“預算管理”逐步被“全面預算管理”的預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的“全面內涵”所豐富。實踐中，也因不同企業處在不同的內外部環境、行業、經營階段、規模、企業管理風格，預算管理的形勢和內容有所不同。因篇幅有限，本文以利潤預算編制為例，探討中小企業預算管理方案的設計和實施要點建議。

（一）預算方案設計

基于預算管理的思路，預算方案的設計要考慮：1、預算責任主體的明確;2、預算指標的設計應用;3、內部責任預算指標與公司利潤預算表的勾稽;4、與財務會計核算軟件的融合。

1、預算責任主體的確定。預算責任主體的明確，是劃定預算編制的空間范圍。預算方案對于責任主體的劃分，應全面覆蓋公司的組織架構，使得最終公司的利潤預算表的數據都能溯源到內部預算責任主體，有相應的責任人。

對于中小型企業來說，組織架構一般包括經營業務部門、生產經營支持部門和行政管理部門，規模稍大的可能還有業務子公司，在預算管理中，可視同經營業務部門。業務子公司及經營業務部門，是預算體系中的利潤中心，有對外經營形成的收入、成本（包括生產經營支持部門分配分攤的費用、對外直接銷售原材料成本）、銷售費用、管理費用等要素，其形成的利潤直接可對應于企業利潤表的利潤總額項目。生產經營支持部門主要為經營業務部門提供支持，主要有根據受益對象分攤至經營業務部門的制造費用。如果要考慮生產支持部門真實貢獻程度，則要確認“內部收入”，但要有清晰明確的定價機制和信息核算系統作為支撐。生產經營支持部門產生的制造費用，分攤至經營業務部門，形成在企業利潤預算表中的間接營業成本。行政管理部門主要為實現企業管理功能而設立，有管理費用、銷售費用等要素，直接形成公司利潤預算表的項目。

2、預算指標的設計應用。預算指標的確定，在于以預算指標為切入點，突出預算管理工作的重點。 后期預算管理的執行跟蹤分析，均以預算指標為對象，輔之以明細數據。主抓重點指標、深剖突出情況，做到有的放矢，提高管理效率。

根據企業內部責任預算管理考核需要，一般可設置三類預算指標，一是核心經營指標，全面反映預算責任主體經營情況，如毛利、收入、收款額、新簽合同額等;二是單項控制指標，主要對預算責任主體進行某些方面的控制和要求，如差旅、業務招待費、應收賬款余額等限制性指標，研發投入等要求引導性指標;三是分析比較指標，主要為橫向縱向的對預算責任主體進行比較分析，如毛利率、百元人工創利、百元人工創收等指標，要結合實際管理需要，分重點、選擇性地列入年度績效考核及年度預算管理考核。

3、指標與利潤預算表的勾稽。具體要設計好內部預算責任主體的預算表格、企業整體的利潤預算表格，再對接設計好兩層主體預算表格之間的勾稽關系，表格的設計要盡量簡單明了。

4、預算與財務會計軟件的融合。對中小型企業來說，在不對信息化作大投入的前提下，要應用好現有的會計核算系統資源，盡可能地做好財務會計與預算管理的融合和平衡，能夠產生預算管理所需要的預算執行數據，為預算監控及考核作數據支撐。

（二）預算管理的實施要點

做好方案還不夠，預算管理成功的關鍵在于實施。本文針對實踐中經常出現預算上下溝通不暢、少報收入多報費用、預算反復沒有定論等問題，中小企業的預算管理實施要點建議如下：

1、預算的程序及溝通。實務中，企業編制預算通常采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，經過“兩上兩下”后確定。具體包括下達預算編制指導意見、上報預算草案、審查平衡、審議批準、下達執行等流程。

實施中，要注意預算方案的培訓，特別是指標的口徑、數據的來源要與預算編制人員明確，畢竟在中小企業中，預算管理人員面對的是業務部門的業務人員，一是要跨越財務、業務的專業鴻溝，二是要架構起財務專業術語與業務內容之間的橋梁，如此預算管理才能起到企業內部管理的潤滑劑作用。同時，預算管理人員要在管理高層和內部預算責任主體之間保持工作獨立性和嚴謹性，增強雙方對于預算數據的可信度。

2、預算的博弈及應對。在全面預算編制環節，中小企業預算一般先編制各個內部預算責任主體的預算，如經營業務部門預算、行政管理部門預算等。在此基礎上，再通過匯總、分析、審核平衡形成企業總體預算。往往內部預算主體經常少報收入、多報費用支出，從而困擾著預算管理人員。建議應對如下：

一是加強企業整體目標的分析和規劃，形成內部預算責任主體的明確預算編制原則，預算管理人員要加強預算編制原則的宣貫及檢查，編制原則如利潤目標增加15%等。

二是增強預算方法應用的權變性。對于利潤預算的確定，可采用利潤增長率法、比例預算法、上加法、標桿法和本量利分析法等;對于經費預算的確定，可綜合采用零基預算和增量預算等方法。

三是加強薪酬體系的預算管理，將內部預算責任主體的人工成本預算與其經營效益預算進行掛鉤及明確對應，如此減少瞞報或低報業績的動機。

3、預算的節點和責任。預算編制過程是一個上下協調、反復溝通的過程，只有經過這個上下反復、相互溝通的過程，才能有效避免預算目標脫離實際，提高預算編制的科學性、合理性與可行性。但實踐中，存在業務部門一有情況就提出預算修改的情況，影響公司整體目標設立的進度。對此要求預算工作的責任節點設置要清晰明確，預算定稿決策的角色和節點要明確。

大型企業，預算組織通常較為完整，為預算管理工作專設預算管理委員會，由總經理任主任，財務總監任副主任，其成員一般還包括各副總經理、管理職能部門負責人等。預算定稿由預算委員會審定，后以正式文件形式下達執行。預算一經批準下達，各內部預算責任主體應當認真組織實施。而中小型企業，基于實際情況，架構資源配置無法等同大型企業，但預算決策責任也應明確，如定稿由總經辦審定后下達，明確標志預算編制的結束節點。

三、結束語

當今世界經濟發展形勢紛繁復雜，作為中國經濟重要組成部分，數量眾多的廣大中小企業在疫情影響下，更要從經營管理上苦練內功，預算管理即是一個重要和有效的實施抓手。本文從企業外部、內部環境分析出發，繼而總結的預算管理實踐經驗，望能以專業能力支持中小企業經濟的健康發展。

【參考文獻】

[1] 中國注冊會計師協會：“全面預算”， 《財務成本管理》，2019年教材。

[2] 劉凌冰、韓向東：“企業全面預算管理成熟度模型構建研究”， 《財務研究》，2015年第5期。

[3] 劉凌冰，張天昊，韓向東：“集團公司全面預算管理模式適配模型研究—基于神華、華潤和國投集團的多案例分析”， 《財務研究》，2016年第6期。

作者簡介：馮智波（1987—），男，漢，浙江寧波，財務部副經理，會計師、稅務師，大學本科雙學士學位，寧波國際物流發展股份有限公司，企業財務管理理論與實踐