走好數字化轉型之路

文 / 平安建投董事長、CEO 魯貴卿

一場突如其來的新冠疫情波及全球，給我們造成了極大損失，同時也改變了人們的生活、生產方式。仔細觀察，凡是信息化程度高的行業、領域，凡是信息化應用水平高的企業、團體，新冠疫情帶來的負面影響就小一些，甚至疫情還給一些行業、企業帶來了正面機會；而一些信息化水平比較低的行業、企業，在這場重大疫情面前就顯得力不從心，甚至于束手待斃。

縱觀行業發展態勢，有兩大明顯特征：一是發展速度上，已進入低速增長期；二是發展質量上，長期處于低利潤水平。據國家統計局數據顯示，2019 年全國國內生產總值為990865 億元，按可比價格計算，比上年增長6.1%，增速下降了0.6 個百分點，建筑業增加值比上年增長5.6%，從最近十年建筑業增加值增速趨勢可以看出總體放緩的態勢。

企業利潤總量繼續保持增長，行業產值利潤率略有下降。2019 年，全國具有資質等級的總承包和專業承包建筑業企業實現利潤8381 億元，比上年增加406 億元，增速為5.09%，增速比上年下降1.36 個百分點。自2009年以來，建筑業企業利潤率長期處于低利潤率水平，建筑業產值利潤率（利潤總額與總產值之比）一直在3.5%上下徘徊。2019 年，建筑業產值利潤率為3.37%，比上年降低了0.02 個百分點。

經過對近十年數據的對比分析，可以看出建筑業作為國民經濟支柱產業之一，地位依舊穩固。但是如何擺脫利潤率偏低的現狀、如何提高企業競爭力成為了當今需要探討的問題。

當前行業的現狀是粗放式、效率低、管理弱、協同少，建筑企業的發展模式需要轉型，信息化需要隨著行業的轉型而轉型，要想高質量發展就需要利用信息科技賦能，信息化、數字化的目的是提高精細化、高效率、高質量、促進產業協同。

數字化轉型遇到的主要問題與解決路徑

近些年我走訪了許多企業，對工程建設企業信息化遇到的問題做過一些研究和交流。當前，信息化建設上面臨著“三座大山”：一是IT 技術與企業管理的“兩張皮”（IT 企業與建設企業之間、IT 企業與IT 企業之間、建設企業內部之間）；二是企業內部各部門之間的“部門墻”（管理語言不統一、各業務系統規范不統一、平臺頂層設計不統一）；三是企業各層級各專業之間的“數據籬”（經濟數據之間，經濟數據與非經濟數據之間，企業與產業鏈、生態圈之間）。

要加快工程建設行業的信息化進程，就必須大力推動管理與技術的深度融合，實現信息數據互通！這是工程建設企業十分重要、十分緊迫的任務。

企業管理信息化要發揚“愚公移山”的精神，每天挖山不止，真正融化“兩張皮”、打通“部門墻”、拆除“數據籬”，實現信息互聯技術與企業管理的深度融合，達到信息和數據的深度互通，從而大幅度提升建設行業的信息化水平。而無論是區塊鏈、大數據、云計算，還是霧計算、邊緣計算，或者是移動邊緣計算和移動云計算，它們都離不開“計算”，而“計算”的對象是“數據”，企業數據的核心部分則是企業運營管理的各類數據，是事物、過程、場景、行動源頭產生的“原數據”（圖1）。

我把工程建設企業“原數據”分為三類：經濟數據、非經濟數據、產業鏈數據，這些“原數據”必須具備真實性、唯一性、精準性、有效性。原數據的這四個屬性，要求我們在進行管理動作時，所使用的管理語言必須是統一的，是能夠被相關方理解的，是可以用來交流互動的，最終都要在組織層面融通。

