淺談光伏組件生產企業的供應鏈管理改進

摘 要：企業的管理分成“戰略”和“運營”兩部分。企業戰略確定后，運營管理將決定其日常經營活動能否按照此戰略正確地做事，實現良性發展。供應鏈是一個網絡，組成企業的運營系統。它分為企業外部的和內部的供應鏈網絡。外部供應鏈包括企業外部上下游以及橫向合作的企業，內部供應鏈包括企業內部采購、生產、銷售、物流以及人力、財務等部門。管理好企業的內外部供應鏈網絡，就是管理好企業的運營體系。本文通過了解一家具有代表性的光伏組件生產型企業（用L公司指代），研究其供應鏈管理和運作情況，發現典型問題，提出改進建議。這些建議仍然需要繼續進行長期驗證和跟蹤調整。由于篇幅限制，驗證過程不再贅述。

關鍵詞：供應鏈網絡;運營系統;光伏

一、緒論

企業如果實現增長，需要把握幾個模塊，用公式表達為：

企業增長=宏觀政策支持+行業增長+模式增長+運營增長

公式里包含企業外部的宏觀政治、經濟、行業的增長，也包括企業內部的增長。其中模式增長是指使用同樣的資源，進行模式的重組，達成最優組合，即企業戰略。運營增長是指企業利用自身能力進行高效管理。企業的供應鏈網絡包括模式的設計和建立以及運營的管理?？梢哉f，供應鏈管理是企業獲得競爭優勢的工具。

L公司處于光伏行業第一梯隊。光伏是通過將太陽能轉化成電能，進行供電。主要發電形式包括地面和水面電站以及屋頂發電系統。在發電中，最主要的組成部分即為光伏組件。其屬于清潔能源產品。L公司的主營業務涉及生產、研發、銷售光伏組件。

本文從供應鏈運作的層面，發現問題并提出改進建議。以期對L公司的供應鏈運營管理，以及同行業生產型企業提供啟發。

二、L公司供應鏈管理的典型問題

（一）貨運代理

貨運代理公司為第三方外包的物流公司，是外部供應鏈中與L橫向合作的企業。其負責為L的海運訂船，清關報關，集裝箱調度，跟進清關單據，以及其他海運相關事宜。

實際貨運中，船期一般會拖延2次以上，即2周以上，嚴重影響交貨期。對集裝箱的調用能力有限，時常因為缺少集裝箱延后船期，或者通過黃牛高價調用。跟催單據力度不夠，有時延遲提供提單，導致客戶被迫等待單據而不能及時提貨，產生目的港罰款。這些問題已經影響了客戶體驗和服務質量，增加了成本，減弱了客戶的粘性。

（二）生產

內部的供應鏈包括企業內部的各個相關部門，主要包括采購、生產、銷售、物流以及人事、財務、法務、質量管理等。生產是L公司內部供應鏈的環節之一。

在生產之前，按照收集的訂單需求進行人工排產，幾乎每次排產的結果都會引起部分訂單延遲交付，甚至無貨交付。

在生產之后，通常都會與排產計劃產生偏差。比如生產型號A時，產生一定比例的型號B?；蛘呱a的數量不夠，甚至相差甚遠。

三、問題產生的環境分析

在宏觀環境中，國內光伏生產型企業面對的政治、經濟等情況基本一致。在微觀環境中，L公司面對著獨特的但在光伏行業中普遍存在的問題。本文分析了微觀環境的外部和內部兩方面。

（一）外部環境

使用邁克爾·波特的五力模型分析外部微觀環境，具體表現為：

1.上游供應商

上游供應商供給L公司原材料，具有一定的議價能力。因為某些原材料僅有幾家寡頭供貨。如果更換供應商，可能帶來風險，比如不符合客戶指定的原料要求，以及新材料未經長期測試和試產會造成量產問題。這導致無合適原料可供生產，推遲交貨，以及產品型號偏差。

2.下游購買者

即客戶，主要包括業主，開發商，EPC，分銷商。光伏行業趨于寡頭壟斷狀態，價格差異小。某些市場客戶的議價能力沒有達到預期水平，促使其對交貨期具有一定的寬容度。造成生產排產不合理問題以及貨代公司頻繁推遲船期問題，遲遲得不到有效解決。但是競爭者在進步。

3. 現有競爭者

經過數次行業的深度洗牌，光伏行業趨于寡頭壟斷的狀態。主要產品的價格往往是數家寡頭博弈的結果。產品型號、供貨能力、市場占有率等數據相對透明，競爭進入白熱化。在特定市場上，稍有不慎就可能丟掉最大市占率的地位。

4. 潛在競爭者

光伏行業的公司前期集中在資金和勞動密集型。隨著光伏組件輸出功率的內卷化，技術革新的難度越來越大，除非具有超大體量，否則難以成功在該行業中生存。這進一步證明行業競爭的激烈。

5.替代品

光伏組件產品主要分成兩類：晶硅組件和薄膜組件。晶硅組件占比95.37%，薄膜組件占比4.63%。而且薄膜組件生存設備成本更高，技術難度大，導致產品成本過高，替代威脅小。

