“三項制度”改革背景下國有企業績效管理體系研究
——基于對多業績激勵合約結構的分析

牛彥峰

（中國石油化工集團有限公司人力資源部，北京 100728）

黨的十九屆四中全會將深化國有企業改革、完善中國特色現代企業制度確立為推進國家治理體系和治理能力現代化的重要目標。這不僅取決于國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量，而且取決于國有企業治理是國家治理體系的重要組成部分，國有企業治理能力是國家治理能力的重要體現。作為推進國有企業改革的重要舉措，勞動、人事、分配“三項制度”改革在促進國有企業治理能力現代化進程中扮演重要角色，而績效管理現代化則是促進“三項制度”改革取得實效的關鍵，能夠帶來一子走準滿盤皆活的改革效果。

1 多業績效激勵合約概述

績效管理是現代企業最基礎的治理手段之一。作為一種管理現象，績效管理通常由目標設定、績效過程管控、績效考核、績效反饋、激勵約束等活動組成的系統，其本質則是由績效管理體系中各要素之間關系構成的矛盾運動[1]。目前，國有企業績效管理活動通常采取考核主體與考核對象簽訂績效合同的方式。由于治理目標的多元性，國有企業績效合同常表現出典型的“多業績激勵合約”[2]性質。如何實現多業績目標之間、多參與主體之間激勵相容，是企業治理能力提升的關鍵。這不僅需要有效處理好考核主體與對象間的關系，而且需要有效處理好多個考核主體、多個考核對象，以及復雜業績目標之間的關系。依據這一思路，運用唯物辯證法對立統一學說基本原理，從矛盾運動角度，對國有企業績效管理中普遍存在的若干問題進行系統性分析，有助于認清問題實質，找到問題癥結，為國有企業績效管理轉型升級、實現治理能力系統提升奠定基礎。

2 國有企業績效管理中的矛盾運動

在以多業績激勵合約為載體的績效管理體系中，圍繞考核主體與考核對象這一核心關系，衍生出多對關系。如將多業績激勵合約中的考核主體與考核對象分別簡化為2個，那么四者之間便存在6對相互關系，除考核主體與考核對象之間關系外，還包括不同考核主體之間的關系、不同考核對象之間的關系。在考核對象內部，則需要處理好當前業績與長遠業績、整體業績與局部業績、制度治理與文化治理等關系。

2.1 考核主體與考核對象的關系

從國有企業多業績激勵合約的實現形式看，目前普遍采取“承諾兌現”模式，即考核主體在考核初期通過業績激勵合約形式向考核對象下達治理任務，明確激勵規則與兌現條件等，考核期末根據考核對象履行合約情況給予相應的激勵約束。在持續深化改革的背景下，考核主體陸續將深化“三項制度”改革等一系列治理任務納入業績激勵合約，使合約的結構更趨復雜，部分企業在管理實踐中出現了治理任務下達與激勵資源配置不同步的情況，容易誘發考核對象出現道德風險、逆向選擇等機會主義行為：從考核對象的角度看，在激勵資源剛性約束的前提下，由于治理任務的艱巨性及可能面臨的問責追責壓力，考核對象采取“目標替代”策略便成為一種符合理性的選擇，如將“做強做優做大國有企業”的治理目標簡化為“提高國有企業當期收入或利潤”等顯性、易度量的指標，或者將有限的激勵資源優先投入到其認為重要的治理目標上。這一策略能夠暫時化解考核對象的考核壓力，卻是造成國有企業治理與改革內卷化[3]困境的重要原因之一。因此，在處理考核主體與考核對象關系方面，應著重處理好治理任務下達與治理資源匹配之間的關系。