但是，并不是所有的數據都需要百分之百互通，企業運營有時候要遵循一些行業的基本規律，也應當允許存在一些商業秘密。我們要辯證地看待通與不通，根據行業規律和企業管理本質需求靈活變通，既要考慮共性，又要照顧個性，它們是對立的統一。所以，企業管理信息化必須進行管理語言的標準化，必須制定統一的管理信息因子的數據編碼規則，并且制定一套具體的應用操作規范，才能真正地理解和運用好“融通”，把握好邊界和度。

圖1 信息和數據的深度互通

數字化轉型的方向

企業數字化轉型有三個基本方向：

一是企業管理數字化，即運用數字化技術，實現以業財資稅一體化為主要特征的企業運營管理目標，持續提升企業的運營質量和經營水平；

二是項目建造智能化，也就是在項目的建造過程中運用數字化技術，提高人、材、機的運轉效率，縮短建設工期、降低建造成本，提高工程質量，減少安全事故，不斷提高項目建造的智能化水平；

三是產業生態互聯網化，產業生態圈借助互聯網的手段互聯互通，在這個過程中會涌現出一批擁抱產業互聯網的建設企業和科技企業，達成深度合作，這也是數字經濟最有價值的部分。

數字化轉型的方法論

關于數字化轉型的方法論，分四個方面來談，即“戰略引領、思維更新，以用為本、技術融合，科技賦能、價值延伸，轉型創新、合作共贏”。

戰略引領、思維更新

數字化轉型戰略的制定要從企業實際情況出發，不做“無源之水、無本之木”，不做“空想家”。要結合企業實際制定轉型專項規劃、明確轉型目標和重點、設計商業模式、評估各種影響因素、勾畫產業生態藍圖。轉型專項規劃分為三種：一是短期規劃，二是中期規劃，三是長期規劃。每項規劃都需要明確轉型目標及重點事項，針對重點事項找到關鍵路徑，針對關鍵路徑進行資源測算，做好資源保障；結合各種靜態假設、動態假設，勾畫出相應的商業模式，制定實施策略與措施；還需要思考本企業在產業生態環境中所處的位置和目標，或者開辟新的領域，創造新的模式，尋找新的路徑。

企業在數字化轉型時，需要制定轉型方案、納入年度工作計劃、明確新體系下的責權利、動態跟蹤和閉環管控，構建數字時代核心競爭力。數字化能力是企業的一項核心能力，要將企業各項能力和數字化相結合，利用數字化這個支點，放大企業的核心競爭力。實施方案制定以后，要將方案逐項分解，并納入到年度工作計劃之中；分步組織實施，動員全體員工積極參與，明確責權利關系，協調企業內外部力量，密切合作、攻堅克難、共同推進；同時還需要定期檢視，構建動態跟蹤能力，復盤計劃和實際結果之間的差異，根據差異做好應對策略，做好不同情況下的閉環管控。

企業信息化成敗的關鍵在于企業的“三只手”，這“三只手”就是：思路清晰、態度堅定的“一把手”（企業主要領導），充滿激情、執行有力的“發燒友”（企業分管領導），業務精通、任勞任怨的“操盤手”（企業主管業務部門負責人）。

企業數字化轉型涉及到企業經營組織的變革、職能權責的調整和利益格局的變動，必然伴隨著思想觀念的沖突、管理機制的改革，這需要通過思維的更新來帶動。

思維模式可以分為線性思維、ERP 思維、跨界思維和生態思維。不同的思維方式會影響企業數字化的進程。

（1）線性思維模式下的信息化應用。在線性思維模式下，企業信息化是圍繞“崗位級應用”和“部門級應用”展開的。這一階段先是為崗位服務的通用信息技術，如計算機輔助辦公、專業工具軟件產品的應用，包括計算機輔助設計、文字、圖表處理電子化（辦公軟件）、工程預算、鋼筋下料、工程算量、測量定位等；后來隨著信息化應用的加深，局部的、專業部門業務管理子系統的產品逐漸成熟，應用更加深入廣泛一些。信息化應用的主要業務系統有：辦公自動化系統、財務管理系統、企業門戶系統、人力資源管理系統、視頻會議系統、檔案管理系統、項目管理系統、決策支持系統等。這一階段初步實現了主要業務系統的數據管理，逐步實現了系統“定制化”的優化。與此同時，子系統之間的矛盾也越來越顯現，對其進行變革升級的需求也越來越強烈。

