勝任力理論國外研究綜述及其啟示

金 晶

（中國鐵道科學研究院集團有限公司，北京 100000）

一、勝任力基本概念

早在1953年，美國管理學專家戴維·麥克利蘭（David McClelland）發現一種個人特質，他稱之為“勝任力”，1973年時任哈佛大學心理學麥克利蘭教授發表了一篇題為“勝任力而非智力測試”的論文[1]，引起心理學領域的廣泛討論，他提出讀書時的成績優劣無法和未來的職場成功與否掛鉤，智力測試無法預測未來的工作及生活狀況，他認為衡量工作能力的應該是隱含的、持久的個人特質，他稱之為“勝任力”。麥克利蘭提出的勝任力理論為當時廣泛應用智力測試的美國提供了另一種檢驗個人能力的手段和方法，僅僅依靠智力測試，不能充分評估一個人的能力。他的研究主要關注勝任力在教育領域的應用，當時也引起商業和工業領域的極大興趣，大批學者及專家支持麥克利蘭提出的勝任力概念。

1982年，理查德·博亞特茲（Richard Boyatzis）在他的著作《具備勝任力的經理》一書中[10]，將勝任力定義為“一種能帶來工作高效業績的潛在個人特質”，他進一步闡述這些潛在的個人特質包括動機、特性、技能、個人形象/社會角色/知識體系。他提出管理勝任力應包括目標和行動的管理、領導力、人力資源管理、指導下屬和關注他人。

霍恩比（Hoenby）、托馬斯（Thomas）[11]和雅各布斯（Jacobs）[12]將勝任力理論應用于人力資源管理領域，認為勝任力可觀測，能夠體現有效的管理能力；佩奇（Page）和威爾森（Wilson）[13]同樣認為勝任力可觀測、可檢測，包括知識和技能等；斯潘塞（Spencer）[14]進一步指出勝任力是優秀員工具備的潛在的特性，包含動機、個人特質、自我意識、知識和技能，動機是指激勵員工工作的動因，動機驅動行為，促使員工朝著某一既定的目標前進；個人特質是具體環境下員工具備的物理特征；自我意識是指個人的態度、價值觀和自我形象意識等；知識指的是員工在某一具體領域掌握的信息；技能是指員工可以完成相應任務具備的能力要素。通常情況下，知識和技能勝任力是顯性的，可觀測的，而自我意識、個人特質和動機相關的勝任力是深層次、隱形的，更多地和個人的性格相關，表面很難被觀察到，知識和技能，可以通過工作經歷、生活經驗、學習以及培訓來培養和獲得。

布朗（Brown）闡述勝任力是滿足某一崗位要求具備的能力，包含技能、知識和工作效率等。布朗認為勝任力是一種可以被觀測、被客觀評估的行動或行為，勝任力帶來的標準化，形成了入職的門檻，也是培訓和職業認證的基礎。歐洲培訓基金會將勝任力定義為高效做好某件事的能力、滿足崗位相應需求、具備從事某項具體工作的能力。

迪布瓦（Dubois）提出勝任力包括知識、技能、心態、思維模式等，這些可以單個或組合使用的方式，帶來成功的績效；伍德爾（Woodall）和溫斯坦利（Winstanley）[17]認為勝任力包括技能、知識、理解力、品質、特征、價值觀、信仰、態度等，帶來高效的管理。1995年，在南非舉辦的人力資源大會上，提出勝任力是影響崗位業績的知識、技能和態度等，并明確勝任力可以按照一定標準進行衡量，同時，勝任力可以通過培訓及員工發展來不斷提升。

表1 支持麥克利蘭勝任力概念的論述匯總

賴斯（Rice）研究美國醫療行業高層管理者領導力時發現，基于勝任力的領導力不是隨意產生的，它源于清晰的職業發展目標，同時，企業明晰的職業發展通道有助于提升企業業績；盧西恩·塞露思卡（Lucian Cernusca）和克里斯蒂娜·迪馬（Cristina Dima）研究勝任力測量和評估工具，任何一個企業可能具備較強的人力資源管理能力，但他們可能不會深入研究每個職位人員的勝任力，勝任力評估工具可以幫助人力資源專家將員工放在最適合他們的崗位上。

2014年，光輝國際咨詢顧問公司（Korn Ferry Institute）通過調研世界知名公司，發現崗位業績中勝任力的影響占比43%-64%，其他影響因素包括經驗、性格和動機等。

