淺析企業集團全面預算管理和績效評價體系

葛婭楠

摘要：古人云：“凡事預則立，不預則廢”，就是說不論在什么情況下，做任何事情，事前有準備就能成功，沒有準備就會失敗。這句話流傳了千年，其中所蘊含的道理對于現代企業管理仍然具有非常重要的指導意義。全面預算與績效評價作為經營管理的兩大抓手，在企業集團的管理中發揮著越來越重要的作用。在企業管理過程中充分發揮全面預算管理的作用，能為企業落實可量化、可執行并匹配戰略規劃的短期目標，并通過績效評價的引導，能夠推動企業集團管理創效、促進高質量發展。

關鍵詞：全面預算管理;制造業;績效評價

一、全面預算與績效管理有關概念

全面預算是以長期戰略規劃和短期經營計劃為導向，對未來一年或者一個完整的經營周期的經營活動實現可量化、可操作、可控制、可考核的一個綜合性的管理體系。它是涉及全員、全方位、全過程，具有全面的控制力和約束力。其以銷售預算為起點，按照銷售需求對生產、采購、人員配置、投資需求、費用消耗及現金收支等展開預測，最終形成損益表、現金流量表和資產負債表，從而預測企業在未來一年內的經營狀況和經營成果。

績效評價是指為了達到長期戰略目標或年度經營目標，由全體員工共同參與制定的績效指標、績效考核、績效提升的持續過程。在推行全面預算和績效評價時，可量化的預算目標和績效指標，包含各項財務指標和非財務指標，均必須兼顧發展性和可行性。預算目標的設定要以市場預測為前提，對企業現狀具有挑戰性和進取性，但又不能憑空提出、脫離實際，只有這樣才能逐步推動企業長期戰略目標的實施。

本文以某制造型企業X集團的實際工作為案例，梳理全面預算和績效評價相結合的發展過程，以期為制造型企業集團最大化發揮全面預算管理作用提供參考。

二、X企業集團全面預算和績效管理體系現狀

在2007年，在經歷了業務高速發展和整合后，X公司進入了集團化的發展階段。隨著企業集團規模的不斷壯大，業務和產品均朝著多元化方向發展，且不同產品、不同業務在不同的發展階段普遍存在著差異性，因此公司明確提出：以全面預算為牽引力，以績效評價為鞭策力，借鑒GE的“3+2”管理模型，提升企業價值，促進企業更快發展。

X公司經過了十幾年的發展，已經形成了較為成熟并具有自身特點的全面預算管理體系，它以集團戰略規劃為出發點，由各業務單位圍繞年度經營目標進行編制，最后通過預算目標分解和業績考評機制推動全面預算管理的實施，形成戰略規劃—預算管理—目標分解——績效評價的四個環節的緊密結合，從而實現企業集團戰略發展目標。

X公司制定了《X企業集團全面預算管理制度》。內容涵蓋了全面預算的組織體系、內容體系、目標體系、執行與監控體系及預算考評體系，明確以預算目標為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為引導，以預算管理為過程控制，實現公司戰略-預算管理-業績考評的一體化，保障戰略目標的實現。

X公司成立績效評價小組，先從公司目標績效和公司經理班子的績效入手，固定在每年的1月-2月對集團各分、子公司進行的“年度考核”工作，考核組的任務是明確且務實?？冃蝿赵u價的項目，包括對分子公司經營班子和高管個人的績效任務書指標核實，公司經營管理中存在的問題調研，高管人員行動計劃進度及困難等，同時考核組每年都會對績效任務書的指標設置進行復盤，對不合理的指標進行調整，同時新增符合公司戰略牽引的新指標。

三、X企業集團預算與績效管理實例探討

2011年以來，X集團加速產業布局和產業調整，加快鎢礦山和稀土資源的整合開發，在繼續保持鎢鉬產量全球領先地位的同時，加快向鎢深加工和稀土深加工的發展步伐。在產業鏈的快速延伸過程中，X公司通過全面預算結合績效管理，科學制定預算目標和績效指標，推動企業經營目標的實現。

1、利潤導向，同時兼顧運營效率和市場開拓等財務、非財務指標指標。

X公司編制年度預算始終遵循“戰略規劃-年度經營計劃—年度預算”的流程，年度預算目標與年度經營計劃保持一致。在強調利潤目標的同時重視流動資產的運營效率。在績效指標的設置上，更要保持與預算一致，歷史數據僅只能作為參考值。

從上表可以看出，盈利性指標即利潤總額考核權重占比 50%;是最重要的指標，管理運營效率類指標即、應收和存貨周轉效率、凈營運資金占用率等三個指標考核權重各占比10%;產品發展指標即重點發展產品銷量考核權重占比 20%;可以看出X公司重視經營利潤同時兼顧運營效率和市場開拓等財務、非財務指標。本文選取X集團內A公司的三年數據為例，說明在利潤導向下，同時兼顧運營指標和新產品市場開拓的模式下所帶來的轉變。