（2）ERP 思維模式下的信息化應用。由于“崗位級”“部門級”應用帶來的問題與矛盾不斷出現，且企業發展與企業管控需求的不斷變化，“企業級應用”逐漸成為工程建設企業追求的目標，ERP 思維應運而生。在ERP 思維模式下，追求從上而下的精準求解，強調因果關系，要求信息高度對應統一，企業信息化集中部署，實現“大一統”管控，企業運營管控能力大大提升。但是，這種集中式、集成式的信息系統平臺，信息量越來越大，死機宕機現象頻發，數據的使用效率并不理想，企業信息化應用面臨諸多困惑，企業信息化應用水平越來越滿足不了企業管理與發展需要。

（3）跨界思維模式下的信息化應用。ERP 思維的局限性及實際工作中的困惑，引發了“跨界思維”。由于我們所處的物理世界和商業環境并不是完全的精確求解，不能一味地強調因果，而“跨界思維”則體現了近似求解，只看關聯，不問因果，它是一種“大數據思維”。

怎么才能突破“ERP 思維”的局限呢？我這里引入“餐桌理論”，以引起大家的思考（圖2）。

“餐桌理論”如圖2 所示，圖中包含：食材、供應商、后廚、餐桌和食客，還有一些看不見的內容，比如當地經濟狀況，餐館選址，風俗習慣等。在這樣一個場景下，食客是多種多樣的，餐桌上的菜單會有多種版本，也有主餐和酒水的菜單之分，菜譜也不是一成不變的，它還會時常變化升級，后廚的分工隨著餐館經營范圍的變化而改變，食材供應商又有各種差異，比如大小、服務能力、地域特征等，在這樣的場景里，四種角色基于一張餐桌產生了聯系。

圖2 餐桌理論

類比到信息化，各種各樣的信息化系統也是以“菜單”為入口。在“餐桌理論”下，食客是中心，不同的食客代表了不同的IT 需求方，不同的需求方所產生的需求需要交由后廚處理，后廚既包括各類IT 企業，也包括建設企業內部的IT 部門。后廚一方面要處理各類需求，進行加工整合，還需要聯系食材供應商，餐桌就是后廚和食客所交匯的地方?？梢灶惐葹閿底只D型的平臺，平臺會促進需求的循環，但是一個封閉的平臺反倒會限制企業的發展。所以“餐桌理論”的另一個重要問題就是平臺，ERP 階段是選系統，而跨界階段就要選平臺。那些對需求方友好的科技平臺，它以較低的成本，更好地滿足不同部門、不同合作方的需求。就像芯片的發展，新一代的工藝不僅先進，性能更優，而且耗電量會更低。當有了一個可擴展的平臺后，后廚也要與之配合，利用新的平臺思路處理需求問題，當出現顛覆性的技術突破時，甚至會改變原來的分工結構。

好的科技平臺，是可以讓“食客”直接參與到管理平臺的二次開發建設中，而不是僅僅依靠專業的“后廚”把管理平臺建設好，這種科技賦能也是非常直接、非常重要的。針對新的平臺，原有的供應商產品和供應商優勢都需要重新審視，因為數字化轉型不是一日之功，在長期合作的過程中，有些供應商的生命周期非常短暫，有些老舊的系統無人問津。在“餐桌理論”中，那些已經冷掉的“菜”，可以回鍋重新翻炒，也可能被淘汰，或者在餐桌上直接定向加熱，這需要依賴那些具備監控能力、重構能力的更先進的“餐桌”。