二、勝任力的組成要素及不同劃分類型

對于勝任力的定義一直以來沒有統一的標準，羅思韋爾（Rothwell）（2014）曾經指出每個研究勝任力的咨詢公司依據不同的理念給出不同的定義。在早期的研究中，勝任力的定義僅包括知識、技能和態度三大要素，后來隨著勝任力的外延不斷擴展包括個人特質、社會動機和價值等。但這些延伸的外延很難量化分析，而且不是短期形成，很難通過具體的培訓來改變或提升。

較為常見的勝任力劃分方式，包括以下五大組成部分：

（1）知識：是指個人掌握的信息及學習能力，例如，外科醫生具備的人體解剖學知識。

（2）技能：指個人完成某項工作/任務的能力，例如，外科醫生具備完成手術的技能。

（3）自我概念和個人價值觀：包括個人的態度、價值和個人形象，例如，自信，一個外科醫生相信他可以成功完成一項復雜的手術。

（4）特質：指物理特性以及對于環境或信息的持續反應。例如，外科醫生必須具備的特質是好眼力，以及在壓力下保持冷靜的自我控制能力。

（5）動機：只是推動行為產生的情感、欲望、心理需求等。外科手術需要團隊協作，要求個人具有人際溝通能力。

價值觀會影響人們的決策和行為，也可能影響人們的工作效率，但不一定會帶來良好的產出。羅思韋爾提出，他不認為擁有良好的價值觀會帶來工作的成功，例如，遵循產品保修原則，可能會帶來利潤的減少，他同時指出，價值觀是道德層面的，而勝任力是生產率層面的，價值觀的改變無法通過培訓等干預方式，短期內進行改善，價值觀也無法分等級或進行量化分析。

根據斯潘塞冰山模型和中心&表面勝任力理論，技能、知識屬于冰上顯性部分，容易觀察和識別，可以通過培訓在短期內得到提升，而自我概念、動機、特質等屬于冰下隱性部分，不容易識別和發現，也較難通過外在干預進行改善。

卡羅爾（Carrol）和麥克拉金（McCrackin）（1988）將勝任力分為以下三大類型：

（1）核心勝任力：支撐企業戰略目標的核心能力，這是企業相對對手競爭的優勢所在，與企業使命、愿景、文化、價值等緊密相關，核心勝任力指的是對于所有員工而言需要具備的重要行為準則，對于不同企業而言，核心勝任力都是特有的，核心勝任力會隨著企業環境變化而發生相應的改變。

（2）領導力/管理勝任力：是指領導一個企業及其員工的能力，包括遠見卓識、戰略型思維、發展員工等。

（3）專業/功能勝任力：崗位所需的知識和具體技能，專業勝任力和崗位職責直接相關，不同企業相同崗位的專業勝任力可能是類似或相同的，同時一個崗位序列擁有類似的專業勝任力，但隨著崗位級別的不斷提升，勝任力中要求的熟練等級會發生相應變化，專業勝任力又可以進一步分為行為勝任力、門檻勝任力、差異勝任力，行為勝任力是員工行為上展現出勝任崗位工作的能力；門檻勝任力，是某個崗位必須具備的入門級技能等，差異勝任力是區別優秀員工和普通員工的能力。

研究發現，在英國勝任力構成要素僅限于知識、技能和態度，英國主要應用國家職業資格限定崗位準入標準，考慮針對某一具體崗位時盡可能用最少的勝任力標準來進行限定。在美國，能帶來業績和生產率提升的相關要素都是勝任力的組成部分，主要使用麥克伯咨詢公司工作勝任力評估法來識別勝任力，運用事件訪談法發現影響業績的所有相關要素。

三、勝任力模型研究

曼斯菲爾德（Mansfield）（1996）將勝任力模型定義為基于崗位的、細化的、具體的技能和特性描述；露西婭（Lucia）和萊普辛格（Lepsinger）（1999）闡述勝任力模型是基于企業崗位需要知識、技能、特性等要素的組合，也是企業人力資源在進行人才選拔、培訓、評估及職業通道發展規劃時迫切需要的。露西婭和萊普辛格認為勝任力模型包括先天性能力和后天性能力，并認為模型包含行為、技能、知識以及個人特質等；羅思韋爾（Rothwell）和 林霍爾姆（Lindholm）（1999）認為勝任力模型是對可識別群體，例如，某一崗位序列或某一職位的崗位勝任能力的具體描述，涵蓋優秀員工區別于普通員工的主要特質。