2、在整個大環境經濟下行的情況下，通過年度預算和績效評價，引導企業重視“造血”、“止血”功能。

企業的持續經營，現金流是根本，然而獲取利潤不一定就是實現了現金的流入。眾所周知，2018年和2019年，美國的貿易保護政策導致世界經濟發展整體偏弱，對眾多的制造業的來說是經營非常困難的兩年，X公司也不例外。因此，在2018年末，X公司在啟動2019年度經營計劃的編制的同時，重點提出了加強對集團內部各分、子公司資金成本的考核。X公司通過對前三季度的分析得出結論，存貨的大量增加且存貨的增速超過營業收入的增幅，是造成2018年前三季度經營性現金流大額凈流出的“罪魁禍首”，為此，X公司加大了對2018年度四季度、2019全年度“凈營運資金占用率”的考核力度，在啟動2019年度預算的同時，對集團內部各分、子公司的年度預算方案均提出了“凈營運資金占用率”的預算目標，對經營性現金流量出現大額缺口的部分子公司提高了“凈營運資金占用率”的考核權重，并提出了“去庫存、快周轉”的經營理念，降低未來年度的資金占用帶來的損失。本文仍選取X集團內A公司的2018年下半年-2019年末的數據，說明全面預算和績效管理相結合所帶來的經營性現金凈流入的改變。

3、根據預算目標，靈活設定績效考核指標，兼顧預算目標的挑戰性和可執行性。

要科學設定績效指標，績效指標必須是公司經過技術創新、資源配置、市場開拓等技術手段后可以實現的目標，具有挑戰性和可執行性。當外部環境或公司戰略、經營計劃發生重大變化導致致使年度預算目標、年度經營計劃等出現重大偏差，按照原有的戰略規劃、經營目標和經營計劃執行，已經對現有的生產經營失去牽引和指導作用時，為適應新的環境和需求，必須對原有的預算目標、績效指標等做出重大調整。比如2020年的重大衛生事件，導致海外銷售受阻，那么出口型的企業就要及時調整預算目標和績效指標。我們認為，一般年度預算目標和績效指標調整的條件有如下幾種情況：

a）市場環境發生重大變化，如主要產品需求出現突發性旺盛或萎縮;

b）外部生產條件發生重大變化，如重要原料的市場價格漲跌超過預算一定幅度;

c）國家政策，如稅收政策、出口政策、所處行業相關政策等發生重大變化;

d）自然災害等不可抗力因素;

e）公司戰略發生重大變化，如發生重大戰略轉移或調整、重大并購或重組;

f）由于技改進度或產能發生重大變化，或技術革新取得出乎預計的重大突破，給產銷規模、市場開拓帶來重大進展，盈利水平發生重大提高;

2020年由于重大衛生事件的影響，上半年產銷基本受到較大影響，部分出口型企業處于停滯狀態，因此2020年7月份，X集團組織各分、子公司充分預測下半年市場恢復情況，及時修訂年度預算方案和績效指標，以保證年度預算和績效考核對經營管理的牽引和促進作用。

四、結論

1、建立全面預算管理和目標績效體系，是加強企業內控實現企業經營目標的關鍵因素。

全面預算與績效評價是現代企業經營管理中最重要的兩個工具，是“矛”和“盾”的關系，既相互依存又互相影響，必須保證預算目標與績效指標的一致性，避免預算目標和績效指標“兩張皮”。預算目標的制定為績效評價提供依據，同時績效評價的結果也推動預算目標的科學性和合理性。

2、科學設定預算目標和績效指標，是企業經營目標可以實現的前提。

預算目標是承接戰略規劃和經營計劃的年度既定目標，它必須是企業綜合各方面的優勢資源、經過努力可以實現的目標。預算目標定的過高，企業無論如何都無法達到，會使企業失去斗志，目標形同“空中樓閣”，可望不可及;預算目標定得過低，企業不費吹灰之力就可以實現，則無法發揮企業的資源優勢，失去使本該獲取的利益。

3、堅持預算目標層層分解，自下而上保證整體目標的實現。

全面預算是全員、全過程、全方位的預算管理體系，從集團到子公司、業務部門，甚至到責任人，將預算目標層層分解，讓每個員工都成為經營目標的參與者和執行者，只有將預算目標合理分配到每個責任單位，才能使公司的整體預算目標落到實處，才能保證公司整體目標的實現。

4、定期展開預算分析，建立績效評價機制。

我認為，應該定期召開預算執行情況分析會，對預算執行不到位的關鍵環節要及時做出改進措施，并明確具體的責任人，便于后續跟蹤監控。同時預算目標也不是一成不變、不可以調整的，對于預算環境發生重大變化導致原有預算目標對企業的經營已經失去牽引作用的預算方案要及時做出調整。

企業的競爭，終究是人才的競爭。而績效評價，正是通過績效評價結果的深度應用，把能干的人選拔出來，讓員工以能力和勞動獲得自我價值，使員工的薪酬和晉升與業績掛鉤，優秀的人才就會不斷的脫穎而出，推動企業不斷做大做強。

參考文獻：

[1]X集團《全面預算管理制度》