“餐桌理論”告訴我們：圍繞“吃”這個核心場景，食客、后廚和食材供應商以及“餐桌”本身都需要不斷改進完善，食客、后廚和食材供應商要各盡其能，相向而行?！皥鼍啊笔恰俺浴?，角色不同，工作目標和最終的目的是一致的?！皬N師”應當以滿足“食客”需要為中心；“食客”為“吃”而來，“食客”沒必要都變成廚師，也不可能都變成廚師，但“食客”應當明確自己的需求，點出適合自己的“那盤菜”；“餐桌”應當滿足“聚餐”的需要，“食客”少時，可以用小一點的“餐桌”，“食客”多時可以用大一些的“餐桌”，必要時“餐桌”上應當配上“轉盤”，方便“食客”夾菜；食材供應商則應當供應合乎需求的食材產品。

跨界思維模式下，要求我們的食客、后廚、供應商都要具備“跨界思維”，一切從長遠需求出發，多思考相關方訴求，敢于犧牲眼前利益，放眼于更長遠的利益，把生意做好、做大、做長遠。這不僅需要戰略眼光，也需要自身強大的能力和“先進”科技平臺的協同。

（4）生態思維模式下的信息化應用。生態思維模式下，合作共贏為根本，以數字化為手段，加快產業協作為基礎，產學研多方共同推進產業升級為目標。通過模式創新，科技創新，思維升級，在產業互聯網下達到多種訴求相互融合，實現各自企業在生態鏈上經濟效益的放大。隨著數字化技術的不斷迭代升級，未來會以輕量化的APP 為主要發展方向，結合ERP 系統，不僅可以復用現有成果，也可以借助輕量化應用把整個生態藍圖補充完整。彼此之間，既能合作，又可以保證自己本身的商業核心數據保存在企業內部，各種服務、數據、能力以APP 為載體，彼此之間相互交融。

以用為主、技術融合

數字化轉型需要以投入產出為考量，以切實幫助企業經營為目標，而不能為了數字化而數字化。在信息化與工業化“兩化融合”的趨勢下，技術賦能管理，管理需要技術，主要體現在提高工作效率，控制企業經營風險，提高管理能力，降低企業運營成本等方面。

以用為主可以從兩個方面講：一是管理適用，二是技術實用。

（1）管理適用包括：崗位作業數據化、業務管控在線化、經營決策智能化、企業協作生態化。數字化的基礎是數據，借助管理系統，把企業員工和合作伙伴在日常經營中產生的數據收集起來，并融入到數據中臺，為數字化、智能化提供基礎性支撐。

業務管控在線化，一是保證業務管控通過在線化的手段，解決在現實世界中跨時間、跨空間的管理問題；二是所有的管控數據對未來的決策提供數據基礎，用數字化的手段評估各種管控措施對業務發展的影響。結合各類執行數據、經營數據、外部數據，通過強大的算力和匹配的算法模型，得到本企業的各類經營分析成果；對于經營決策也不再僅僅是各類經營報表，還需要數字化的各種經營建議，從而實現經營決策智能化的效果；企業數字化過程可以內外兼修，對內精細運營，對外生態協作，結合企業自身發展需要，對生態伙伴做好分類管理，滿足合作雙方的利益訴求和安全需求，構建穩固的合作關系。