錢皮恩（Campion）（2 0 1 1）和馬爾托內（Martone）（2003）研究勝任力與企業發展目標和戰略的關聯性，這有別于傳統的基于崗位的勝任力研究框架。在這種研究模式下，首先需要明確企業的發展目標，而勝任力有時是企業發展目標的直接闡釋，有時是企業發展目標實現過程中的一個環節。

圖1 勝任力框架

總結學者研究發現，勝任力模型是基于崗位業績需要的可觀測、可衡量的一系列知識、技能、特質等。勝任力模型可以用于公司招聘、員工培訓，以及職工個人職業通道發展。勝任力模型的提出引發企業在員工管理中對于崗位需求和員工技能的關注，企業高層在崗位分析和勝任力模型中，往往更加關注后者，因為勝任力模型可以很好地將崗位分析融入員工管理中。傳統的崗位分析常常采用歸納法，開始首先分析崗位任務，最后分析崗位所需技能等；勝任力模型采用演繹法，首先明確崗位業績目標，然后再分析崗位任務和所需技能等。勝任力模型可以將優秀員工和普通員工區分開，同時勝任力模型可以體現員工職業生涯發展中勝任力如何演變，崗位級別、薪酬級別的提升等。勝任力模型中的知識、技能等往往和企業發展目標和戰略緊密結合，采用自上而下的方式構建，并以可觀測的行為方式進行定義。

早在二十世紀七十年代，美國國會開始邀請著名心理數學家戴維·麥克利蘭及其團隊運用勝任力模型來遴選外事服務信息官，調查對象是50個信息崗位職員，首先通過訪談調查，對于優秀員工和普通員工的差異特征進行識別，接下來運用行為事件訪談法了解優秀員工如何處理關鍵事件的細節，然后再用主題分析法來處理數據以及聚類分析。聚類得出的結果構成了優秀員工崗位勝任力的要素。隨后，知名企業惠普公司、IBM，谷歌、百事公司、3M公司等都應用勝任力模型進行人力資源管理。

表2 勝任力模型與崗位分析的區別

基于應用范圍的不同勝任力模型通常分為（1）單個崗位的勝任力模型；（2）通用型勝任力模型。

1.單個崗位的勝任力模型

這是勝任力模型最常用的構建模式。首先，選取一個需要對于人員進行優化和調整的核心崗位，然后通過與在崗者以及他們的上級領導訪談、問卷等形式收集該崗位相關信息、甚至觀察日常工作任務及流程；下一步是對于信息進行分析和歸類，構建該崗位需要的勝任力模型，通常一個勝任力模型有10-20個指標體系，每個指標都有明確的定義及一系列具體的行為描述；接下來，對所有在崗者進行勝任力評估，調察對象也包括他們的領導及同事，根據評估結果，提供未來發展計劃及培訓建議。

在實際操作時，常常有專業的咨詢公司協助企業構建崗位勝任力模型，單個崗位勝任力模型的構建通常需要數個月，而且花費高達10萬美元。即使模型建好后，也需構建基于該模型的人力資源管理工具。雖然費時費力，但基于單個崗位的勝任力模型被廣泛應用于企業實踐中，原因在于它能給出明確的崗位所需技能要求，使員工了解崗位職責和目標是什么。但是，從人力資源角度來看，除了成本較高外，實際應用過程中也面臨諸多挑戰，公司的崗位可能經常面臨調整和變動，所以，實際應用過程中基于崗位的勝任力模型的使用生命周期可能只有2年不到的時間。同時，不同崗位的勝任力模型可能完全不同，無法進行對比，這也給人力部門在實際管理過程中帶來障礙。

2.通用勝任力模型

人力部門希望尋求一種更寬泛、高效、可持續的勝任力模型構建法，為一個崗位序列，定義一系列勝任力。例如，針對管理層崗位，構建通用勝任力模型，第一步就是明確該模型的適用對象；接下來是從管理層單個崗位的勝任力模型中挑選指標體系，同時；結合相關書籍及文獻資料；指標構建好后需要讓公司高層進行確認，確保勝任力指標體系能反映公司使命、價值、文化及目標定位。