（二）內部環境

使用邁克爾·波特的價值鏈分析法，分析內部微觀環境，具體表現為：

1.生產

L公司光伏組件產品質量整體上相對穩定。但是在排產時，經常需要商務人員與多個相關部門協調調換生產，以便趕上交貨期。還需要商務人員時常監督產出的產品實際輸出功率以及配件的型號是否符合要求，以便及時糾正偏差。

2. 物流

L公司的國際發貨量大，需要與國際貨代公司緊密合作。該公司一般一個季度更換一次貨代公司。在季度交替時，偶爾混淆貨代拖慢進度。同一家貨代公司跟進所有的國際貨運，人力上非常吃力，導致海運單據交付晚甚至忘記操作。

L公司在招標貨代時，一般會選擇報價最低的一家，而不肯過多考慮貨代實力、服務質量和區域優勢。這導致船期時常拖延，貨物積壓，進而爆倉。甚至有時導致不得不低價清倉。

3.采購

L公司已經與數家原料供應商達成戰略合作，但是仍然受制于原材料大面積漲價和供應商供貨能力的影響。這導致有時開始生產但原料未到，沒有戰略儲備。有時來料型號和質量不同，導致產品輸出功率低，達不到要求，或者功率過高，造成成本浪費。均可導致交付延遲并增加成本。

四、供應鏈管理的改進建議

（一）生產的改進

為解決生產排產混亂和產出偏差的問題，利用電子商務技術，在公司內部建立線上系統，進行智能化生產安排。

利用該系統獲取有效的訂單需求，根據具體的交單時間和產品要求，進行智能化排產，避免人工失誤。生產時，商務人員使用該系統跟蹤生產數據，比如每一天自己的訂單生產了多少片光伏組件，產出的型號、參數、測試數據，產生多少片相近型號的副產品，并預測產出型號的比例。使用該系統查看產品追蹤信息，比如產品包裝的托盤號和箱號、追蹤序列號、貨車車牌號、海運的船名、提單號等。

從而方便及時開發訂單，處理副產品，節約成本并帶來額外效益。方便及時與客戶溝通調整產品交付，確保項目的合理完成。

為解決原料供應不足導致生產延遲的問題，配備專門人員調查和預警原材料價格的變化，儲備戰略庫存?；蛘邷p少原材料庫存，降低資金的占用，保持產品成本的穩定。光伏組件的售價受原材料價格影響巨大，尤其是硅料。截止到7月，今年最高點較今年初，硅料漲幅達到175%。光伏組價產品的售價漲幅超過20%。如果沒有硅料和其他主要原材料的戰略儲備，比如玻璃，EVA膠膜，二極管，接線盒等，產品售價即使持續上漲，也難以消化原料上漲的成本。

（二）物流的改進

物流的改進主要為第三方貨運代理公司問題的解決。在貨代的招標環節，避免總是相同幾家貨代應標的情況，而是廣泛考察貨代公司，尋找有特定優勢、服務質量好的高性價比公司。如果總是相同幾家應標，對L公司的貨運服務沒有提升，反而容易在客戶群中造成貨運服務不夠好的消極形象。

在合作環節，避免唯一一家貨代公司對接L公司的所有海外貨運，而是根據貨代公司的不同優勢，長期合作相應的區域。比如A貨代對東南亞的海運優勢更明顯，話語權更大，則用A貨代對接東南亞市場的貨運。從而避免貨代公司人力緊張，非優勢區域無法提供足夠優質的服務。最終有利于L公司交貨期的保證，提升客戶服務質量。

五、結論

（一）結論

本文通過研究L公司的供應鏈管理，發現外部和內部供應鏈網絡中個別環節的問題，主要包括第三方貨代物流公司的合作以及產品的生產問題。使用五力模型和價值鏈分析這兩種企業管理的工具，分析問題產生的環境和原因。從資源整合和運營能力相結合的視角，以提高整體供應鏈網絡的價值為目的，結合自身的實際工作，提出問題的改進建議。

（二）啟示

作為光伏行業第一梯隊的生產型企業，清潔能源產品的主力生產者之一，L公司的供應鏈管理問題不是個例。在價格相對壟斷，同時變化頻繁，競爭異常激烈的情況下，成本控制、交貨期的保證、產品和服務的質量好壞，將決定企業創造的價值。供應鏈網絡的建立、管理和運作的合理化、科學化，將促使企業合理地整合有限的資源，提高運營能力，控制質量、成本和交貨期，提高策略的靈活性，從而獲得競爭優勢。企業競爭實際就是供應鏈網絡之間的競爭。

（三）尚需進一步研究的問題

本文針對L公司供應鏈網絡的部分環節，運用相應的理論和工具進行具體問題的發現、分析和解決。提出的改進建議有待在實際工作中繼續進行長期驗證，并根據環境變化做出調整。由于篇幅限制，不再贅述驗證過程。

參考文獻：

[1]邁克爾·D·赫特，托馬斯·W·斯潘 著，朱凌，梁瑋，曹毅然 譯校，《組織間營銷管理》，（北京）中國人民大學出版社2006年4月第1版。

[2]王賽，《增長五線》，（北京）中信出版集團2019年4月第1版。

[3]姚建明，《戰略供應鏈管理》，（北京）中國人民大學出版社2014年10月第1版。

[4]姚建明，《戰略管理》，（北京）清華大學出版社2019年3月第1版。

作者簡介：

顧璐（1984-），女，漢族，河北保定人，研究生在讀，研究方向：企業管理。