（2）技術實用包括：業務流程配置化、交互體驗智能化、經營決策智慧化、生態合作一體化。這些技術是和管理所匹配的，建設企業面臨的環境是非常復雜的，在數字化過程中，如何權衡業務、管理和技術，不僅僅是對技術能力的考驗，更要把握管理需要什么樣的技術匹配。我認為，首先要有一個好的管理平臺，在這種平臺上，業務骨干、技術人員可以把有限的精力放在如何賦能業務，而不是把時間都耗在加班加點的埋頭實現上。我們不能讓技術限制住企業的管理，但是很多企業卻實實在在的沒有用好技術，一方面想利用數字化手段幫助經營，一方面太過于聚焦眼前，沒有一個好的規劃，導致在實施時往往頭痛醫頭，腳痛醫腳，并沒有從根本上解決企業的管理問題。要想做好這些，一個強大的業務骨干團隊、一個落地能力很強的技術團隊、一個強大有力耐得住寂寞的決心都是非常重要的。業務的變化在所難免，我們運用數字化手段，降低各種變化所帶來的企業陣痛，用好技術平臺并不僅是針對當前模式能用好，更要在未來多變的商業環境中，企業姿態發生調整時，依然能夠快速響應，這樣的技術平臺才是我們需要提前規劃好的事情。而從業務流程配置化、交互體驗智能化、經營決策智慧化、生態合作一體化也是這種技術平臺能夠支持和解決的，這些點也是我們在選擇技術平臺前所必須考量的具體內容。

這里講的技術融合特指科學技術發展給企業帶來的紅利。舉個例子：在移動互聯網之前，很多便利化的場景沒有好的解決方案，隨著移動互聯技術逐漸成熟之后，我們就可以借助各類傳感器代替人工的方式，來獲取各類數據，比如智慧工地中的攝像頭，隨著圖像處理技術、人臉識別技術突飛猛進的發展，解決了很多工地上的管理問題。簡單地說就是在新技術到來之前“無法用技術解決的業務問題”，已經開始在各個場景下被新技術應用所解決。在數字化轉型中，我們需要多思考，多創新，融合各類新技術，給企業帶來實實在在的好處。再比如“數字孿生”在工程建設企業中的應用，還有很多可以想象的空間。

科技賦能、價值延伸

科技賦能有兩個方面：一是對內賦能，二是對生態伙伴賦能。如何實現科技賦能？一個思考方向可以是在自己所專長的事情上給那些尚沒有科技能力的單位、個人、場景，用數字化的手段進行賦能。比如共享財務里，我們提供了一體化的差旅預訂系統、提供了一體化的集中采購平臺，這就是財務對業務的賦能。再比如平安的HRX，通過三十多年發展，從第一個十年的人事管理、第二個十年的人力資源管理、第三個十年的人力資源經營，到第四個十年的科技賦能主管。數字化的視線從企業HR 轉移到各個用人的主管人員，通過HRX 的賦能，主管原來無系統可用，現在增加了這種功能，就可以幫助主管更多的關注員工。平安的人力資源數字化轉型，先是結合實際，制定數字化轉型戰略，再通過機制+平臺雙輪驅動，將數字化轉型成果以《智慧人力資源一體平臺（HRX）》呈現出來，從而實現科技賦能和價值延伸。

要實現科技賦能，首先要考慮科技賦能的基礎設施，這有四個方面：一是新型IT 體系，二是數據治理，三是安全體系，四是數字化實施策略。

（1）新型IT 體系。傳統的IT 體系，要么是完全依賴外部IT 公司，要么是基本靠自建，要么是外部內部結合。這里所說的新型IT 體系特指在一個好的技術平臺上，使企業擁有低代碼自主研發的能力，這就把企業和外部IT 公司在合作不確定性上建立了確定性，再通過數據中臺的方式，形成企業的“數據湖”。

混合云也是未來的發展方向，這里的混合云不是傳統的部署方式上區分公有云、私有云，而是從企業應用的角度，一部分核心系統部署在私有云，一部分業務系統使用SaaS 廠商的外部云，兩者再通過接口打通、數據回流的方式進行協作。

（2）數據治理。數據是企業的核心資產，但是資產如何保值、增值，就需要很多技術支持，比如數據標準化，元數據、主數據管理，擴展性高、性能穩定的大數據平臺，加上強大的數據指標加工能力，實現數據賦能企業。

