淺談城市綜合開發業務下的項目成本管控思路

康麗萍 許 鵬 中交城投

1 引言

城市綜合開發主要是指以土地資源及土地相關權益為核心，以舊城改造、新區開發、土地一級整理及二級開發聯動等為切入點，在城市發展策劃、規劃設計、土地一級開發、工程承包、投融資建設、房地產開發以及招商引資、產業導入、城市資源運營等領域，對項目進行總體規劃、投資、開發建設、產業構建、運營管理等，以滿足城市（城鎮）化的綜合性生產經營活動。

城市綜合開發項目建設一般具有復雜性、交叉性、多變性等特點，對項目的成本管控提出了更高的要求。

2 城市綜合開發業務下項目成本管控存在的問題

2.1 多項目跨周期實施，設計穩定難度高，變更頻繁帶來建設成本增加

城市綜合開發業務下一般涉及范圍廣，往往包含市政工程、水系工程、建筑工程、景觀工程等多類分項目工程。項目早期往往只有較為粗略的整體控規設計，無具體分項目的初步設計。受區域性規劃功能調整的影響，分項目實施過程中則會不斷發生設計變更調整；同時，各分項目在空間上也會存在交疊，相互間交叉影響容易帶來大量工程變更，帶來建設成本增加。

2.2 多專業跨空間交叉，缺乏統籌管控，管理成本增加

城市綜合開發業務項目一般項目規模大，專業多，造價高。需要多家設計、監理、檢測監測單位實施配合。這就對項目的統籌管控提出了更高的要求。項目管理實際中，往往出現設計沖突、監理管理真空或交疊、檢測檢測報告委托主體不一等問題，給項目建設管理，總承包管理都帶來了大量的協調工作、溝通管理成本大幅增加。

2.3 一二級開發聯動建設，搭接期責任歸屬界定難，爭議成本增加

城市綜合開發業務項目建設程序上是一級土地整理及公建配套在先，但是為了更好的實現土地權益，快速形成區域價值，往往是區域成熟一塊，開發一塊的一二級開放聯動模式。這種模式在項目的整體投資上是有益于區塊的快速成熟和效益彰顯，但是工程建設來說，會帶來大量的交接期責任不清的爭議成本。如未竣工先開放使用的市政道路的管養成本，未驗收即被二級開發單位使用或破壞的道路或景觀等。這種爭議需要管理部門協調解決，無形中給項目帶來了更多的爭議風險和管理協調延期成本。

2.4 項目投資規模大，周期長，財務風險突出，財務成本壓力大

大多數的城市綜合開發項目需要較高的建設成本及運營成本，但收益資金回籠慢甚至存在極大不確定性，投融資與償債的矛盾伴隨項目始終，同時實施多個項目的城市綜合開發企業財務風險將異常突出，都將帶來較大的財務成本壓力。

3 城市綜合開發業務下項目成本管控的措施建議

3.1 提升建設成本管控水平，增強設計前瞻性、穩定性，力爭一張藍圖繪到底

城市規劃是引領城市高質量發展的“龍頭”，確保一張藍圖繪到底，要增加規劃的前瞻性、科學性，明確規劃、設計變更的“底線”和“紅線”，建立健全剛性約束機制。誰能變，要明確規劃變更的穩定性，不能一任領導一張圖；何時變，要約束設計變更的觸發條件，不能隨時隨地想變就變；怎么變，要剛性約束先審批后實施，不能想到就變，做了再批。關鍵在前期的規劃設計寧可慢一點，再成熟一點，想好了再干，減少干完了再改。設計環節是成本控制的先決環節和核心環節，其影響值一般占建設成本管控的70%以上，因此設計的科學性、穩定性是項目建設成本管控的核心管控對象。

3.2 降低管理及爭議成本，加強合約規劃界面管理，合理運用網格化管控手段

城市綜合項目涉及到跨區塊（各區塊功能定位不一）、跨專業（各專業建設及驗收標準不一）、跨周期（年度投資強度計劃及統籌），因此好的成本管控需要完善的前期合約規劃作為支撐。項目前期，各分項目具體建設信息非常缺乏，且城市綜合開放項目不像房地產項目有相對成熟的統一、規范的建設流程標準，早期合約規劃缺乏穩定基礎，不能夠有效指引成本歸集及管控。因此，區域項目按建設內容、地理區塊進行網格區分，設定各級區塊的權責界面及專業界面，并對其進行動態更新、校核、糾偏，由粗至細，由頂層合約規劃至各子目清單，在項目建設的不同階段，匹配不同深度的的目標成本及動態成本。通過逐級控制、逐階段深入、逐網格落實責任主體的方式，將項目成本始終納入精度遞增的可控范圍內。因此，清晰、完善的合約規劃管理是項目建設成本管控的重要基礎。

3.3 合理規劃各階段財務目標,控制好財務風險，降低整體財務成本

城市綜合開發項目往往兼具建設規模大和市場化程度不高的“雙重”特點，且捆綁具有壟斷性質的土地產品，受相關政策制約較多,投資收益回收風險較大。因此，做好成本的管控，保證資金成本不過度擠占利潤空間尤為重要。項目的各環節財務成本含括項目投融資環節、資金回收環節、稅務繳納環節、資本退出環節，該類項目一般可根據項目具體模式特點選擇政府財政規劃增信、拓寬融資渠道如利用海外直貸、產業基金、融資租賃、資產證券化等方式抵御財務風險，降低財務成本。

3.4 優化成本管控效率，引入先進信息化管控手段

城市綜合項目建設主體涉及更加廣泛，項目建設信息龐雜而浩大，同時，由于城市綜合項目管理鏈條過長，各部門對項目的指標或參數認知也不同，往往也帶來大量信息的滯后或失真，以致于產生不必要的或錯誤的決策、執行成本。建設業主是信息管理的總組織者和集成者，也是信息管理的最大受益者，而其他參建各方也應納入信息管理系統中來，按照各自信息屬性參與信息的建設及使用；信息管理應在項目初期即搭建信息化的數據模型，并建立起貫穿于整個項目建設過程數據檔案庫；信息化管理的對象是項目建設的各類信息包括計劃、設計、監理、施工、運營等各階段產生的數據需求；信息管理在現階段也已經有了更加先進的技術予以支持，譬如BIM可視化信息管理技術可以從信息的創立、傳遞、存儲、反饋等均較傳統的信息管理有了非常大的進步，可以實現項目建設關鍵各方信息的錄入、傳遞及更新。BIM的信息管理在應用的過程中一方面可以很好地彌補傳統信息管理對空間要求較大的不足，同時也很好地保證了信息檢索、執行、反饋的高效性?？傊?，信息化管理有益于項目整體效率提升，未來高效的信息化管理將是項目建設成本管控的關鍵支撐。

4 結束語

本文總結了城市綜合項目在成本管控中存在的一些難點及痛點，并基于項目成本管控實際，提出了一些探索性建議，以期對項目的成本管控有所助益。