通用勝任力模型法的劣勢在于員工無法明確了解具體工作崗位需要達到的目標要求。同是管理層，一個國際銷售副總裁和工廠經理要求的勝任力可能有較大差異，同時，通用勝任力構建時一般不包括具體崗位的技術技能要求，但在實踐中，這才是崗位勝任力要求的核心。

四、勝任力模型構建

勝任力指標建構時，指標根據定義復雜程度可以分為通用勝任力和特定勝任力，通用勝任力一般可以在不同企業中通用，但因為定義時較為泛化，可能和企業具體的崗位關聯度不大，特定勝任力是指適用于特定的企業，可以根據企業需求量身定制的。具體可以參見下表斯圖爾特（Stuart）（1983）給出的勝任力模型建構框架。

勝任力模型的構建方式通常分為三種：第一種是外借式；第二種是外借+定制式；第三種是定制式。外借式構建方式是指原封不動地借鑒其他企業或機構現有的勝任力模型，自己無需開展額外調查等工作，優勢在于省時省力，但無法根據企業具體要求或具體崗位需求實際應用。同時，外借式勝任力模型一般不考慮崗位需要的技術技能和知識，但通常卻是人崗匹配需要考慮的核心要素。研究發現從企業角度出發，希望構建的勝任力模型是獨一無二、專屬于自己公司的，服務于企業戰略發展需要的；但從人力資源管理角度出發，希望勝任力模型具有一定的通用性，并可以在不同企業、不同崗位間轉移應用。

表3 勝任力模型建構框架

外借+定制式模型構建法是指從其他企業借鑒既有的勝任力模型，但同時，根據企業要求及具體應用環節進行適應性調整。這種調整需要對目標群體進行小范圍的事件訪談調查。完全定制法是基于企業需求，完全個性化設計、定制的勝任力模型，在企業員工管理中可以實際應用，并不會產生額外的法律糾紛。

表4 對于勝任力模型構建的不同方法如下

勝任力指標的數量一直是研究勝任力模型關注的重點，卡羅爾（Carroll）和麥克拉金（McCrackin）（1998）認為一個崗位最好選擇10-15個核心的勝任力比較合適；利奇（Leach）（2008）建議勝任力指標數量不應超過6個；卡納加（Kanaga）（2007）認為一個勝任力模型應包含8～12個勝任力指標。越多的勝任力指標，會加大實際應用過程中的難度，而阻礙了勝任力模型作為一項工具在企業人力資源管理中進行廣泛的應用

勝任力指標如何識別，通常而言，可以采用自上而下的方法，或自下而上的方法。當企業對某個崗位、或某一序列崗位建立勝任力模型時，首先，需要對于勝任力指標進行識別，公司可以先對某個崗位勝任力采用從小到大的方式，并從小規模測試開始，然后再逐一對其他崗位建立勝任力模型。這種自下而上的設計方法，會導致產生較多勝任力指標體系，其中一些指標可能與企業發展目標并無直接關聯。當企業是基于勝任力模型進行人力資源管理時，自上而下的勝任力模型構建方式顯得尤為重要，首先需要明確企業戰略目標、愿景、使命、文化等。

五、結論

通過研究勝任力在國外的發展歷程及應用現狀，對于我國企業運用勝任力模型形成如下啟示：

1.構建基于勝任力模型的企業人力資源管理模式

傳統的人力資源管理以崗位分析及描述為基礎開展人才選拔、培訓以及晉升等工作，勝任力模型一般與企業中長期經營目標及發展策略緊密連接。在企業人力資源管理中有助于識別企業業績優秀者的標準化行為，提升人力資本水平及質量，實現人力資源管理升級。

2.在人員招聘中對于隱性勝任力要尤為關注

根據斯潘塞冰山模型，勝任力構成要素中個人特質、自我概念等隱性要素大多是先天形成，較難通過崗位歷練或培訓來發展和培養。所以，企業在招聘人員時要重點關注這些能力，例如，誠信、適應性、靈活性等特質。

3.勝任力指標構建可量化、可觀測

勝任力需要通過可觀測、可衡量的行為來定義和描述，對于勝任力的準確描述在招聘員工和員工晉升時至關重要。勝任力指標數量需要少而精，勝任力是崗位的核心和基石，當勝任力指標數量變得越來越多時，對于勝任力的要求就會變得越來越模糊和分散。