（3）安全體系。信息安全是數字化轉型和產業互聯網升級都必須要考慮的問題，數字化的安全體系包括網絡安全、業務監控、辦公安全、終端安全、架構安全、數據安全等方面。企業數字化過程要十分重視安全，尤其是那些數字化轉型好的企業，更要注重安全。付出極大成本所建立的數字化成果，沒有安全體系支撐，一旦碰到了“壞人”，是會出大問題的。

（4）數字化實施策略?？萍假x能需要持續投入，要從價值的視角出發，處理好價值和管理、管理和落地、價值和創新的關系。

建設企業的信息化應用可以分為崗位級、部門級、企業級、社會級，也就是我們常說的信息化應用1.0、2.0、3.0、4.0，而對應的價值就是：1.0 價值點、2.0 價值鏈、3.0價值面、4.0 價值網。企業級的價值面是一個復雜的多面體，由各種價值鏈聯通起來，社會級的價值網類似于DNA 的結構，它是由很多的價值面聯通起來。

從管理到落地，可以將企業內部的各類系統經過抽象后統稱為該企業的“一朵云”（平臺），這個“云平臺”的組成包括：系統（系統之下可以有子系統）、管理模塊、工作單元、工作場景、管理節點和管理信息因子。從圖中可以看出系統內部的模塊間、系統之間的模塊間都是有關聯的。企業的“云平臺”部署在私有云，而生態伙伴的“云平臺”部署在外部云，每朵“云”之間借助模塊的關聯形成了一個合作體系。隨著這種體系落地的過程，實現了價值向外的延伸、也實現了管理的向外延伸，管理邊界的放大過程就是價值由內而外延伸的過程。數字化轉型不僅僅是“一朵云”落地，云和云之間互聯互通。

轉型創新、合作共贏

數字化轉型的另一個重要方面就是創新。在企業創新上，可以結合價值點、價值鏈、價值面的重組，迭代完成“進化”，企業創新可以是生產經營升級，產品和服務升級；在產業創新上，可以結合價值面、價值網的重組，迭代衍生完成“進化”，產業創新可以是連接賦能，分工升級等。

創新能夠帶來價值。如何下定決心創新，怎么發現轉型創新所帶來的價值，找到轉型與價值的“奇點”尤為重要。

先從企業內部來看，轉型創新分為崗位級重構復用、部門級協調整合、企業級多樣創新。創新并不是要推倒重來，我們可以借助現有成果，針對“崗位級”的系統在創新過程中重構升級，崗位的價值就可以反復獲益；部門級的創新可以是更加精細、更加全面的協調整合，部門的價值可以在動態整合中獲益；“企業級”的創新可以體現在多樣性、多元化上，從產品服務多樣化，經營模式多元化等方面，企業的價值可以從多樣化的發展中獲益；企業創新所帶動的社會創新可以表現為共創共建共享，要達到這種目標，就必須使IT 企業和傳統企業更深度的合作，在社會生態體系中，所有的參與方都要從循環和諧發展中獲益。

轉型創新需要把市場需求放在第一位，IT 企業要想創新，就必須服從于“餐桌理論”，明確所有的技術需要服務“食客”，不能僅從自己的角度出發。這種以價值為指引的轉型創新才可以保證生態和諧，長久發展。

企業的發展，可以借助數字化的手段，合作共贏。以平安建投為例，她的生態圈分為核心圈、外延圈、擴展圈。核心圈是平安建投“投、融、建、運”四位一體運作體系；外延圈是平安集團和相關子公司，是平安建投在股權、債權和經營嫁接外延和價值增值提升的主要對象；拓展圈是公司合作單位，是公司生態鏈有效組成，通過關聯企業有效合作，實現穩步健康發展。

數字化轉型的未來是高度分工、共建共贏的，在新型IT 架構體系下，未來的系統可以是積木式、分布式的，高性能、高響應、低成本、低門檻將是科學技術發展的方向。

總之，數字化轉型是工程建設企業一定要走，也一定要走好的路。