2.2 多考核主體之間的關系

從國有企業多業績激勵合約中治理任務的構成看，不僅包括經濟效益類考核指標，而且包括黨建、社會責任、推進改革，以及安全生產、節能環保、風險管控等約束性考核指標，這些指標的考核主體由不同部門承擔。其中，最為典型的一對關系是經營業績考核主體與黨建業績考核主體之間的關系。管理實踐中，部分企業出現了經營業績考核與黨建業績考核相互割裂的情況，如因無法找到黨建業績考核的有效實現形式，而簡單地以民主測評代替黨建業績考核，導致黨建考核弱化、表面化，甚至與經營業績考核結果相背離。一些企業因對黨建考核對象認識不清，將黨建考核的對象僅限于黨員領導干部，導致覆蓋面縮小。一些企業在約束性指標考核方面，片面強調考核形式與考核工具的重要性，以管理工作是否納入業績激勵合約作為檢驗是否管理到位的標志，出現了“以考代管”的傾向，導致業績考核泛化和關鍵業績指標“稀釋”?？梢?，在處理多個考核主體之間關系方面，關鍵是在找到各種治理目標有效實現形式的基礎上，實現多種治理手段相融合。

2.3 多考核對象之間的關系

從國有企業多業績激勵合約中治理結果的評價標準看，為了將考核評價建立在客觀的基礎之上，考核主體不僅需要考察考核對象自身的業績狀況，而且需要考察內部其他考核對象或外部同類型企業的業績狀況（相對業績RPE）。管理實踐中，部分企業忽視不同考核對象在要素稟賦、治理資源和治理結構等方面的異質性特征，簡單地根據若干指標對多個考核對象的當期業績進行橫向比較，忽視從縱向維度考察考核對象的主觀努力和縱向提升，這些考核行為都在一定程度上挫傷了部分考核對象的積極性。這些考核行為的實質，是在追求治理效率的同時忽視了治理的公平性。因此，處理好多個考核對象之間關系的關鍵，在于有效處理好治理效率與治理公平之間的關系。

2.4 當前業績與長遠業績之間的關系

平衡計分卡將業績度量從單一財務維度拓展至學習與成長、業務流程、客戶、財務等綜合維度。其中，財務維度的指標通常具有顯性特征，反映企業當前的業績狀況，學習與成長、業務流程、客戶等非財務指標通常具有隱性特征，反映企業長遠發展潛力。管理實踐中，由于隱性或潛在業績難以有效度量或缺乏公認的計量標準，部分企業忽視對此類指標的考核與評價，從而誘發考核對象“寅吃卯糧”等短期化行為。尤其是受制于年度考核周期的限制，一些以長期收益為主的科研開發類考核對象難以根據科研規律開展科研活動。由此可見，處理好當前與長遠業績之間關系的關鍵，一方面是開發隱性或潛在業績評價體系和計量標準，另一方面則是根據考核對象特征，有針對性地實施業績考核方式與管理機制創新。

2.5 整體業績與局部業績之間的關系

從國有企業多業績激勵合約的實際構成看，往往圍繞一個主合約構建多個子合約，最為典型的是“組織合約＋員工合約”模式。管理實踐中，部分企業將組織業績管理與員工業績管理相割裂，主要存在兩種表現形式：一是組織績效管理職能與員工績效管理職能分散于不同的考核主體，管理理念、管理方式相互割裂；二是在員工績效管理方面采取與組織績效完全一致的考核模式，未充分考慮不同崗位、不同類型員工的異質性特征，甚至簡單復制“工效掛鉤”考核模式，部分企業中出現了一線員工業務量與績效獎金返向增減的情況。員工是企業最基本的業績單元，不注重激發員工的積極性，企業整體業績便是空中樓閣。因此，處理好整體業績與局部業績的關系，需要有效處理好績效管理的“統分”關系，在制度設計方面，不僅需要統一的管理理念和頂層設計，而且需要充分考慮不同業績單元在價值創造方式、業績貢獻方式等方面的差異。

2.6 制度治理與文化塑造之間的關系

從國有企業多業績合約的執行機制看，通常包括業績管理制度建設和業績管理文化塑造兩種治理手段或運行機制。管理實踐中，一些企業出現了重制度建設、輕文化塑造的傾向；一些企業雖然經過多年的剛性制度執行，卻因未有效建立起柔性的業績管理文化，一旦制度剛性或制度環境變得松弛，便出現諸多治理問題。管理制度與管理文化的關系，反映現象與本質的關系：管理制度富余變化，而管理文化卻相對穩定，制度只有固化為文化，才能長久、有效地發揮作用。

通過對國有企業多業績激勵合約結構的分析，可以得出：一是國有企業績效管理實踐中存在的諸多問題，其根源在于未能有效處理好多業績激勵合約中各主體之前的關系，而割裂的業績觀是導致這些問題的思想根源；二是當前國有企業業績管理工作的主要矛盾是企業治理能力升級與績效管理體系無法滿足這一要求之間的矛盾，解決這一矛盾、提升國有企業治理能力的關鍵，是堅持系統的業績觀，有效處理好上述關系，實現績效管理體系與企業治理體系深度融合。國有企業多業績激勵合約中的關系維度及處理矛盾的關鍵見表1。

表1 國有企業多業績激勵合約中的關系維度及處理矛盾的關鍵

3 管理建言

3.1 實施戰略績效管理，實現企業戰略與治理手段深度融合

聚焦企業發展戰略和管理體制機制變革，提升績效管理工作定位，由事后認定型績效考核向戰略引領型績效管理轉型，更好發揮績效管理的戰略“指揮棒”、價值“風向標”和改革“助推器”作用：將績效管理與戰略管理相融合，使績效管理成為貫徹發展戰略、落實戰略意圖的重要工具，引導考核對象更加關注企業戰略利益、價值創造和長遠發展；通過實施績效管理活動，使員工明確企業價值導向并與企業核心價值理念形成良性反饋；將績效管理與深化改革相融合，使績效管理成為推進改革的有力抓手和治理“利器”。

3.2 建立“大績效”管理體系，實現經營業績考核與其他各類考核深度融合

按照共同的績效管理理念，結合企業治理結構，開發建設協同工作平臺，實現多業績考核主體與考核對象“共享、共治、共振”：強化資源統籌，促進多考核主體共享治理資源、治理手段、治理信息，協同發力；創新治理資源預算管理模式，建立治理資源預算隨治理任務同向同步調整機制，促進治理任務與治理資源高效匹配；積極探索國有企業黨建業績考核有效實現形式，實現黨建業績與經營業績相互印證、同頻共振，以黨建工作促進經營業績提升，以經營業績的實際成果檢驗黨建工作成效。

3.3 兼顧考核效率與考核公平，實現多考核對象激勵相容

按照“效率優先、兼顧公平”的總體原則，優化考核對象業績全方位“透視”考核評價機制，促進多考核對象激勵相容：在當期絕對業績考核的基礎上，引入經營管理系數調節機制，根據考核對象的要素稟賦、治理難度、治理結構和歷史因素等，對考核結果進行調整；參照同行業標桿企業績效狀況，建立業績、激勵雙維市場化對標評價機制，根據對標結果，優化激勵資源匹配。

3.4 推進差異化管理，實現績效管理與價值創造深度融合

在堅持統一的績效管理基礎理念前提下，深化企業和員工分類，根據企業和員工功能定位、業務屬性、價值創造方式、業績形成機制不同實施差異化績效管理：對工作有明確目標且成果可量化的考核對象，主要考核關鍵工作成果的數量與質量，宜采取關鍵業績指標法（KPI）；對工作成果難以量化、工作任務宜通過階段性分解進行評估的考核對象，主要考核按進度推進工作情況，宜采取工作任務分解法（GS）；對從事具有顯著流程特征工作的考核對象，主要考核所負責流程工作的重要程度及完成工作情況，宜采取價值（流程）積分法；對從事探索性工作、目標難以設定的考核對象，主要考核達成自我設定工作目標的程度，宜采取目標和關鍵成果法（OKR）；推進“一企一策”“一崗一策”差異化績效管理試點，持續提升績效管理的針對性和有效性。

3.5 培育塑造績效文化，實現制度治理與文化治理深度融合

在持續加強績效管理制度建設的同時，積極培育和塑造以“開放、競爭、擇優”為特征的績效文化：營造考核對象積極參與、主動適應的管理氛圍，績效管理制度、方式和過程，績效考核目標、標準和結果由考核對象參與完成，并接受其監督和質疑，這是績效管理制度保持長久生命力的重要基礎；營造“能者上、庸者下、劣者汰”的競爭氛圍，設置有競爭力的績效目標，給予績優者有競爭力的激勵，引導考核對象通過良性競爭體現自身價值，這是實現持續“擇優”的重要途徑；嚴格依據競爭結果擇優激勵、分選淘汰，實現人力資本持續富集和企業核心競爭優勢持續提升，這是績效管理的根本目標。